交通项目评估与管理(第6章)讲述

项目管理过程示意图
目标分解 任务确定
启动
侧重需求分析
是否需要？
时间估算
计划
独特性
进度计划 资源计划（人、资 、设备、技术） 费用预算
可研、项目评估 定期检查 （三方面） 调整计划
控制
实施
编成计划文档（汇 总）
收尾
项目后评价
项目管理的特点
项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是
更注重于综合性管理，并且项目管理工作具有严 格的时间限制。 项目必须通过不完全确定的过程，在确定的期 限内完成项目的预期目标或目的，生产出确定的 产品。日程安排、进度控制常常对项目管理产生 很大压力。 具体体现在以下方面： 1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理 的工序或作业；

项目管理的要素（续）

项目组织。与其它组织一样要有好的领导、章 程、沟通、人员配备、激励机制以及组织文化 等，同时，项目组织还要有机动灵活的组织形 式和用人机制，可称之为柔性。项目的组织结 构一般有职能式、项目单列式和矩阵式结构。 其中，职能式结构有利于提高效率，项目单列 式结构有利于取得效果，矩阵式结构兼具两者 的优点。

影响项目组织结构的因素（续）
（2）国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。 （3）项目的经济合同关系与形式。 （4）项目管理的范围、以及项目的种类、规模、性 质和影响力。 来自项目管理组织内部的因素 （1）公司的组织管理模式与制度。 （2）公司的项目管理方式。 （3）公司内领导层及各部门之间的运作方式。 （4）公司对项目运作的理念与企业文化（成功关键）。
费用管理
项目计划
质量管理
项目实施
沟通管理
人力资源 管理
项目控制
冲突管理
项目收尾
风险管理
项目管理知识框架图
四、项目管理的基本职能
项目管理最基本的职能包括：计划、组织、协 调、评价与控制。 项目计划：根据项目目标要求，对项目范围内的 各种活动作出科学合理的安排（包括项目的任务 、进度和完成任务所需资源等） 。 项目组织与协调：组织包括组织机构和组织行为 （活动），具体职能包括：组织的设计、联系、 运行、行为与调整。 项目评价：目标评价、过程评价、后评价。 项目控制：对工程质量、费用与进度的控制。
交通项目管理的主要内容（续）
工程招、投标管理； 合同管理 ； 质量目标控制； 工程施工组织设计与进度管理； 工程费用管理（控制）； 线路养护与运营管理； 工程项目后评价。

第三节
项目组织与计划管理
组织是管理的一项重要职能（形式、行为 ）。其目的都是处理好人与人，人与事、物之 间的关系。影响项目组织结构的因素主要有二 大来源： 来自项目管理组织外部的因素 （ 1 ）国际通行的项目管理方法与惯例。发达 国家项目管理理论与实践相对比较先进，随着 社会经济交流与合作开展，在项目管理方面逐 渐形成了大家共同认可及遵守的国际惯例。
特点：有利于实现设计、采购、施工各阶段的合理 交叉与融合，避免了项目各阶段之间的协调矛盾 ，可提高效率，降低成本。但承包商要承担大部 分风险。
由专业机构进行项目管理
由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理 公司）代表业主进行项目管理是国际工程项目管 理的一种新的趋势。这种管理方式有两种： （ 1 ） PM （ Project Management ）方式，也称代 理管理。这种方式是按照合同约定，全过程代表 业主进行管理。 （ 2 ） PMC （ Project Management Contractor ） 方式，也称项目管理承包。这种方式是由业主聘 请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项 目进行集成化管理。 特点：由于专业机构有丰富的项目管理经验，不 仅可以大大减轻业主的负担，并且可以取得较好 的投资效果。
中国项目管理发展简况
最早起源于 20 世纪 60 年代华罗庚推广的“统筹
法”，现代项目管理学科的形成随此应用而发 展起来。 90 年代初我国成立了第一个跨学科的项目管理 专业学术组织机构 —— 中国项目管理研究会（ PMRC ），开展了一系列国际、国内学术交流与 培训活动，为推进项目管理专业化、国际化发 展奠定了基础。 2000 年美国项目管理学会 PMI 的国际项目管理专 业人员的认证进入我国。 2001 年下半年国际项目管理协会 IPMA 的国际项 目管理专业资质认证进入中国。
PM与PMC的主要区别

