企业战略管理之内部环境分析
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
企业战略环境分析(3篇)
第1篇摘要：本文通过对企业战略环境的全面分析，旨在帮助企业更好地认识外部环境，把握市场趋势，制定合理的战略规划。
通过对宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境的深入剖析，为企业的发展提供有益的参考。
一、引言企业战略环境分析是企业制定战略规划的基础和前提。
一个成功的企业战略，必须充分考虑外部环境和内部条件的相互作用。
本文将从宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境四个方面，对企业战略环境进行全面分析。
二、宏观环境分析1.政治环境政治环境对企业战略的影响主要体现在政策法规、政治稳定性、国际关系等方面。
我国政府近年来出台了一系列支持企业发展的政策，为企业创造了良好的发展环境。
然而，国际政治形势的复杂多变，也给企业带来了不确定因素。
2.经济环境经济环境是企业战略环境分析的重要方面。
当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，消费升级、产业结构调整、创新驱动等因素对企业战略制定具有重要影响。
同时，全球经济一体化趋势明显，企业需关注全球经济形势，把握发展机遇。
3.社会环境社会环境包括人口、教育、文化、价值观等方面。
人口老龄化、教育水平提高、消费观念转变等因素，对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注社会环境变化，调整产品结构，满足消费者需求。
4.技术环境技术环境是企业战略环境分析的关键因素。
随着科技的发展，新技术、新产品不断涌现，企业需紧跟技术发展趋势，加大研发投入，提升核心竞争力。
三、行业环境分析1.行业生命周期企业应关注行业生命周期，了解所处行业的发展阶段，制定相应的战略。
如处于成长期的行业，企业应加大市场开拓力度；处于成熟期的行业，企业应注重提高产品品质和品牌建设。
2.行业竞争格局行业竞争格局是企业战略环境分析的重要方面。
企业需了解行业内的主要竞争对手，分析其优劣势，制定有针对性的竞争策略。
3.行业政策法规行业政策法规对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注行业政策法规的变化，确保自身战略与政策法规相符。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理中的内部环境分析是为了了解企业内部的资源、能力和优势以及其运营效率和内部文化等方面的情况。
以下是一些采取的措施：
1. 组织内部数据收集和分析：对公司的财务报表、营销数据、人力资源管理数据等进行收集和分析，以了解公司的财务状况、市场份额、人才配置等情况。
2. 内部调查和访谈：通过与各个部门、团队和员工进行调查和访谈，了解他们对内部环境的看法、对自身角色和职责的理解，以及对公司的文化和价值观的认同程度。
3. 绩效评估：通过制定和实施绩效评估系统，对公司的各项关键绩效指标进行测量和评估，以了解公司在财务、市场、运营等方面的表现以及相关问题的存在。
4. SWOT分析：对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以识别内部环境中的潜在优势和挑战。
5. 内部文化观察：观察公司的内部文化，包括员工的合作氛围、领导风格、组织结构等方面，以了解公司内部的价值观和行为方式。
这些措施可以帮助企业了解自身的资源、能力和优势，并识别可能存在的问题和挑战，为制定有效的战略决策提供参考依据。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析
首先，企业内部环境的分析需要对企业的资源进行评估。
资源是企业
持续发展的基础，包括物质资源、人力资源和技术资源等。
在进行资源分
析时，需要对企业的资源种类、数量、品质和可替代性等进行评估，进而
明确企业资源的优势和劣势。
此外，还需要了解企业资源的配置情况，包
括资源的获取渠道、利用效率和管理方式等。
再次，企业内部环境的分析还需要对企业的组织结构进行评估。
组织
结构是企业内部资源和能力的组织方式和流通路径，包括机构设置、权责
关系和信息流动等。
在进行组织结构分析时，需要了解企业的组织形式、
层级结构和决策机制等，明确企业的决策效率和组织协作能力。
同时，还
需要对企业的组织文化进行评估，了解企业的价值观念、行为规范和组织
氛围等。
最后，企业内部环境的分析还需要对企业的创新能力进行评估。
