巨人集团案例分析报告

巨人集团案例分析报告
一个拥有上亿资产的庞大企业集团由盛到衰的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清巨人究竟是一个怎样的企业，巨人应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个巨人时，企业的规划开始显得越来越重要。

巨人集团的衰落是因为在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，却采取过于激进的扩张战略，使其本身置于巨大的危机之中。

巨人集团的没落，是一个典型的民营企业过山车式的发展过程，有其成功的原因，也有其失败的因素，具体分析如下。

一、巨人集团成功的原因
（1）M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。

而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。

1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。

最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。

（2）有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。

92年，巨人公司由**迁至**，内外部环境更有利于发展。

93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。

（3）外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。

二、巨人集团的核心资源
在1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学**科技工贸发展公司电脑部。

他觉得M-6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元钱的情况下，史玉柱利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。

广告打出后13天即8月15日，史玉柱收到三笔汇款，巨人集团也从此起步。

巨人集团的核心资源就是M系列产品，1991年4月，**巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M6401汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。

1993年8月，几人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。

12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。

集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。

童年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。

三、多元化初期巨人集团的SWOT分析
多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊，
巨人在实行多元化战略时即获得利润，也给巨人集团带来了很多危害，以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行分析。

（1）巨人集团实行多元化的优势（S）在于：
当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团，1993年1月，巨人集团在北京、**、上海等地成立了8家全资公司，员工增至190人。

8月巨人集团发展到290人，在全国成立了38家全资子公司。

集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。

同年巨人实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

所以巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。

（2）巨人集团面临的威胁（T）是：
1993年是中国电脑行业蒙受外敌入侵的第一年。

随着西方10过组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始围剿中国市场，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。

（3）从内部优势来看（O）：
伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而巨人集团的财力优势为人集团的多元化发展提供了一个机遇，他决定抓住这一时机，一僚踏进房地产业。

（4）从内部劣势来看(W)：
在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。

由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入青春期出现了浮躁和混乱。

特别是1994年初巨人集团发生的两大是加速了巨人管理体制的变革。

一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。

（5）总结：
巨人集团当时的多元化战略，应采取稳步前进的多元化战略，当他决定抓住机遇，踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新的领域。

1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大，当然风险也越来越大，这就是大家了解到的巨人大厦最后的失败。

多元化要具有清晰的战略规划和目的，要拥有稳定的现金流，以支持企业在多个领域的发展。

四、巨人集团失败的主要因素
巨人集团失败的主要因素有四个：
（1）投资的失误：
一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。

做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证，巨人集团的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的窟窿，最终导致巨人因资金周转不伶而陷入停滞状态。

（2）资金结构的失误：
一方面是资金的流动性太差，过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。

这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。

另一方面是应收款或者说债权过大，巨人没有停止，没有修克时，这部分是资产，一旦出现了意外，这部分就变成零了。

（3）管理的失误：
巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。

比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额，责任、权利不协调，不配套，最终导致了管理失控。

二是货款管理混乱。

由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。

当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能度过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。

三是抓管理面面俱到，没有重点。

巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理的统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。

面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。

（4）企业文化的失误：
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。

当时，虽然巨人提出了要做东方巨人的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的气氛暴露出许多问题。

五、结论
总的来说，其中导致巨人集团陷入危机的最主要原因是投资的失误。

由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。

因此我认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，战略上本质是没有错误的，只是在实是战略的过程中战术上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。

当时巨人大厦的根基建在了断裂带上，也因此浪费了大量资金，延误了完工时间，这也是当时地质勘测时的失误，属于战术性失误。