业务流程管理规范化的技术和方法(ppt 127)
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企业业务流程管理ppt课件
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1.5 企业的基本流程
1.5.3 按流程实现的功能划分
(1)战略流程 (2)经营流程
经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、 满足顾客、顾客支持、收付款等。
经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生 产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。 (3)保障流程
保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人 力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财 务管理等。 (4)基础结构
④ 总经理负责协调各个事业部的财务活动。
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1.2 业务流程的基本概念
1.2.1 什么是流程
① 哈默(M．Hammer)——企业业务流程是把一个或多个输入 转化为对顾客有用的输出的活动。
② 哈默——企业业务流程是指企业集合各种“原料”，制造 出顾客所需要的产品的一系列活动。
③ 达文波特(T．H．Davenport)——企业业务流程是跨越时间 和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入 和输出。
企业的业务流程是为完成某一任务而设置的。任何任务 都有一个目标；目标不同，流程也不一样。
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1.3.2 整体性
企业的业务流程是由活动构成的，一个流程至少是由 两个活动以一定的方式联结起来组成的。流程是有边界的， 有起点，也有终点；边界以外定义为流程的环境，有输入 和输出。流程的任务就是将输入转化为特定的输出。
.
1.4.2 活动
3. 活动的相对性 在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的
方式，又是低层次流程目标的实现结果，这就是活动的 相对性。
工作——>基本活动——>动作 ① 工作(任务)是通过某些活动或工作方式而形成的一定的 结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程。 ② 动作是单个或特定的操作方法。
1.5 企业的基本流程
1.5.3 按流程实现的功能划分
(1)战略流程 (2)经营流程
经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、 满足顾客、顾客支持、收付款等。
经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生 产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。 (3)保障流程
保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人 力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财 务管理等。 (4)基础结构
④ 总经理负责协调各个事业部的财务活动。
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1.2 业务流程的基本概念
1.2.1 什么是流程
① 哈默(M．Hammer)——企业业务流程是把一个或多个输入 转化为对顾客有用的输出的活动。
② 哈默——企业业务流程是指企业集合各种“原料”，制造 出顾客所需要的产品的一系列活动。
③ 达文波特(T．H．Davenport)——企业业务流程是跨越时间 和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入 和输出。
企业的业务流程是为完成某一任务而设置的。任何任务 都有一个目标；目标不同，流程也不一样。
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1.3.2 整体性
企业的业务流程是由活动构成的，一个流程至少是由 两个活动以一定的方式联结起来组成的。流程是有边界的， 有起点，也有终点；边界以外定义为流程的环境，有输入 和输出。流程的任务就是将输入转化为特定的输出。
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1.4.2 活动
3. 活动的相对性 在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的
方式，又是低层次流程目标的实现结果，这就是活动的 相对性。
