中国平安保险公司管理体系研究
平安集团运营管理模式及启示
服务标准在各地和各业务线差异极大； ➢ 服务和纯后台功能交错混杂。
前、中、后台剥离后
前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户 的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更 多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。 同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、 银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享， 为集团的交叉销售提供信息支持，优点是： ➢ 服务的标准化； ➢ 成本的降低； ➢ 风险的控制。
深化战略转型，战略业务健 康成长；
积极调整业务结构，经营效 益得到提升；
机构建设加速发展，网点数 量快速增长。
平安信托继续强化风险管控， 私人财富管理业务稳定增长， 活跃高净值客户数突破21万；
平安证券成功完成27家信用 债主承销发行，发行家数位 居行业第四；
资产管理业务持续优化保险 资金投资资产结构，净投资 收益率创三年新高。
➢ 区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政 策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客 户，做出区域特色，创出分行品牌。
专业化
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➢ 明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准 统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统 一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银 行”。
集约化
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技
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中国平安三大业务支柱现状分析
保险
银行
投资
平安寿险规模保费突破2000 亿元，代理人数量稳健增长， 产品结构不断优化，新业务 价值率持续提升；
中国平安保险的文化管理与管理文化
中国平安保险的文化管理与管理文化中国平安保险是一家拥有悠久历史的保险公司，其文化管理和管理文化一直受到高度关注。
本文将分别从文化管理和管理文化两个方面来探讨中国平安保险的情况。
一、文化管理在中国平安保险的文化管理中，最为明显的是“人性化管理”的理念，这一理念贯彻在公司的各个方面。
首先，公司在员工招聘方面极其注重人性化。
公司除了考虑新员工的专业能力和工作经验之外，还会在招聘面试中了解其成长经历、个性、兴趣爱好等方面，以此来判断是否适合公司文化和工作氛围。
其次，公司对待员工非常关爱和尊重。
公司为员工提供具有竞争力的薪酬福利，同时也给予员工更多的发展机会，注重员工职业发展和个人成长。
此外，公司还倡导员工的创新精神和积极主动的态度，给予员工更多的自主权，提高员工的参与度和工作幸福感。
另外，中国平安保险的文化管理中也重视企业社会责任。
公司提倡“尊重自然、关注社会”的理念，致力于在环境保护、公益慈善等方面做出贡献。
例如，公司在环保方面采取了一系列措施，包括强制回收垃圾、节能减排等措施；在公益慈善方面，公司的平安慈善基金会已经成为国内最大的民办公益基金会之一，多次为灾区捐赠资金物资等。
二、管理文化在中国平安保险的管理文化中，最为突出的是“创新、务实、风险控制”的思想。
创新是公司发展的源动力，公司一直注重研发和创新，不断推动业务、产品和服务的升级，以满足客户需求。
而务实则是公司发展的保障。
公司非常注重企业实践能力和执行力，将理论和实践相结合，以付诸于实践的方法来推动业务发展。
另外，公司特别强调风险控制，公司建立了一套完整的风险控制体系，具有严密的业务流程、风险管理制度和内控机制。
公司的风险控制理念得到了市场的高度认可，也确保了公司的健康稳定发展。
此外，中国平安保险的管理文化中也强调“以人为本”的管理原则，为公司具有强大的凝聚力和战斗力。
公司将员工看作最重要的资源，积极促进员工素质的提高和领导干部的培养，鼓励员工发挥自身特点和优势，推动公司进步和发展。
中国平安 研究报告
中国平安研究报告
中国平安是中国最大的保险公司之一，公司成立于1988年，
总部位于深圳。
中国平安的主营业务包括人寿保险、财产保险、银行业务、资管业务和健康险业务等。
首先，中国平安在人寿保险领域表现出色。
根据研究报告显示，中国平安在人寿保险市场份额占比迅速增长，成为市场领导者。
