广告公司如何控制成本(下)知识讲解

广告公司如何控制成本（下）

广告公司的成本，作者大致将其分为三大类来讨论。其一是广告公司为其客户所花费的第三方（媒体与制作供应商）成本；其二，为广告公司之人事成本；其三，则为广告公司除人事成本之外的一切的营运成本。

第三方供应商成本的控制

广告公司的主业是代理（Agency），无论策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买等，均是受“客户”委托进行。实在应该把客户改名为“主户”，广告公司正名为“代理”才能名副其实。广告公司的收入，在创意制作上不过为客户所支出的第三方供应商费用7%〜12%；在媒体计划与采购买上不过媒体净花费额的4%〜6%。由此可见，广告公式实在是过路财神。百分之八、九十以上的花费均是为客户而支出的。因此，对于第三方供应商成本的控制实在是广告公司立业之本。在这方面做得好的广告公司更应该广为客户宣传，以增加自己的竞争力并提高与客户谈判广告公司佣金的筹码。

既然是“代理”，当然是受客户之命而行为。然而，客户通常都会要求广告公司了解客户公司、产品各方面的需求（Requirement），提出广告制作与媒体的各个方案，并期望这些方案是成本最少、效益最大的。所以，成本控制的第一步便是在广告公司内部，建立起一个内部检查机制，在给客户重要提案之前，能有第二意见（Second opinion）的审查或抽查，当然，这个机制可以与广告公司的品质管理合二为一。许多广告从业者看到这个建议或许或哈哈一笑，指出书生之见，在分秒必争、真刀真枪的广告战中，如何能有时间与成本做品质的审查呢？然而，作者认为此机制十分必要，只要每5件、10件、20件案子中能抽查1〜2件，就能产生极大的教育作用，让员工时时提高成本控制的警觉性，以免养成中低层员工客户是冤大头、笨蛋的概念。在抽查机制中当然要特别注意供应商的选择与比价。广告公司总经理应该身为己任，与财务总监一起，将腾出至少10%的工作时间来完成此项任务。

客户不一定都是选择成本最低的方案，质量、感觉、时效、可信度等都是客户要考虑的因素。一旦客户已经确定方案，并且书面批准，广告公司的任务便是忠实地为客户执行这个方案（如此方案时间较长，广告公司有责任随时提出Alternative意见），将成本确实控制在批准的制作报价单或媒体计划内。在方案执行完成后，更应该及时地向客户提供一定的批准额度与实际发生费用的比较报告，已争取客户信任，并帮助客户便于其管理总体的广告预算。

广告公司应集中众多客户的采买力量，尽量向第三方供应商争取最低的价格，一降低客户的广告成本。在媒体方面，广告公司成立了特别的采买与摊牌队伍来做这项工作。由于其十分专业，且涉及各广告公司的基本策略，作者在此文中将不深述。然而，作者认为在一个主要供应商谈判时，价格（包括折扣）达成某个定量的返点、付款条件保证（例如广告公司对媒体保证一年不少于某个量）等，往往在一定程度上是可以互相转换的，所以成本控制在此应作为一个通盘的考量。往往许多采买经理只注重价格与返点，而牺牲了付款期限，造成广告公司现金周转上的困难。执行上，在每年与主要供应商谈判时，应预先做好谈判计划与不同组合的评估，如此，一方面可以达成最有效的成本控制，另一方面加强了广告公司的内部控制。

通常有一些现金较紧张的供应商愿意提供较好的先进折扣，带来了广告成本大幅降低，广告公司应依照与客户合约的条件，或及早通知客户此等先进折扣、或自己准备一些机动现金来为客户创造利润，特别注意在每季末或年底，中国的许多媒体是以“实收广告费”作为考核广告业务的依据，在此时，如广告公司有计划与各媒体协商推行现金折扣，当收事半功倍之效。

