业务流程管理规范化的技术和方法(ppt 127)

没有交叉流程
所谓交叉流程是指，两个不同的流程 本来都是服务于各自的目标的，并且符合 流程目标单一而明确的原则要求。但这两 个流程运行完成一部分之后，各自所服务 的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。
✓ 一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树 系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；
✓ 二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使 流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移 变化。
企业管理的整合
结构式整合
有机式整合
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
序
市场经济的发展推动了企业管理的发展
在市场经济条件下，商品的供给者 和需求者都是利益独立、责任完全的经 济活动主体。企业作为商品――包括产 品和服务――供给者，必然要通过企业 管理来寻求，并实现自身的最大利益。 因此，它必然会随着市场经济的发展而 发展。
社会生产力的发展带给市场 经济的性质的变化
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序
管理学界的“革命论”
“管理革命”说
管理的发展只有丰富和多样化，没有革命
管理没有所谓最好的形式， 只有最适应的形式。管理形式的 发展是随着人类社会的发展而发 展的。人类社会的发展并不能改 变人的本性，而仅仅是改变人所 赖以存在的环境。
没有流程管理难免发生的六个问题
➢ 管理授权陷入两难。 ➢ 工作目标失控。 ➢ 工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。 ➢ 工作主辅不分。 ➢ 企业内部工作目标模糊。 ➢ 工作秩序混乱。
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
序
流程知识和操作技能培训 企业业务流程归纳清理 流程分析方法选择 分析设计履行、再造 制度文件建设
流程知识和操作技能培训阶段的工作
企业业务流程归纳清理阶段的工作
流程分析方法选择阶段的工作
分析设计改造、再造阶段的工作
科层等级管理的六个特征
职能分工管理的六个特征
自主参与管理的八个特征
流程管理的九个特征
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
作用 流程结 构管理
➢ 界定不同流程之间的关系。
➢ 保证流程之间的衔接能在刚 好需要其结果时提供结果。
流程活动管理
流程活动价值分析，即 分析确定各项活动的作用和 价值贡献，这是对流程进行 改进和再造的前提。
关键
流程活动管理也就是通过对每个 流程的每个活动进行分析，以确定其 价值贡献后，消除无价值贡献的活动， 简化繁琐而其价值贡献小于其投入的 活动，合并贡献不抵其投入的活动， 强化其价值贡献大的活动。
➢ 什么上游流程？什么是下游流程？在企业 流程集中，其相对关系如何？
流程之间 衔接恰当
在一个主导流程之下，往往总是可以分 为多个层次的支持性流程。每个层次的支持 性流程，既是相对独立的一项工作，又是在 一项更大工作之下的一个支持性工作。这项 大的工作的完成是建立在各项支持性工作都 在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式 完成为前提的。这就要求每项支持性工作所 构成的流程，必须在设计上就进行严密的规 划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
主讲人：舒化鲁
企业业务流程管理规 范化 的技术和方法
电话：010-
5—1、企业管理上的革命——流 程管理
5—2、流程结构管理
5—3、流程活动管理
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
序
业务流程的两个特征
➢ 强调把人们关注的焦点定位于企业发 展的目标上，而不是笼统地关注企业 的运行，注重的是企业运行的结果， 不是运行的过程。
➢ 强调把企业运行与客户价值连接起来， 让企业的运行都只是服务于客户需求 的满足，并最终通过为客户价值提供 满足来实现企业价值的增殖。
业务流程与工作流程的四个区别
必然造成有功相互争 夺，有过相互推诿的局面 。
流程层次 结构合理
要解决的问题：
➢ 什么是高位势流程？什么是低位势流程？ 企业流程集中，相互之间，哪些流程相对 哪些流程是高位势流程或低位势流程？
➢ 什么是主导流程？什么是支持性流程？在 企业流程集中，其相对关系如何？
➢ 什么上层流程？什么是下层流程？在企业 流程集中，其相对关系如何？
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
❖ 流程服务目标明确； ❖ 没有重叠流程； ❖ 没有交叉流程； ❖ 流程之间衔接恰当； ❖ 流程层次结构合理。
流程服务目标明确
在企业内部任何一个细小的 子流程，都必须有自己特别服务 的目标，不能是对什么目标的实 现都有帮助，或者是对什么目标 的实现没有明确的具体作用。
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序
流程管理的两大内容
❖流程结构管理 ❖流程活动管理
流程结构管理
两方面工作
在企业这个综合性大流 程中，不同层次、不同性质 的子流程相互之间，以及低 层的子流程与高层流程之间 如何进行衔接，以防范和舒 解企业运行中的瓶颈流程。
5—2、流wk.baidu.com结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
企业业务流程与企业目标功能作用系统有 完全的对应关系，并且每一个子系统都对应于 相应的客户价值的满足和企业价值的增殖。如 果我们从每个子系统的目标功能作用来分析界 定其子流程，那么，企业业务流程的结构也就 完整地勾画出来了。表5－4是对整个企业的基 元子流程所进行的分析。一般而言，一个成规 模的企业大致都包含这样97个基元子流程。但 因为企业的行业不同、经营方式不同，可能有 自己特有的一些子流程。
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序
激动人心的梅地亚中心
秦池酒厂
1995年 6666万夺得当届标王
奇迹般 的利润
1996年 3.212118亿夺得当届标王
?
人类理性的倒退程度，让人一再估价不足
空留豪气，“英雄”气短的秦池末日
3.2亿的广告费，从哪里来？ 谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿 喝广告。 最后，秦池酒厂1997年实现的销售 收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。 秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖 欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍 卖，秦池彻底地走上了不归之路。
序
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
表5－３ 企业内部子系统与企业不同价值的对应关联关系列表
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
序
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
➢ 短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率， 并因此对企业长期发展造成危害。
➢ 发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产 量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。
其根本原因是什么？
就是他们的经营没有把客户的价 值放在心上，没有以企业的价值为核 心来组织企业的经营。用专业化的术 语讲，就是没有流程管理，没有对企 业的业务活动进行流程分析，使人们 明白，只有为客户创造价值的活动才 能实现企业自身的价值。
秦池人英雄悲剧的原因分析
秦池首席顾问的观点
➢ 传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人 始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长 战略”的层次。
➢ 过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的 局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。
➢ 企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发 展规模的矛盾。
➢ 与企业价值的关联关系不同； ➢ 流程活动标准要求的决定主体
不同； ➢ 活动考核标准不同； ➢ 活动主体相互之间的关系不同。
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
制度文件建设阶段的工作
5—1、企业管理上的革命 ——流程管理
5—2、流程结构管理 5—3、流程活动管理
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
没有重叠流程
所谓重叠流程就是几个流程都 有相同的服务目标，但因为服务目 标的途径和过程不同而被当作几个 独立的流程保留，结果是造成重复 投入和浪费。
这种情况的发生一般与企业 组织架构设计没有突破条块分割 局面有关。
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
表5－4企业业务流程与企业目标功能作用 系统的对应关系表
续表5－4
续表5－4
续表5－4
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
没有流程管理的惊人低效益
哈默的发现：
企业价值离不开但又不等于客户价值
企业作为系统与作为流程的内部关 系对应分析
5—2、流程结构管理