该公司通过广泛的销售网络和创新的产品，吸引了大量的客户。
并且，中国平安在产品设计和理赔服务方面也非常出色，能够满足客户多样化的需求，提供全方位的保障。
其次，中国平安在财产保险领域也取得了显著的成绩。
该公司通过完善的风险管理体系和广泛的合作伙伴网络，能够为客户提供有效的保险保障。
研究报告还指出，中国平安在财产保险市场占有率逐年增长，强化了在行业内的地位。
此外，中国平安在银行业务和资管业务方面也有着良好的表现。
通过与合作银行的战略合作，中国平安能够为客户提供多元化的金融服务，如存款、贷款、理财等。
而在资管业务方面，中国平安通过丰富的产品线，为客户提供了具有较高收益的投资机会。
最后，中国平安在健康险业务方面也展现出强大的发展潜力。
随着人们健康意识的提高和医疗费用的增加，健康险市场潜力巨大。
中国平安通过推出创新的健康保险产品，满足了不同群体和个人的需求，并在市场上取得了良好的竞争地位。
综上所述，中国平安以其出色的人寿保险、财产保险、银行业务、资管业务和健康险业务，在中国保险市场上取得了显著的成绩。
研究报告认为，中国平安将继续发挥其强大的实力和品牌优势，在未来的发展中保持高速增长，并继续在行业中保持领先地位。
中国平安深度研究报告
中国平安深度研究报告
中国平安是中国最大的保险集团和全球最具价值的保险公司之一，在中国的保险市场占据着重要地位。
本文将对中国平安的发展历程、经营模式以及未来的发展前景进行深度研究。
中国平安成立于1988年，经过多年的发展，已经成为中国最
大的综合金融保险集团。
其经营范围涵盖了人寿保险、非寿险、健康保险等领域，形成了一个完整的金融生态系统。
业务覆盖范围广泛，客户数量众多，公司市值居于业内领先地位。
中国平安的经营模式非常独特，通过在保险行业的创新进取，不断提升产品质量和服务水平，赢得了客户的信任和口碑。
公司注重科技创新，在保险产品设计和销售过程中采用了大数据、人工智能等技术手段，提高了客户体验和产品智能化程度。
此外，公司积极开展线上线下融合的销售模式，通过线上平台推广销售，提高了销售效率和市场渗透度。
未来，中国平安有很大的发展潜力。
首先，中国的保险市场还有较大的增长空间，相比于其他发达国家，中国的保险保障水平仍然相对较低，人民币汇率的逐步升值以及中产阶级的不断壮大，都将推动保险市场的快速发展。
其次，随着人们生活水平的提高，对保险产品的需求也会越来越大，特别是在医疗健康、养老和教育等领域。
中国平安已经意识到这些潜在的市场机会，并在产品创新和渠道布局上做出了相应的调整和优化。
总的来说，中国平安是一个非常有潜力和前景的保险公司。
公司的创新能力和市场竞争力都处于领先地位，未来将继续在中
国保险市场中发挥重要作用。
然而，也需要公司不断提升自己的核心竞争力，加强对市场的洞察力和对客户需求的把握，以保持持续的创新和发展。
中国平安保险公司的战略管理案例分析
中国平安保险公司的战略管理案例分析一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年,总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月,公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市,股份名称“中国平安”。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业,拥有完善的治理架构,国际化、专业化的管理团队。
中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念,倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观,和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制,执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱,谋求企业的长期、稳定、健康发展,为企业各利益相关方创造持续增长的价值,成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来,我国保险业快速发展,保险资金迅速积累,并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时,也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题,且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈,危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看,投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹,投资风险方面的问题也日益凸现,尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外,面临新的投资渠道,我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