由于中国有营业税、外汇管理办法，以及关税等有关税费与规定，如果广告公司对相关规定不熟悉，就无法替客户作出合理合法的税务规划，造成不必要的费用增加。例如，拍电视广告时，可以让拍片商（Production House）以及后期制作商直接向客户发单收费，而不必由广告公司转发，广告公司的收费单（Invoice）仅有佣金一项，如此可以在第三方费用上节省，造成近一成广告制作成本的降低。对于广告业务量大的客户，如宝洁、联合利华等，更可以要求要求一些常用的供应商直接按月结方式与客户结算，以达成合法避税减低成本的目的。人事成本的控制

广告公司的人事成本一般说来占净收入的50%－60%。有时在公司成立之初、或主要客户有变动之时，也可能会高一些，但不应该是常态。广告公司的总经理、创意总监可视为这个公司“基础设施”的一部分（见“广告公司如何盈利”一文）。这些人是不可少的，而对他们能力的要求也应该是最高的，万不可用低价的庸才来担任，因此，只有在技术与合约谈判上，找出公司与个人都能接受的方案。比如说，这些人的收入高，一定的税务规划，在合法的前提下应予考虑。再者，应尽量增加这些人员奖金及红利与固定薪金的比例。

对于其他前线人员（策略计划内、创意制作、每天计划与采买）人事成本的控制，首先是建立起广告公司的成本会计制度，即对广告公司最大的资源——“人

的时间”建立起一个报告与监测制度，将每位员工在不同客户及广告项目的时间与活动列出，并由部门负责人签字批准，而财务部根据时间报表与员工工资核算花在每一客户上之人事费用，进一步加入客户所花费之营运费用，与从客户所收取之佣金与月费，即可制得“客户利润表”（Client Profitability Report）。广告公司依据公司的策略可对每一客户制定不同的人事成本指标，但一般说来应将直接人工成本（总经理、财务部、人事部等为间接人工成本）控制在客户收入的35%以内。当广告公司发现对某客户人事成本有过高状况时，应首先深入调查是否内部工作程序有效率、人事配置是否合理（有的创意总监喜欢自己美工绘图，虽然可能质量较佳，但同样的工作由人事成本较低的其他人员也可以完成得不错）。如果工作程序是有效率的，人员配置也是合理的，而客户利润表仍然是亏损，通常来说都是因为客户有特别要求，需要大量的加班或需要用更多的人员，此时，不妨与客户开诚布公地讨论，要求找出一个双方都能接受的价格或服务内容。

员工时间表中，应当有一定的时间用于学习、行政工作（Administration）、休假等，所谓“非客户性时间”（Non-billable House）。普通应该是总时间的15%－20%为正常，如果此类时间比重过高，显然有人浮于事的可能，不如考虑将一些职位转为兼职。由于对时间有记录，部门管理也容易因此及早发现问题，对部门人力资源也能作更有效的配置。

时间表虽然非常有用，但仍是一个事后的概念。人力资源的特性是一旦闲置就浪费而不可能弥补。许多公司因此在创意部有工作交通（Traffic）功能的设立，提前为不同的创意工作配置相应的创意人员，作者认为Traffic的工作排期概念事实上可推广用之于其他的业务部门，将时间的管理防在一个“事前”的位置上。一旦人力资源的“时间”得到有效的管理，人事成本自然也就得到了控制。

以上谈到了对于业务部门的人事成本管理，对于所谓的后勤部门，如人事、行政、财务、工厂等又应如何管理呢？作者认为这些部门与人员同样也是公司“基础设施”的一部分，在某一营运能力水平（Capacity Level）上，其成本的弹性是有限的。以作者经验来说，后勤部门人事成本应占总人事成本的12%－18%左右。同时随着社会分工的多元化，许多这些后勤部门所提供的服务也都有专业公司可以提供，管理者应至少每年仔细研究哪一些工作可以外包，哪些工作可以在部门内做。例如，电脑系统的日常维修、疑难解答等，外包可能便宜而又服务好；又如，许多人事档案、大病统筹、住房公积金等对政府部门的业务，可考虑外包给专业公司。

人事成本中还有两项值得特别注意。首先是临时雇员（Freelancer）的聘用