工作——>基本活动——>动作 ① 工作(任务)是通过某些活动或工作方式而形成的一定的 结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程。 ② 动作是单个或特定的操作方法。
业务流程规范化解决方案(ppt 87页)
在修理单上。 2. 一般维修 • 要求车间主任协助。 • 根据车间主任进行的车上诊断，你亲自确认症状。如果必要，进行 路面驾驶。
3. 返修客或投诉 • 要求车间主任协助。 • 根据服务主管或车间主任进行的诊断，与顾客一起确认投诉的性质。 • 在修理单上清楚标示“返修”或“投诉”。
在一般维修和返修或投诉后，还需完成：
• 在修理单上写下预约服务的时间。
第七步 服务追踪
目标
1. 对顾客惠顾表示感谢。
2. 了解顾客对服务是否满 意：如果他 / 她不满意， 采取行动解决任何可能 存在的问题。
3. 通知顾客下一次例行保 养检查的时间。
要求
1. 为表示出您关怀顾客的态 度，请顾客提供意见，以 帮助贵中心改进服务。
2. 确实执行服务主管决定， 通过电话追踪的标准程序。
2. 填好修理单和适当的分项帐单。如果收 费与原先的估价有很大出入，找出其原 因，并且准备作出清楚的解释。
3. 如果是返修或投诉，请服务主管亲自确 认你所做的交车准备工作（例如，所做 的工作、工作质量、换掉的零件、文件 等）。
4. 建议让当初接待顾客的那位服务专员做 交车的准备工作，并在交车时对所做的
第二步 接待 1. 日常准备事项 2. 接待顾客 3. 倾听顾客叙述 4. 准备诊断 5. 车上检查，并决定要做的工作 6. 接车前检查 第四步 监督工作进程 1. 检查工作进度 2. 如果工作需要改动，请事前获取顾客
同意
第一步 预约
目标 1. 确保接待顾客准时而且有秩序。 2. 确保事先准备好必要的更换零件。
场景四
场景五
袋鼠跑笼子的故事
• 袋鼠跑出笼子后的对策 • 1、开会讨论后，认为笼子太低，由10公
尺增加到20公尺 • 2、由20公尺增加到30公尺 • 3、直接由30公尺增加到100公尺
3. 返修客或投诉 • 要求车间主任协助。 • 根据服务主管或车间主任进行的诊断，与顾客一起确认投诉的性质。 • 在修理单上清楚标示“返修”或“投诉”。
在一般维修和返修或投诉后，还需完成：
• 在修理单上写下预约服务的时间。
第七步 服务追踪
目标
1. 对顾客惠顾表示感谢。
2. 了解顾客对服务是否满 意：如果他 / 她不满意， 采取行动解决任何可能 存在的问题。
3. 通知顾客下一次例行保 养检查的时间。
要求
1. 为表示出您关怀顾客的态 度，请顾客提供意见，以 帮助贵中心改进服务。
2. 确实执行服务主管决定， 通过电话追踪的标准程序。
2. 填好修理单和适当的分项帐单。如果收 费与原先的估价有很大出入，找出其原 因，并且准备作出清楚的解释。
3. 如果是返修或投诉，请服务主管亲自确 认你所做的交车准备工作（例如，所做 的工作、工作质量、换掉的零件、文件 等）。
4. 建议让当初接待顾客的那位服务专员做 交车的准备工作，并在交车时对所做的
第二步 接待 1. 日常准备事项 2. 接待顾客 3. 倾听顾客叙述 4. 准备诊断 5. 车上检查，并决定要做的工作 6. 接车前检查 第四步 监督工作进程 1. 检查工作进度 2. 如果工作需要改动，请事前获取顾客
同意
第一步 预约
目标 1. 确保接待顾客准时而且有秩序。 2. 确保事先准备好必要的更换零件。
场景四
场景五
袋鼠跑笼子的故事
• 袋鼠跑出笼子后的对策 • 1、开会讨论后，认为笼子太低，由10公
尺增加到20公尺 • 2、由20公尺增加到30公尺 • 3、直接由30公尺增加到100公尺
最新文档-业务流程操作规范-PPT精品文档
条款变更等特殊情况均需依照相关规范报审，部
门经理、总监有义务检查部门成员所做业务的真
网 实合法，如果存在漏报、隐瞒不报或交给公司的
络 合同与客户方留存合同内容不符的，一切与之有
营 关的纠纷、法律责任由当事人承担，部门经理、
销
总监负连带责任；如果部门经理违反上述规定，
专 家
则由部门总监、分管副总承担连带责任；如果部 门总监违反上述规定，则由分管副总、公司总经
必须营销总监、或营销副总签字，签字人承担相
应的责任。
HOTSALES
5、合同查找管理
9、行政部：打印机、复印机管理、信封发放、资 料复印等。
HOTSALES
二、合同管理操作规范
合同注意事项
目前公司的合同分印刷版和打印版
网 络
打印合同：yahoo海外推广、搜狐竞价、新浪竞
营价、网站合同、TOM合同、火爆地销带、支付宝、其它广告类合同等 。
专
家 印刷合同： GOOGLE竞价、YAHOO竞价、网络实
名、域名、虚机、邮领取：
A、标准合同
1、销售助理在部门总监授权后，向合同管理员定
网
期批量领取已盖章的标准合同，双方登记一级
络
合同台帐；
营
销 专
2、业务员向销售助理领取已盖章的标准合同，
家
双方登记二级合同台帐；对同一类别的产品合
网
并交到 财务部。
络
营
销
专 家
B、更换的业务提交，需先将原合同收回，并重 新签定合同，或由客户传真证明，需在证明中 注明是什么业务、合同编号及需要更改的原因，
加盖公章后，交给助理重新提交业务.