二、公司战略如今,企业面临的市场竞争加剧,有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位,如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不断加剧,具有潜力且不断成熟的行业,平安保险公司作为保险业的一员,有各种因素制约和促进他的发展,所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。
企业战略管理：中国平安的战略分析
战略分析指导老师：***小组成员：王 丽 101402002范才敏 101402022卢 伟 101402003曾 文 101402040李碧莲 101401025刘 玮 101402005中国平安集团第一部分公司简介1、中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。
2、中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
3、中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
4、中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
5、中国平安拥有约486,911名寿险销售人员及175,136名正式雇员。
截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22,854.24亿元，归属母公司股东权益为人民币1,308.67亿元。
从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。
6、中国平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第147位；荣登英国《金融时报》“全球500强”第107位；名列美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第328位，并蝉联中国内地非国有企业第一；除此之外，在《金融时报》及英国WPP集团旗下Millward Brown公布的“全球品牌100强”和“BrandZ 100 最具价值全球品牌”中，同时名列第83位。
平安 战略管理体系
平安战略管理体系【原创实用版】目录1.概述平安战略管理体系2.平安战略管理体系的核心要素3.平安战略管理体系的实施与成果4.总结与展望正文【概述平安战略管理体系】平安战略管理体系是中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）在长期发展过程中形成的一套完整的战略管理体系。
该体系以战略规划、执行监控、绩效评估等环节为核心，旨在确保公司战略目标的有效实现，提升公司的竞争力和市场地位。
本文将对平安战略管理体系进行详细解析。
【平安战略管理体系的核心要素】1.战略规划：平安战略规划主要围绕公司的长期发展目标，通过分析外部环境、内部资源以及市场竞争态势，明确公司的发展方向、目标市场和核心业务。
战略规划的过程包括战略目标的设定、业务策略的制定、资源配置的规划等。
2.执行监控：为了确保战略目标的顺利实现，平安建立了一套有效的执行监控体系。
该体系包括战略执行的跟踪、监控和调整三个环节。
通过这些环节，公司能够及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的顺利实现。
3.绩效评估：平安通过绩效评估体系对公司的战略执行情况进行量化衡量。
绩效评估体系主要包括财务指标、客户指标、员工指标等，通过对这些指标的考核，公司可以全面了解战略执行的效果，并为下一轮战略规划提供依据。
【平安战略管理体系的实施与成果】平安战略管理体系的实施，为公司的快速发展和市场竞争力的提升奠定了坚实基础。
在过去的几年里，平安在战略规划的指导下，成功开拓了多个业务领域，并在客户服务、科技创新等方面取得了显著成果。
此外，绩效评估体系的引入，使得公司能够更加客观地衡量战略执行效果，为公司战略的持续优化提供了有力支持。
【总结与展望】综上所述，平安战略管理体系是一套行之有效的战略管理工具，对于公司的快速发展和市场竞争力的提升具有重要意义。
中国平安内控管理体系：以风险为导向
老客呼死你中国平安内控管理体系：以风险为导向风险管理与内部控制是企业生存与发展的永恒课题。
保险公司的内控既有其独有的特点，又具有一定的代表性。
特编辑一组专题，倾听来自典型企业、监管部门及咨询机构的声音。
自国家财政部、保监会等五部委联合下发《企业内部控制基本规范》和相关的配套指引，以及保监会发布《保险公司内部控制基本准则》以来，中国平安(微博)集团充分利用政府创造的良好环境和强大推动力，将公司的内控体系再次整合升级，并通过深入贯彻落实保监会《基本准则》，将平安内控管理机制深入落实到各业务环节。