创新
是企业发展的重要动力，包括技术创新、产品创新和管理创新等。
在进行
创新能力分析时，需要关注企业的创新动力、创新投入和创新成果等，明
确企业在市场竞争中的创新优势和劣势。
同时，还需要了解企业的创新机制、创新流程和创新文化等，以及企业的创新与市场需求的匹配度。
通过对企业的内部环境进行深入分析，可以发现企业的内外部优势和
劣势，为企业制定战略提供科学依据。
同时，通过与外部环境的对比和协调，可以确保企业战略的可行性和有效性，实现企业的可持续发展。
因此，企业在制定战略时应充分考虑内部环境的分析，以确定企业战略的目标方
向和实施路径。
企业战略管理企业内部环境分析
企业战略管理企业内部环境分析企业的内部环境分析主要包括对企业的资源、能力和文化进行评估和分析。
首先，资源是指企业拥有的有形和无形的资产，包括财务资产、人力资源、技术资源、物理资源等。
企业需要评估自身的资源是否充足，是否能够支持战略的制定和实施。
例如，企业是否有足够的资金支持战略的实施，是否有拥有创新能力的核心人才，是否有先进的生产设备和技术等。
只有当企业拥有足够的资源时，才能够更好地实施战略，达到预期的目标。
其次，能力是指企业所具备的进行项活动或实现项目标的知识、技术、技能和经验。
企业需要评估自身的能力是否与所制定的战略目标相匹配。
例如，企业是否具备研发新产品的能力，是否具备市场开拓和营销的能力，是否具备供应链管理和运营的能力等。
只有当企业具备所需的关键能力时，才能够在竞争中获得优势，实现战略目标。
此外，企业的文化也是企业内部环境分析的重要方面。
企业文化是一种共同的价值观、信念、态度和行为方式的集合，对组织成员的行为和决策产生重要影响。
企业需要评估自身的文化是否有助于实施战略。
例如，企业是否有开放、创新、合作的文化氛围，是否注重员工的参与和发展，是否有鼓励创新和适应变化的文化等。
只有当企业的文化与所制定的战略相一致时，才能够有效地推动战略的实施。
在进行企业内部环境分析时，企业可以采用一系列的工具和方法。
例如，可以利用SWOT分析来评估企业内部的优势和劣势。
SWOT分析是通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面分析，以确定企业在战略制定和实施中的内部优势和外部机会。
此外，企业可以利用价值链分析来评估企业的内部价值创造过程。
价值链分析是通过将企业的主要业务活动划分为一系列的环节，从原材料的采购到最终产品或服务的销售，评估每个环节的价值创造能力。
通过价值链分析，企业可以确定自身在价值创造过程中的优势和劣势，为战略的制定和实施提供依据。
企业战略管理—企业内部条件分析
企业战略管理—企业内部条件分析企业战略管理是指企业根据其内外部环境的情况，制定并实施一系列战略，以达到企业发展的目标。
其中，企业内部条件分析是战略管理的一个重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而确定自己的定位和选择适合的战略方向。
企业内部条件分析主要包括人力资源分析、资金资源分析、技术资源分析和组织资源分析等方面。
下面将从这四个方面对企业内部条件进行分析。
人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展至关重要。
在人力资源分析中，首先要对企业的员工数量和构成进行评估。
企业需要确保拥有足够的员工来支持其业务需求，并且这些员工必须具备相应的技能和经验。
同时，企业还需要评估员工的潜力和发展空间，以及员工的忠诚度和归属感。
这样可以帮助企业发现人力资源的优势和劣势，并提出相应的人才培养和激励计划。
资金资源是企业发展的基础，也是企业内部条件分析中需要重点关注的内容。
在资金资源分析中，企业需要评估自己的财务状况、资金来源和利用情况。
通过对企业的资金流动情况进行分析，可以了解企业的资金健康状况，并确定是否存在流动性风险。
此外，企业还需要评估财务管理水平和资金利用效率，以提高企业的盈利能力和资产回报率。
技术资源是企业在现代竞争中取得优势的重要因素之一。
在技术资源分析中，企业需要评估自身的技术实力、科研能力和创新能力。
企业应该建立专门的研发团队，不断进行技术研究和创新，以提高产品质量和降低生产成本。
同时，企业还需要关注技术产权保护和技术转移等问题，以确保自身的核心技术不被侵权和泄露。
组织资源是企业内部条件分析中需要重点关注的内容之一。
在组织资源分析中，企业需要评估自身的管理体系、组织文化和团队协作能力。
企业应该建立有效的组织结构和分工机制，明确各部门的职责和权力。
同时，企业还需要培养一支高效的管理团队和员工队伍，提高组织协作能力和执行力。