HOTSALES
C、对于款已到，销售代表要求在无正式合同的情
流程规范ppt课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
流程规范制定原则
明确性
总结词
确保流程规范清晰明确，无歧义 。
详细描述
在制定流程规范时，应使用简洁 、明了的语言，避免使用模糊或 含糊不清的措辞，确保所有相关 人员都能准确理解并遵循。
可操作性
总结词
确保流程规范具有实际可操作性。
对新流程进行培训和宣导，确保相关人员了解和 掌握新流程的具体要求和操作方法。
逐步推行
在实施新流程时，应采取逐步推行的策略，先试 点后推广，逐步覆盖整个组织。
及时解决问题
在实施过程中，应及时解决出现的问题和困难， 不断优化和完善新流程。
评估和改进
设定评估指标
为新流程设定具体的评估指标，包括效率、质量、成本等方面， 以便对新流程的效果进行量化评估。
详细描述
在制定流程规范时，应充分考虑实际操作中的可行性和便利性，避免过于复杂或 难以执行的步骤，以确保流程规范能够在实际工作中得到有效执行。
适应性
总结词
确描述
在制定流程规范时，应考虑到可能的变化和不确定性，制定具有一定弹性的流程规范，以便应对未来可能出现的 变化和挑战。同时，应定期对流程规范进行评估和更新，以确保其始终能反映当前的最佳实践和行业趋势。
概念
流程规范包括工作流程、操作规程、管理规定等多个方面，是公司管理体系的 重要组成部分。通过制定和实施流程规范，可以减少工作中的不确定性和随意 性，提高工作效率和准确性。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
流程规范的重要性
提高工作效率
企业业务流程管理规范化的技术和方法(ppt127)
➢ 影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并 用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不 再允许有身体上的责罚。
➢ 被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威， 让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。
➢ 中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工， 而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。
➢ 短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率， 并因此对企业长期发展造成危害。
➢ 发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产 量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。
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企业业务流程管理规范化的技术和方 法(ppt127)
•其根本原因是什么？
• 就是他们的经营没有把客户的 价值放在心上，没有以企业的价值为 核心来组织企业的经营。用专业化的 术语讲，就是没有流程管理，没有对 企业的业务活动进行流程分析，使人 们明白，只有为客户创造价值的活动 才能实现企业自身的价值。
4 、 流 程 管 理 的
3 、 企 业 管 理 形
业 2的 、流 企程 业管 管理 理 的
1 、 从 一 个 天 价
、
流 程 管 理
企 业 管 理 上
范三两工八式四 化大大作大的种
广 告
的
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企业业务流程管理规范化的技术和方 法(ppt127)
•管理学界的“革命论”
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•“管理革命”说
命
8 、 流 程 管 理 规
7 、 流 程 管 理 的
关 6 系5 、、 流业 程务 管流 理程 的与
4 、 流 程 管 理 的
3 、 企 业 管 理 形
业 2的 、流 企程 业管 管理 理 的
1 、 从 一 个 天 价
➢ 被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威， 让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。
➢ 中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工， 而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。
➢ 短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率， 并因此对企业长期发展造成危害。
➢ 发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产 量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。
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企业业务流程管理规范化的技术和方 法(ppt127)
•其根本原因是什么？
• 就是他们的经营没有把客户的 价值放在心上，没有以企业的价值为 核心来组织企业的经营。用专业化的 术语讲，就是没有流程管理，没有对 企业的业务活动进行流程分析，使人 们明白，只有为客户创造价值的活动 才能实现企业自身的价值。
4 、 流 程 管 理 的
3 、 企 业 管 理 形
业 2的 、流 企程 业管 管理 理 的
1 、 从 一 个 天 价
、
流 程 管 理
企 业 管 理 上
范三两工八式四 化大大作大的种
广 告
的
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企业业务流程管理规范化的技术和方 法(ppt127)
•管理学界的“革命论”
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•“管理革命”说
命
8 、 流 程 管 理 规
7 、 流 程 管 理 的
关 6 系5 、、 流业 程务 管流 理程 的与