目前平安集团保持着健全的公司治理结构和风险管控的三道防线，包括：第一道防线：业务及管理部门。
作为风险管控的第一责任单位，执行公司制定的风险内控政策，并组织开展业务自我改进。
第二道防线：风险内控管理的专业职能部门。
合规部、风险管理部、法律部以公司风险内控管理政策为核心，协助各级业务部门和管理职能部门建立风险识别、评估、控制、应对流程，建立各项重大风险预警机制，完善风险指标监测体系和报告机制，并推动整体改进和落实。
在具体的内控建设和评价工作中，合规部负责建立全年内控自评计划，其中包括主数据的维护、风险自评、内控自评和内控测试的工作时间计划及工作项任务。
第三道防线：监察稽核的职能部门。
稽核部门作为相对独立的部门，对公司风险内控体系和机制的整体运作情况(内控机制的设计有效性和执行有效性)进行独立评价和报告。
创建平安信赖工程信用、信誉是金融企业的生命，信心、信赖是金融企业成长壮大的基石。
全球金融危机的爆发、蔓延再一次验证了内控管理对于企业的意义，对以金融服务为业的平安而言，内控管理水平更是能否赢得客户信赖、能否保证股东利益并确保监管放心的衡量标准。
公司领导明确指出：内部控制管理不是被动地满足法规的要求，而是公司经营管理的内在需求，内部控制管理也不仅仅可以控制风险，更可以增强客户信赖，提高老客户忠诚度，吸引更多的新客户，促进公司业务发展。
公司内部控制的研究_以中国平安保险公司为例_杨茜
Management经管空间 2015年1月051公司内部控制的研究——以中国平安保险公司为例上海大学管理学院 杨茜摘 要：西方关于上市公司内部控制的研究历史悠久，我国对于内部控制方面的研究虽然起步较晚，但在西方研究的基础上不断发展进步。
在当今金融危机和竞争激烈的市场大环境下，经济活动日趋复杂，导致信息传递错误、投资行为被误导、经济秩序被扰乱、社会信用危机加剧等不良后果，这也促使更多公司开始注意内部控制的重要性。
本文中的中国平安保险公司，是国内一家发展良好的保险业巨头，但由于缺乏有效的内部控制，集团负面问题与违规问题不断，极大地影响了企业的发展，更伤害了广大股民的权益。
本文对中国平安的发展过程、高层情况、面问题与违规问题做出了详细的描述与全面的分析，并阐述了问题发生后市场的反映与监管部门所采取的措施，进而得出企业必须加强内部控制的启示。
关键词：中国平安 负面问题 内部控制中图分类号：F842 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2015)01(a)-051-031 中国平安简介中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”)于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
成立至今，平安不过历经短短二十多年的发展，但如今，平安集团已拥有近54.9万名寿险销售人员和约20万名正式雇员。
截至2014年9月30日，集团总资产达人民币385,950,000万元，归属母公司股东权益为人民币21,867,800万元。
从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。
2 中国平安的负面问题2.1 天价再融资引发的风波2008年1月21日，平安披露了向不特定对象公开发行A 股方案，即拟公开增发不超过12亿股A 股，并发行不超过412亿元分离交易可转债。
经测算，方案如获通过，公司初次募集资金将达到1400亿-1600亿元。
中国平安研究总结
中国平安研究总结中国平安盈利模式承保、投资是保险公司的核心业务。
承保业务资金主要用于寿险与产险的赔付、退保、支付佣金及费用，承保利润来源于死差益和费差益；投资业务主要投资于债券、定期存款等低风险品种，投资利润来源于利差益。
另外，保险责任准备金是连接两种业务的纽带，准备金提取力度直接决定了当年的承保利润和投资收益水平。
中国平安的盈利因素投资业务是公司的主要利润来源。
在投资资金来源中，“传统险”在支付承保费用之后的差额流入投资业务，其投资收益直接归属公司，因此差额只要为正，便说明公司的盈利在增长；“分红险”直接流入投资业务，但在取得投资收益时，需要定期进行分红，分红之后的差额收益归属公司，因此只要“分红险”保费收入在增长，便说明公司的盈利在增长。
整体来看，公司的盈利能力与规模保费的增长正相关。
我们的观点中国平安的规模保费连年取得增长，并且保持了较为平稳的投资收益率，其盈利能力将逐步提升。
业务构成盈利模式准备金投资业务规模保费增长情况国外保险公司经营历史目录一、业务构成 (3)1、业务种类 (3)2、保险产品 (3)二、盈利模式 (3)三、准备金 (5)1、寿险准备金规则 (5)2、产险准备金规则 (5)3、中国平安准备金金额 (6)四、投资业务 (6)1、投资资金来源 (6)3、投资收益率 (7)五、中国平安经营历史 (8)1、2001-2011年规模保费增长情况 (8)2、历史盈利情况 (8)六、国外保险公司经营历史 (9)1、北美保险公司 (9)3、亚洲保险公司 (10)一、业务构成1、业务种类返回首页中国平安经营业务包括：人寿保险业务、财产保险业务、银行业务、证券业务、信托及资产管理业务，其中寿险与产险业务是其核心业务。