合同内容：项目管理服务（PM），不负责初步设计工 作；项目管理承包（PMC），除完成项目管理服务（ PM）的全部工作内容外，还负责完成工程初步设计。 合同风险：项目管理承包（PMC）的合同风险更大， 合同收益：PMC的合同收益比PM大。

对项目管理企业的要求：项目管理承包（PMC）对项 目管理企业的资质与能力等要求较高。
国际项目管理组织

美国项目管理协会PMI（Project Management Institution）:成立于1969年，于1984年开始实行 PMI的项目管理资格认证制度。其主要成员以企 业、大学、研究机构专家为主，它强调的是进行 项目管理所必须掌握的知识领域，是项目管理的 基础（项目管理知识框架图）。
BOT模式 即Build Operate Transfer模式（建造－运营 －移交或称建设－经营－转让）。 在这种模式下，东道国政府选择一批效益好 的工程项目，开放本国基础设施建设和运营市场 ，吸收国外资金，采取一系列的优惠政策鼓励投 资建设，授以项目公司特许权，由该公司负责融 资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在 特许期满时将项目移交给东道国政府。也可以将 已经建成的项目转让给国内外企业经营一定的年 限，实现以产权换资金等目的。

特点：可以多渠道筹资实现目标，吸收国外建 设经营管理经验。
二、交通项目管理目标与主要内容
管理目标: 核心就是运用现代管理技术，对交通 建设项目进行有效管理与控制，从而保证交通 项目“质量、进度、费用”三大控制目标，以 提高项目投资效益。 主要内容： 工程项目管理组织； 工程项目经济评价； 工程项目可行性研究； 概预算与工程定额；
二、项目管理要素
资源。包括自然资源和人造资源、内部资源和 外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和 人才(Man)、材料(Material)、机械(Machine) 、资金 (Money) 、信息 (Massage) 、科学技术 (Method of S&T) 和市场 (Market) 等，可以归 纳为若干个M。 需求和目标。通常可分为两类： -基本需求（必须满足）：项目实施的范围、质量 要求、利润或成本、时间目标、法规要求等。 -期望要求（附加获取）：对开辟市场、争取支持 、减少阻力产生重要影响。

国际项目管理协会IPMA（International Project Management Association）:创建于1965年（瑞士 ），到目前为止，共有32多个成员国。它强调的 是对从事项目管理的人所应具有的能力要素，是 对项目管理人员能力 进行综合考核评价的体系。
时间管理
项目营销
综合管理 采购管理
第六章
交通项目管理
本章主要内容
了解项目管理的发展、特点及主要职能；
理解交通项目管理的基本目标与 主要内
容； 理解工程项目管理要素与主要管理模式； 理解项目的组织与计划、招投标、合同及 三大目标管理内容与控制。
投资前期
（项目决策阶段） 可 行 性 研 究 | 项 目 准 备 阶 段 评 估 报 告 | 评 估 和 决 策 阶 段
收
项目工程实施和管理评价情况分析
1997年对国家重点项目70家亏损企业调查，平 均投资翻一番，投资严重失控； 2002年对5个大型磷肥项目调查，总投资从可 研的55亿元膨胀到182亿元，投资增加的三分 之二是由于政策（物价、汇率、利息）造成的 ，使项目固定资产严重虚增，企业难以生存， 全面破产。 5个大磷肥项目工期严重延误，从项目建议书 上报到项目开工6－7年，项目建设6－7年，投 入运营到达到设计能力15－20年？！ 等待A380 是近年最大的项目管理失败案例！
投资时期 （项目实施阶段） 工
生产时期 （运营阶段） 评 试
机 会 研 究 | 项 目 设 想 阶 段
初步 可行 性研 究 | 项目 选定 阶段
投 投 资 资
决 决 策 策
谈 判 和 签 订 合 同 阶 段
程 建 设 阶 段
施 运 工
交 交 工 工
验 验 收
转
阶 阶 段 段
生 产 经 营 阶 段
价 总 结 阶 段