4 、 流 程 管 理 的
3 、 企 业 管 理 形
业 2的 、流 企程 业管 管理 理 的
1 、 从 一 个 天 价
业务流程管理规范化的标准与技巧重点参考 ppt课件
要把企业四大价值目标都具体落实到企 业组织的各个单位、部门和岗位的工作 中去。
要区分企业价值与企业领导人、管理人 员的价值。
21
第二原则：
企业资源集中使用原则的标准要求
企业资源集中使用原则是什么意思？ 对企业资源实行共同享用，
避免资源重复投入，减少资源 浪费，保证流程通畅。
22
具体要求
企业资源的使用权必须随着流程活动走，而不 能把它固定在特定的单位、部门。
11
流程管理的九个特征
➢ 强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 ➢ 强调管理者与被管理者的平等。 ➢ 内部职责分工不再僵化。 ➢ 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 ➢ 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。 ➢ 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和
企业价值的增殖。 ➢ 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由
10
自主参与管理的八个特征
➢ 权力意识开始淡化。 ➢ 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 ➢ 强调对员工个人价值的尊重。 ➢ 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 ➢ 承认职责分工管理的局限性。 ➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 ➢ 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 ➢ 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。
13
流程管理指什么？
依据活动与其所服务的经 营目标之间的关系，对企业组 织内部的做事方式进行设计和 安排，以保证所完成的任何一 个活动都能最大限度地服务于 活动所服务的最终价值目标的 实现。
价值链 14
流程管理在管理中的地位选择
主导地位
辅助地位
15
您认为流 程管理应该如 何实施？
16
业务流程管理 的八大原则
要区分企业价值与企业领导人、管理人 员的价值。
21
第二原则：
企业资源集中使用原则的标准要求
企业资源集中使用原则是什么意思？ 对企业资源实行共同享用，
避免资源重复投入，减少资源 浪费，保证流程通畅。
22
具体要求
企业资源的使用权必须随着流程活动走，而不 能把它固定在特定的单位、部门。
11
流程管理的九个特征
➢ 强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 ➢ 强调管理者与被管理者的平等。 ➢ 内部职责分工不再僵化。 ➢ 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 ➢ 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。 ➢ 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和
企业价值的增殖。 ➢ 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由
10
自主参与管理的八个特征
➢ 权力意识开始淡化。 ➢ 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 ➢ 强调对员工个人价值的尊重。 ➢ 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 ➢ 承认职责分工管理的局限性。 ➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 ➢ 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 ➢ 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。
13
流程管理指什么？
依据活动与其所服务的经 营目标之间的关系，对企业组 织内部的做事方式进行设计和 安排，以保证所完成的任何一 个活动都能最大限度地服务于 活动所服务的最终价值目标的 实现。
价值链 14
流程管理在管理中的地位选择
主导地位
辅助地位
15
您认为流 程管理应该如 何实施？
16
业务流程管理 的八大原则
标准化管理(程序化、流程化、规范化)PPT幻灯片课件
8
为什么需要标准化
产品介绍该怎样说：效果好、怎样好？价格贵、为什 么贵、贵在哪里、理由是什么？20个行销员说出来30 种理由？ 发货又出错了？客户大发雷霆，投诉率直线上升；怎 样才能保证不错货？ 电话报货速度太慢，浪费电话费？怎样才能节省时间， 又保证报货不出错？ 电脑、设备坏了，维修吧？唉，找不着档案了，怎么 修？档案保存在哪儿？资料全吗？
11
为什么需要标准化
工作到处出错、经常出错——差错率高； 工作杂乱无章，无头绪，环节太多——效率低下； 老出错、效率低、无用功； 忙了一圈结果错了，不知道怎样对？
12
为什么需要标准化
上述所有的问题，有一个焦点，即如何 正确的做事，即标准。 标准：是正确做事的工作规范。
13
标准化有关概念
管理标准：是指由国家、地方行政部门或颁发的有关 法规、制度或规定等文件以及企业制定的规章制度、 规定、标准或办法等书面要求，如厂房、设施和设备 的使用、维护、保养和检修等制度。
9
为什么需要标准化
员工月底回厂报账，运费该怎样签？找谁签，谁审核、 验收、审批？费用谁承担？ 签呈表怎样填？怎样签发？怎样报账？员工拿着表单 到处乱跑，最后跑了近8圈才报完账。还一再抱怨，效 率低下，浪费时间！
新产品研发出来了，通知市场部、行销部，可要货时 缺没货，怎么回事儿？储运部、生产部不知道，没备 货？气得一群人上下乱投诉？
标准化管理
程序化、流程化、规范化
1
第一部分
标准化管理的重要性
2
科学管理的新特征
决策程序化 组织系统化 业务流程化 行为标准化 权责明晰化 措施具体化 过程控制化
3
科学管理的新特征