综上所述，企业内部条件分析是企业战略管理中的重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定合适的发展战略。
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解企业的内部环境分析是战略管理过程中的一个重要环节，它通过全面、系统地评估企业内部因素的优势和劣势，为制定战略和决策提供有力的依据。
本文将从企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面，对企业的内部环境分析进行讲解。
首先，企业资源是内部环境分析的重要组成部分。
企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和技术资源等。
物质资源指企业拥有的设备、原材料、产品等，人力资源指企业的员工和管理层。
财务资源指企业的资金和财务状况，技术资源指企业的研发能力和专利技术。
通过对企业资源的评估，可以了解企业在生产和经营过程中的优势和劣势，为战略的制定提供参考。
其次，组织结构和文化也是内部环境分析的重要内容。
组织结构指企业内部的各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
文化指企业的价值观、行为准则、管理风格等。
良好的组织结构和文化可以提升企业的生产效率和员工积极性，促进整体发展；而不合理的组织结构和文化则可能制约企业的发展。
因此，通过对组织结构和文化的分析，可以发现和解决内部存在的问题，提高企业的竞争力。
此外，管理制度和流程是企业内部环境分析的重要方面。
管理制度是指企业的规章制度和管理规范，流程是指企业的业务流程和信息流程等。
良好的管理制度和流程能够提高企业的效率和规范性，帮助企业实现战略目标；而不合理的管理制度和流程则可能导致资源浪费和决策失误。
因此，通过对管理制度和流程的分析，可以优化企业的管理方式，提高企业的竞争力。
最后，企业的内部环境分析需要结合外部环境分析进行综合评估。
外部环境包括行业竞争、市场需求、政策法规等因素。
内外环境的综合分析可以从全局上了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供科学依据。
综上所述，企业的内部环境分析是战略管理的一个重要环节。
通过对企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面的评估，可以了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供指导。
同时，内部环境分析需要与外部环境分析相结合，以全面了解企业的竞争环境，制定合适的战略。
公司战略管理企业内部环境分析
公司战略管理企业内部环境分析1. 概述企业内部环境分析是公司战略管理的关键部分，通过评估和分析企业内部的资源和能力，有助于确定组织的优势和劣势，对战略决策起到指导作用。
本文将对公司战略管理中的企业内部环境进行全面分析。
2. 组织结构和文化公司的组织结构和文化是企业内部环境的重要组成部分。
组织结构决定了权责关系、信息流通和决策层级。
而企业文化则涵盖了价值观、行为规范和工作氛围等方面。
一个有效的组织结构和积极的企业文化能够促进团队合作和员工激励，提高组织绩效。
3. 人力资源管理人力资源是企业的核心竞争力之一，对于战略管理至关重要。
人力资源管理包括员工招聘、培训发展、绩效评估和激励机制等方面。
一个优秀的人力资源管理系统能够吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作满意度和生产力。
4. 财务管理财务管理是企业内部环境中的另一个关键要素。
通过对财务状况的全面分析和资金的合理运用，企业能够做出明确的财务决策。
财务管理涉及资金流入流出的预测和控制、财务报表的编制以及投资和融资的决策等方面。
良好的财务管理有助于提高企业的盈利能力和财务稳健性。
5. 产品和服务质量产品和服务质量是企业在市场竞争中的重要因素之一。
通过对产品和服务质量的检查和改进，企业能够提高顾客满意度，增加市场份额。
同时，良好的产品和服务质量也可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高市场竞争力。
6. 研发与创新能力研发与创新能力是企业保持竞争优势的关键。
在快速变化的市场环境中，企业需要不断推出新产品和服务，满足顾客不断变化的需求。
通过加强研发与创新能力，企业能够提高产品的竞争力，拓展市场份额。
7. 操作效率和流程管理高效的操作和流程管理能够提高企业的生产效率和运营效益。