第一节
项目管理概述
一、项目管理的概念与特点 是在一个确定的时间范围内，为完成一个既 定目标，通过临时性的专门柔性组织，对项目 进行科学有效的计划、组织、指导与控制，以 实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合 协调与优化的系统管理方法（新的管理方式与 学科）。 项目管理贯穿于项目的整个生命周期，它是 一种运用专门的知识、技能、工具和方法等对 项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的 管理手段，并在进度、费用和质量上达到预定 的目标。




第二节 项目管理模式与交通项目管理内容 一、项目管理基本模式

业主自行组织工程项目管理机构进行管理 我国建设管理多采用这种模式，由业主（或 建设单位）组建基建办、筹建处、指挥部进行 管理。力量不足时，再委托咨询单位承担一部 分前期工作，委托设计单位设计，委托施工单 位施工，但总是自己进行工程项目有关各方面 的协调、监督和管理。 特点：临时组建的工程项目管理班子，项目完成 后管理机构即解散，容易造成浪费和损失。
2）项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想 （把项目 看作是一个完整的系统，依据系统论“整体-分析综合”的原理进行优化管理） 。 3）项目管理的组织具有特殊性。 项目本身为一个组织单元，围绕项目来组织资源； 组织具有临时性； 组织可能是柔性的； 组织强调其协调控制职能。 4）项目管理体制是一种基于团队管理的个人负责制； 5）项目管理的基本方式是目标管理； 6）项目管理的要点是创造和保持一种有利于项目进展 的环境； 7）项目管理的方法、手段具有先进性、开放性。
项目环境。包括项目实施的内部环境和外部环 境。

三、 项目管理的发展
现代项目管理是第二次世界大战的产物（曼 哈顿计划），20世纪60-70年代主要应用于建筑 、国防、航天等少数领域，如阿波罗登月计划 等。目前已广泛应用于各个行业领域。 １．项目管理科学的发展 潜意识的项目管理：可追溯到古代至20世纪30 年代以前。如中国的万里长城和都江堰工程、 古埃及的金字塔等； 传统项目管理：20世纪30-50年代。开始有意识 、有目的、有计划地进行项目规划和控制（主 要是对工期和作业过程的管理）。
委托咨询公司协助业主进行项目管理 在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行 贷款工程项目等均采用这种模式。 业主委托咨询工程师进行前期的各项工作，待 工程项目评估决策后再进行设计，在设计阶段进 行招标文件准备，设计后通过招标选择设备和施 工承包商，与分包商和供应商单独订立合同并组 织实施。业主单位聘请咨询工程师或监理工程师 对工程进行监理。咨询工程师、监理工程师和承 包商没有合同关系。 特点：该模式长期、广泛地在世界各地采用，管理 方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；咨询设 计人员长期从事项目的咨询和管理工作，经验丰 富，协助业主管理有利于保证质量、进度和节约 投资。


设计－采购－建造（EPC）交钥匙模式 EPC即Engineering Procurement Construction 这种模式是在项目决策以后，从设计开始，经 过招标，委托一家工程公司对设计－采购—建设 进行总承包（也被称为交钥匙工程模式）。在这 种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调 总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、 费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完 成工程（甚至负责土地购置和项目融资 ）。
源自文库
项目管理科学的发展（续） 项目管理的推广和发展：20世纪50-70年代末
。大量运用科学技术手段，主要特征是开发 和推广网络计划技术（成本节约10~15%，工 期缩短15~20%，费用仅占总费用的0.1%）。
现代项目管理：20世纪80年代以来。把最初
的网络计划和控制技术与系统论、组织理论 、经济学、管理学、行为科学、计算机技术 等结合起来，成为一种管理系统科学。