强调企业内部各职能工作具有统一的规范和标准。 并强调各项工作规范和标准的完整执行，不折不扣地 实施。
为什么需要标准化
产品介绍该怎样说：效果好、怎样好？价格贵、为什 么贵、贵在哪里、理由是什么？20个行销员说出来30 种理由？ 发货又出错了？客户大发雷霆，投诉率直线上升；怎 样才能保证不错货？ 电话报货速度太慢，浪费电话费？怎样才能节省时间， 又保证报货不出错？ 电脑、设备坏了，维修吧？唉，找不着档案了，怎么 修？档案保存在哪儿？资料全吗？
11
为什么需要标准化
工作到处出错、经常出错——差错率高； 工作杂乱无章，无头绪，环节太多——效率低下； 老出错、效率低、无用功； 忙了一圈结果错了，不知道怎样对？
12
为什么需要标准化
上述所有的问题，有一个焦点，即如何 正确的做事，即标准。 标准：是正确做事的工作规范。
13
标准化有关概念
管理标准：是指由国家、地方行政部门或颁发的有关 法规、制度或规定等文件以及企业制定的规章制度、 规定、标准或办法等书面要求，如厂房、设施和设备 的使用、维护、保养和检修等制度。
9
为什么需要标准化
员工月底回厂报账，运费该怎样签？找谁签，谁审核、 验收、审批？费用谁承担？ 签呈表怎样填？怎样签发？怎样报账？员工拿着表单 到处乱跑，最后跑了近8圈才报完账。还一再抱怨，效 率低下，浪费时间！
新产品研发出来了，通知市场部、行销部，可要货时 缺没货，怎么回事儿？储运部、生产部不知道，没备 货？气得一群人上下乱投诉？
标准化管理
程序化、流程化、规范化
1
第一部分
标准化管理的重要性
2
科学管理的新特征
决策程序化 组织系统化 业务流程化 行为标准化 权责明晰化 措施具体化 过程控制化
3
科学管理的新特征
强调企业内部各职能工作具有统一的规范和标准。 并强调各项工作规范和标准的完整执行，不折不扣地 实施。
业务流程标准化管理PPT文档共55页
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
业务流程标准化管理
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动Байду номын сангаас， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
45、自己的饭量自己知道。——苏联
业务流程标准化管理
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动Байду номын сангаас， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
行政管理培训公司业务流程规范学习PPT模板
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ADMINISTRATIVE TRAINING
行政管理培训
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4 输入标题
5 输入标题
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系列 1 系列 2 系列 3
类别 1
类别 2
类别 3
类别 4
相关主题
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没有交叉流程
所谓交叉流程是指，两个不同的流程 本来都是服务于各自的目标的，并且符合 流程目标单一而明确的原则要求。但这两 个流程运行完成一部分之后，各自所服务 的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。
✓ 一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树 系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；
✓ 二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使 流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移 变化。
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
企业业务流程与企业目标功能作用系统有 完全的对应关系，并且每一个子系统都对应于 相应的客户价值的满足和企业价值的增殖。如 果我们从每个子系统的目标功能作用来分析界 定其子流程，那么，企业业务流程的结构也就 完整地勾画出来了。表5－4是对整个企业的基 元子流程所进行的分析。一般而言，一个成规 模的企业大致都包含这样97个基元子流程。但 因为企业的行业不同、经营方式不同，可能有 自己特有的一些子流程。
没有重叠流程
所谓重叠流程就是几个流程都 有相同的服务目标，但因为服务目 标的途径和过程不同而被当作几个 独立的流程保留，结果是造成重复 投入和浪费。
这种情况的发生一般与企业 组织架构设计没有突破条块分割 局面有关。
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
表5－4企业业务流程与企业目标功能作用 系统的对应关系表
续表5－4
续表5－4
续表5－4
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
序
业务流程的两个特征
➢ 强调把人们关注的焦点定位于企业发 展的目标上，而不是笼统地关注企业 的运行，注重的是企业运行的结果， 不是运行的过程。
➢ 强调把企业运行与客户价值连接起来， 让企业的运行都只是服务于客户需求 的满足，并最终通过为客户价值提供 满足来实现企业价值的增殖。
业务流程与工作流程的四个区别
秦池人英雄悲剧的原因分析
秦池首席顾问的观点
➢ 传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人 始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长 战略”的层次。
➢ 过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的 局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。
➢ 企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发 展规模的矛盾。