通过优化业务流程和引入信息技术等手段，企业能够降低成本、提高资源利用效率。
同时，有效的流程管理有助于减少错误和延误，提高客户满意度。
8. 供应链管理供应链管理是企业内部环境中的重要组成部分。
企业战略管理第三章 内部环境分析
一、内部环境概述 二、内部环境分析方法 三、企业资源构成 四、企业核心竞争力 五、内部环境评价技术
一、内部环境概述
★一个企业的内部环境主要包括其财务状况、 产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研 发能力、人力资源状况、组织结构、企业既往确定 的战略目标和曾经采用过的战略等。
内部环境分析程序： ① 通过对影响企业经营状况的主要因素进 行调查，找出内部战略要素。 ② 运用相关分析方法，明确企业各内部战 略要素的作用，确定关键要素。 ③ 利用上述分析结果，结合企业外部环境 的分析，确定企业的战略曲线法
经验效益：在生产某种产品或提供服务的过程中，随着经验 （累计产品产量）的增加，生产单位产品的成本会随之下降。
价值链分析法
价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品
起辅助作用的各种活动的集合。
支 持 活 动 价 值 链 分 析 法
企业基础结构（财务、计划等）
人力资源管理 技术开发 采购活动 边
际
利
内部 后勤
企业 运营
外部 后勤
营销 销售
售后 服务
润
主要活动
三、企业资源构成 人力资源：员工教育、技术水平、专 业资格、 工资水平、创新意识、敬业精神。 有形资源：财务资源、实体资源、组织资源。 无形资源：技术资源、商誉。
四、企业核心竞争力 企业核心竞争力 ：居于核心地位并能使企 业超越竞争对手并获得较大的利润的要素 作用力，具体来说就是组织的集体学习能 力和集体知识，尤其是如何协调各种生产 技术以及如何将多种技术、市场资源和开 发活动相结合的能力和知识。
案例材料
西尔斯公司的核心竞争力
Our core competence is
企业战略管理中的环境因素分析
企业战略管理中的环境因素分析在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想取得成功并保持可持续发展，有效的战略管理至关重要。
而环境因素分析则是企业战略管理过程中的关键环节。
企业所处的环境如同一个复杂多变的生态系统，包括内部环境和外部环境，这些因素相互作用，对企业的战略决策和运营产生深远影响。
一、企业内部环境因素企业的内部环境是指企业自身所拥有的资源、能力和核心竞争力等。
首先，人力资源是企业内部环境中的核心要素之一。
员工的素质、技能和工作态度直接影响企业的生产效率和创新能力。
一个拥有高素质、富有创造力和团队合作精神的员工队伍，能够为企业的发展提供强大的动力。
其次，财务状况也是企业内部环境的重要组成部分。
企业的资金流动性、盈利能力、偿债能力等财务指标反映了企业的运营状况和财务健康程度。
良好的财务状况为企业的战略实施提供了资金支持，而财务困境则可能限制企业的发展战略选择。
再者，技术能力和创新水平决定了企业在市场中的竞争力。
企业是否拥有先进的生产技术、研发能力以及对新技术的应用能力，影响着产品的质量、成本和市场适应性。
此外，企业文化对企业的内部环境也有着潜移默化的影响。
积极向上、开放包容的企业文化能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力和向心力，促进企业战略目标的实现。
二、企业外部环境因素企业的外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境因素涵盖了政治法律、经济、社会文化和技术等方面。
政治法律环境对企业的经营活动具有重要的规范和约束作用。
政府的政策法规、税收政策、贸易政策等都会直接影响企业的运营成本和市场准入。
例如，环保政策的加强可能促使企业加大在环保技术方面的投入，以符合法规要求。
经济环境包括宏观经济状况、经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率等。
经济的繁荣或衰退会影响消费者的购买能力和市场需求，从而影响企业的销售和利润。
社会文化环境则反映了社会的价值观、风俗习惯、人口结构等因素。
消费者的消费观念、生活方式的变化以及人口老龄化等趋势，都为企业提供了新的市场机会或带来了挑战。
企业战略管理第三章内部环境分析
3.5.2.可持续竞争优势
难以替代的或者过时的
新技术对原有技术的替代 新材料对原有材料的替代 新渠道对原有渠道的替代 新设备对原有设备的替代
竞争优势的学习和模仿成本
什么使模仿核心能力的成本提高?