各业务贡献净利润情况如下：2、保险产品保险产品：（1）传统人寿保险；（2）新型人寿保险。
（1）传统人寿保险：固定保额、固定保费、固定收益率.A、定期寿险：风险单一、期限较短、中途退保没有保单现金价值、道德风险与逆向选择风险高发B、终身寿险终身保障、费率较定期寿险偏高、具有保单现金价值C、年金寿险高度储蓄性，具有养老保障功能；保险事故为年金领取人的生存；保险期限由累计期限和给付期限组成。
中国平安保险公司的企业组织框架
中国平安保险公司的企业组织框架中国平安保险公司是中国境内最大的保险公司之一，其企业组织框架包含多个部门和层级，以实现高效的运营和管理。
本文将详细介绍中国平安保险公司的企业组织框架。
一、总部层级中国平安保险公司的总部位于中国深圳，总部设有多个部门，包括行政部门、财务部门、人力资源部门、市场营销部门等。
这些部门负责总部的日常运营和管理，制定和执行公司的战略发展计划，协调各个分支机构之间的工作。
二、分支机构层级中国平安保险公司在全国范围内设有多个分支机构，包括省级分公司、市级分公司和区县级分公司。
这些分支机构负责各地区的保险业务开展，包括销售、理赔、客户服务等。
每个分支机构都设有相应的部门，如销售部门、理赔部门、客户服务部门等，以便更好地满足客户需求，提供优质的服务。
三、职能部门除了总部和分支机构之外，中国平安保险公司还设有多个职能部门，包括风险管理部门、投资管理部门、科技部门等。
这些部门负责公司的核心职能，如风险评估和管理、资金投资和管理、科技创新和应用等。
职能部门与总部和分支机构之间形成了紧密的协作关系，共同推动公司的发展和进步。
四、团队架构中国平安保险公司的团队架构分为多个层级，包括高层管理团队、中层管理团队和基层员工团队。
高层管理团队由公司的高级领导组成，负责制定公司的战略和决策重大事项。
中层管理团队负责具体的业务管理和团队管理，协调各部门之间的工作。
基层员工团队是公司的骨干力量，直接参与各项业务的运营和执行。
五、沟通与合作机制为了确保各部门之间的良好沟通与合作，中国平安保险公司建立了一套完善的机制。
例如，公司定期召开各级会议，包括总部会议、分公司会议和部门会议，以便各级领导和员工之间交流意见和工作进展。
此外，公司还建立了内部信息平台和协作工具，方便员工之间的信息共享和团队协作。
六、绩效考核体系为了激励员工的工作积极性和提高工作效率，中国平安保险公司建立了一套完善的绩效考核体系。
该体系包括定期的绩效评估和考核，根据员工在工作中的表现和贡献进行评估，并给予相应的奖励和晋升机会。
平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究
平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究引言薪酬激励是企业吸引、激励和留住人才的重要手段之一。
平安保险集团作为中国领先的保险公司，薪酬激励对于其员工的工作动力和积极性起着至关重要的作用。
然而，薪酬激励体系也面临一系列问题，如公平性、激励效果等方面存在的困扰。
本文将对平安保险集团薪酬激励的问题进行研究，并提出相应的对策。
问题一：薪酬体系的公平性问题薪酬体系的公平性是一个重要的问题，特别是在大型企业中。
平安保险集团拥有众多员工，如何确保他们在薪酬分配上的公平性是一个需要解决的问题。
解决该问题的对策之一是建立公开透明的薪酬制度，确保员工对薪酬分配有清晰的了解。
平安保险集团可以通过制定具体的薪酬政策，明确不同岗位的薪酬待遇，并公布相关信息。
此外，可以引入独立第三方机构进行薪酬水平的评估，确保薪酬的公正性。
问题二：激励效果不明显的问题薪酬激励的核心目的是激发员工的工作积极性和创造力，但在实际操作中，可能存在激励效果不明显的问题。
在平安保险集团这样的大型企业中，如何提高薪酬激励的效果是需要考虑的问题。
解决该问题的对策之一是制定差异化的薪酬激励制度。
平安保险集团可以根据员工的绩效和贡献程度制定不同的激励方案，更好地调动员工的积极性。
此外，可以引入非金钱性的激励手段，如培训机会、晋升机会等，以满足员工的个性化需求。
问题三：薪酬与员工发展的关系问题平安保险集团作为一个保险公司，员工的持续发展对于企业的长期发展至关重要。
然而，在薪酬激励方面，员工的发展与薪酬水平之间的联系不明确，这可能会影响到员工的职业发展动力。
解决该问题的对策之一是建立薪酬与员工发展的关联机制。
平安保险集团可以根据员工的绩效和发展目标，设定相应的薪酬标准。
此外，可以提供更多的培训和晋升机会，鼓励员工在职业发展上的追求，并与薪酬激励相结合，形成良好的激励机制。
结论薪酬激励是平安保险集团吸引、激励和留住人才的重要手段，但在实际操作中也存在一些问题。