➢ 与企业价值的关联关系不同； ➢ 流程活动标准要求的决定主体
不同； ➢ 活动考核标准不同； ➢ 活动主体相互之间的关系不同。
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
序
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5理的整合
结构式整合
有机式整合
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
➢ 什么上游流程？什么是下游流程？在企业 流程集中，其相对关系如何？
流程之间 衔接恰当
在一个主导流程之下，往往总是可以分 为多个层次的支持性流程。每个层次的支持 性流程，既是相对独立的一项工作，又是在 一项更大工作之下的一个支持性工作。这项 大的工作的完成是建立在各项支持性工作都 在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式 完成为前提的。这就要求每项支持性工作所 构成的流程，必须在设计上就进行严密的规 划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
序
流程管理的两大内容
❖流程结构管理 ❖流程活动管理
流程结构管理
两方面工作
在企业这个综合性大流 程中，不同层次、不同性质 的子流程相互之间，以及低 层的子流程与高层流程之间 如何进行衔接，以防范和舒 解企业运行中的瓶颈流程。
➢ 短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率， 并因此对企业长期发展造成危害。
➢ 发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产 量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。
其根本原因是什么？
就是他们的经营没有把客户的价 值放在心上，没有以企业的价值为核 心来组织企业的经营。用专业化的术 语讲，就是没有流程管理，没有对企 业的业务活动进行流程分析，使人们 明白，只有为客户创造价值的活动才 能实现企业自身的价值。
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
必然造成有功相互争 夺，有过相互推诿的局面 。
流程层次 结构合理
要解决的问题：
➢ 什么是高位势流程？什么是低位势流程？ 企业流程集中，相互之间，哪些流程相对 哪些流程是高位势流程或低位势流程？
➢ 什么是主导流程？什么是支持性流程？在 企业流程集中，其相对关系如何？
➢ 什么上层流程？什么是下层流程？在企业 流程集中，其相对关系如何？
没有流程管理难免发生的六个问题
➢ 管理授权陷入两难。 ➢ 工作目标失控。 ➢ 工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。 ➢ 工作主辅不分。 ➢ 企业内部工作目标模糊。 ➢ 工作秩序混乱。
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
科层等级管理的六个特征
职能分工管理的六个特征
自主参与管理的八个特征
流程管理的九个特征
5—1、企业管理上的革 命——流程管理
5—1—1、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 5—1—2、企业管理的四种形式 5—1—3、企业管理形式的整合 5—1—4、流程管理的八大原则 5—1—5、业务流程与工作流程的关
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
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激动人心的梅地亚中心
秦池酒厂
1995年 6666万夺得当届标王
奇迹般 的利润
1996年 3.212118亿夺得当届标王
?
人类理性的倒退程度，让人一再估价不足
空留豪气，“英雄”气短的秦池末日
3.2亿的广告费，从哪里来？ 谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿 喝广告。 最后，秦池酒厂1997年实现的销售 收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。 秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖 欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍 卖，秦池彻底地走上了不归之路。
系 5—1—6、流程管理的两大内容 5—1—7、流程管理的三大工具 5—1—8、流程管理规范化的实施程
序
管理学界的“革命论”
“管理革命”说
管理的发展只有丰富和多样化，没有革命
管理没有所谓最好的形式， 只有最适应的形式。管理形式的 发展是随着人类社会的发展而发 展的。人类社会的发展并不能改 变人的本性，而仅仅是改变人所 赖以存在的环境。
序
市场经济的发展推动了企业管理的发展
在市场经济条件下，商品的供给者 和需求者都是利益独立、责任完全的经 济活动主体。企业作为商品――包括产 品和服务――供给者，必然要通过企业 管理来寻求，并实现自身的最大利益。 因此，它必然会随着市场经济的发展而 发展。
社会生产力的发展带给市场 经济的性质的变化
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—5、不同流程之间四种关 系的界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
没有流程管理的惊人低效益
哈默的发现：
企业价值离不开但又不等于客户价值
企业作为系统与作为流程的内部关 系对应分析
5—2、流程结构管理
制度文件建设阶段的工作
5—1、企业管理上的革命 ——流程管理
5—2、流程结构管理 5—3、流程活动管理
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系
5—2—3、企业目标功能系统与 企业价值关联关系分析
5—2—4、企业业务流程的系统 归类界定
5—2—6、流程之间的衔接管理 方法
5—2、流程结构管理
5—2—1、流程结构管理的规范 化标准
5—2—2、企业目标功能系统与 企业业务流程的关系