特殊的历史条件
在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这 种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿
核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍 企业对环境变化进行反应的阻力
战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞 争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去 成长能力
3.5.3建立核心专长与战略性外购
资源外部化
——某些内部活动从对外发货商购买的战略选择
企业基础设施
支持
人力资源管理
活动
实物资源 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平；
人力资源 企业员工的数量以及素质、知识和能力结构
技术资源 企业的专利、商标、版权和商业秘密
无形资源
关系资源
企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益 团体的关系
声誉资源 品牌和企业的声誉
• 企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的 经营和管理领域
支持 活动
人力资源管理
技术开发
科研开发
采购管理
企业经常将部分价值链活动或内 部职能委托外部专业单位完成。 这种做法称之为资源外部化。
采购管理
资源外部化往往更有效率。
服务
对内供应 制造运营
对外发货
市场营销 & 销售
Inbound Logistics 市场营销 & 销售
基本 活动
什么是资源外部化的合理根据?
整合能力：将企业内部和外部各种资 源和能力动态整合、优化配置和发挥 组合优势的能力
《企业战略管理》企业战略内部环境分析
（一）收益力 （二）市场地位 （三）生产率 （四）产品领导力 （五）人力能力的开发 （六）员工态度 （七）社会责任 （八）短期目标与长期目标的平衡
编辑课件
企业战略内部环境分析
第二节 企业战略能力分析
三、企业核心能力分析
（一）核心能力的概念
核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能 力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能 和有机结合多种技术流的学识。
优势—S 1.1985—1987年产品的质量提供 35% 2.劳动力成本比福特和通用低 3.它在航天工业中是行业领先 4.它的盈亏平衡点从2400000辆降 为1500000辆 5.它拥有50%的小型面包车市场 SO战略 1.购买一个航开工业公司 2.增加出11。50%小型面包车
ST战略 1）增长广告费50%
优势—S 1.列维的资本雄厚 2.广告效果很好 3.戴维·亨特是一个很成功的名牌
产品
机会—O 1.消费者日益喜欢高档服装 2.列维公司占领43%的牛仔服装市 场 3.凯马、威马和其他大零售商目前
未经营列维产品
SO战略 1.开发产品（增加戴维·亨特系列 产品） 2.前后联合（将凯马、威马公司变
成分销商）
编辑课件
企业战略内部环境分析
第三节 SWOT分析
（二）SWOT分析法应用举例
编辑课件
企业战略内部环境分析
第三节 SWOT分析
某汽车公司的SWOT战略组合图
机会—O 1.美元贬值 2.航天工业每年增长20% 3.消费者税后收入每年增加8% 4.利息率下降 5.通用的一种新车计划遇到问题
威胁—T 1.外国汽车增加了对美国市场的占 有 2.中东的不稳定局势使油价上升 3.福特有一种很好的新汽车推出
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食品行业渗透率比较高的品类有：酱油/ 蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、植 物油、膨化食品等，均高于80%，其中酱油/ 蚝油、牛奶和饼干达到96%以上。但巧克力 饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、黄油、 奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，平均 40%左右，其中巧克力饮料和麦乳精的渗透 率最低，仅为10%左右。
方便面：2006年全国C5（前5名品牌）总 体集中度为77%。其中，康师傅总体占有率高 达42%，统一虽然成为老二却仅为14％，然后 是华龙，约9.5%，再下来是福满多和今麦郎， 分别为7.5％和4.4％。然而，按区域划分集中 度亦不同：西部区最高，C5接近90%,而在南 部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会 城市的集中度高于平均水平，达到81％，地 级市和县级市没有多大区别。
牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中， 蒙牛的总体占有率为29%，伊利21%，光明 7.6%，其他两个品牌占有率已经很小，分别约 为2.6%。从这个数据看，牛奶市场老大、老二 的地位已经很稳固，整个市场正从“三分天下” 逐步转向“二分天下”。按区域划分，牛奶C5 的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最高， 达到72%，西部区最低，仅为40%。而且，按 城市规模也和方便面相反，省会城市集中度为 58%，而地级市和县级市分别为66%和64.6%。
自动化系统 元件设计 机械设计 信息系统 市场研究 服务手册
❖第一步：新产品开发计划 ❖第二步：开发组织 ❖第三步：开发过程 ❖第四步：开发效果
❖生产过程 ❖生产能力 ❖库存 ❖人力 ❖质量
❖ （一）产品竞争能力 ❖ 指标一：产品市场地位 ❖ 指标二：产品收益性 ❖ 指标三：产品成长性 ❖ 指标四：产品竞争性 ❖ 指标五：产品结构性
❖（二）销售活动能力分析 指标一：销售组织分析 指标二：销售绩效分析 指标三：销售渠道分析 指标四：促销活动分析
最终产品 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
业务１
业务２
业务３
业务４
核心产品１
核心产品２
核心能力１ 核心能力２ 核心能力３ 核心能力４ 核心能力——竞争力之源
辅
人
力
资
术
开
购
生产 活动
外部 市场 运营 营销
基本活动
盈 发
售后服务 利
企业价值链
一：企业的资源分析 二：企业的能力构成 三：企业的核心竞争能力 四：企业内部环境分析的方法
❖企业资源包括： 有形资产 无形资产 人力资源
资源
有形资产 无形资产 人力资源
物质资源 财务资源 技术 商誉 文化 专门知识 交流和沟 动机 与技能 通能力
企业资源的分类
❖ （一）财务资源 ❖ 1：未分配的利润 ❖ 2：股票发行 ❖ 3：贷款 ❖ 4：租赁 ❖ 5：调整应收和应付款项 ❖ 6：出售资产
❖ 日化行业品类差距最大。渗透率比较高 的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、 护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生 巾，均高于80%，其中最高的是纸巾和牙膏， 接近100%。渗透率比较低的品类有：洗发膏、 摩丝、卫生栓/棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空 气清新剂、洗手液/消毒水、染发剂和发胶等， 均低于60%，其中最低的是卫生栓/棉条、洗 发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足10％ 且呈下降趋势。
❖ （三）市场决策能力
❖ 从品类发展上看
牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤 品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉 和豆奶粉）8大品类占据全国FMCG消费金额的 58%。其中，牛奶品类增长率约31%,白酒增长 率约22%，成为规模庞大、成长显著的两大品 类。
❖ FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首 字母缩写，代表快速消费品。快速消费品 (FMCG, Fast Moving Consumer Goods)，指 那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者 需要不断重复购买的产品，涉及食品、饮料、 化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸等多个行 业。典型的快速消费品包括日化用品、食品 饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通 常也可以归为此类。
❖2：商誉的内容 ❖企业的生产经营能力 ❖品牌信誉 ❖商业道德
❖3：商誉的特征 ❖复杂性 ❖长期性 ❖依附性 ❖经济性
❖（三）企业文化资源 ❖企业文化现状 ❖企业文化建设 ❖企业文化特点
❖1：创造价值 ❖2：稀缺性 ❖3：难于模仿 ❖4：有组织
资金？ 技术？ 品牌？ 人才？
包括： ❖研发能力 ❖生产管理能力 ❖营销能力 ❖组织效能
❖（二）物质资源
物质资源是企业从事生产的基 础，它包括企业所拥有的土地、 厂房、机械设备、运输工具、办 公设施、企业的原材料、产品、 库存商品等。
❖（一）技术资源 1：联合开发新技术 2：委托开发 3：引进技术 4：购买专利
❖ （二）商誉资源
❖1：含义
❖ 一家企业由于顾客信任、管理 卓越、生产效率高或其他特殊优势， 而具有的企业形象，它能给企业带 来超过正常收益率水平的获利能力。
洗发水：全国C5总体集中度为51%。其 中，飘柔18%，海飞丝14%，潘婷10%，舒蕾 4.5%，力士4%。按区域划分，东部区集中度 最高，达到57%，南部区最低，为45%。按 城市规模划分，省会城市的集中度高于地、 县级城市，达到58%，地级市和县级市分别 是48%、46%。
❖ 什么是核心竞争力？
❖ 从区域分布上看
无论是饮料、食品还是日化，北部区 （黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、 河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、 重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。 其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。 这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山 东、辽宁等人口大省被划归北部区有一定的 关系。
企业基础建设 人力资源准备
技术开发 采购
混合技术
葡萄购买规模
后向整合至瓶 大批量运输
装工序
至超市场货
高速瓶装生产 仓
全国广告规模 经济 由于规模和目 标销售队伍的 利用率
内部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务
加罗公司葡萄酒成本优势的来源
利 润
利 润
人力资源准备
企业 招聘培训
基础 设施 招聘 招聘 利