本文针对平安保险集团薪酬激励的问题，从薪酬体系的公平性、激励效果和薪酬与员工发展的关系等方面提出了相关的对策。
保险公司合规与风险管理体系建设案例
保险公司合规与风险管理体系建设案例保险公司合规与风险管理体系建设案例：案例一：中国平安保险公司合规与风险管理体系建设中国平安保险公司是中国领先的保险公司之一，公司积极致力于合规与风险管理体系建设。
在合规方面，中国平安保险公司从制度建设、培训教育、内部控制等方面入手，建立健全了一系列合规机制。
该公司建立了合规规章制度，明确了员工行为准则、反腐败和反洗钱等方面的要求。
并成立了合规与风险管理部门，负责公司的合规监管和风险控制工作。
同时，公司注重员工合规教育培训，定期开展合规培训和考核，提高员工的合规意识和能力。
在风险管理方面，中国平安保险公司建立了完善的风险管理体系。
公司成立了风险管理委员会，制定了风险管理政策和流程，对公司的各项业务和操作进行风险评估和控制。
同时，公司建立了风险监测和预警机制，通过内部控制和外部审计等手段，及时发现和处置风险事件。
此外，公司还加强了信息技术安全管理，提升了信息系统的安全性和可靠性。
通过合规与风险管理体系的建设，中国平安保险公司能够有效预防和控制各类合规风险和业务风险，保证了公司的稳定运营和持续发展。
案例二：美国保险集团合规与风险管理体系建设美国某保险集团致力于建设合规与风险管理体系，以确保公司的经营活动合法合规并降低各类风险。
在合规方面，该保险集团建立了一套完整的合规制度和流程。
公司制定了全面的合规政策和规定，明确了员工行为准则和合规要求，并通过培训和沟通会议将其传达给全体员工。
此外，公司建立了合规监察和内部控制机构，定期开展合规风险评估和监察工作，确保公司的各项业务和操作符合法规和行业标准。
在风险管理方面，该保险集团采取了综合的风险管理措施。
公司成立了风险管理部门，负责制定和执行风险管理策略和计划。
同时，公司建立了风险评估和控制机制，对公司的各项业务进行风险评估和控制，确保业务活动的安全性和可持续性。
此外，公司还加强了信息安全管理和网络防护，保护客户的个人信息和公司的商业机密。
平安 战略管理体系
平安战略管理体系摘要：1.理解平安战略管理体系的定义和目的2.探讨平安战略管理体系的核心要素3.分析平安战略管理体系的实施步骤4.评估平安战略管理体系的效果和启示正文：一、理解平安战略管理体系的定义和目的平安战略管理体系是中国平安保险（集团）股份有限公司所采用的一种战略管理方法。
它是指公司为了实现长期发展目标，通过对内部资源和外部环境的系统分析，明确公司的战略方向，制定战略规划，并通过有效的组织实施，以实现公司的战略目标。
二、探讨平安战略管理体系的核心要素1.战略愿景：明确公司的长期发展目标和愿景，为公司的战略制定提供方向。
2.战略目标：根据战略愿景，设定具体的、可衡量的短期和长期战略目标。
3.战略分析：通过对内部资源和外部环境的分析，明确公司的竞争优势和劣势，机会和威胁，为战略制定提供依据。
4.战略规划：根据战略目标和分析，制定具体的战略规划，包括业务战略、财务战略、人力资源战略等。
5.战略实施：通过有效的组织和管理，实施战略规划，以实现战略目标。
6.战略评估：定期评估战略实施的效果，根据实际情况调整战略规划和实施。
三、分析平安战略管理体系的实施步骤1.确定战略愿景：明确公司的长期发展目标和愿景。
2.进行战略分析：分析公司的内部资源和外部环境，明确公司的竞争优势和劣势，机会和威胁。
3.制定战略规划：根据战略目标和分析，制定具体的战略规划。
4.实施战略规划：通过有效的组织和管理，实施战略规划。
5.评估战略实施效果：定期评估战略实施的效果，根据实际情况调整战略规划和实施。
四、评估平安战略管理体系的效果和启示平安战略管理体系的有效实施，使得中国平安在保险行业取得了领先地位。
其成功的经验和启示包括：明确的战略目标，科学的战略分析，有效的战略实施，以及持续的战略评估和调整。
中国平安保险公司员工激励问题研究
随着保险行业的快速发展和市场竞争的加剧，员工激励成为了影响保险企业长期竞争力的关键因素。
作为中国平安保险公司的重要组成部分，员工激励也成为引领公司发展的重要战略之一。
本文将对中国平安保险公司员工激励问题进行研究，分析其存在的问题并提出改进建议。
一、中国平安保险公司员工激励的现状作为中国保险市场的龙头企业，中国平安保险公司一直以来注重员工激励。
公司通过建立公平公正的薪酬体系、激励机制和培训体系等多种手段，不断提高员工的工作积极性和生产力。
但是，现实中仍存在员工流失率高、员工参与度低、团队士气不高等问题。
首先，员工流失率高是中国平安保险公司员工激励问题的一个显著表现。
保险行业的工作性质特殊，从业人员需具备专业知识和经验，这也使得保险行业的招聘和培训成本高。
但是现实中，因为薪酬福利、职业发展前景等不同原因，员工常常选择跳槽或离职。
此外，员工参与度低也是一个突出问题。
公司为员工提供的培训机会、激励机制等，未能得到员工的积极响应和认同，致使员工工作积极性下降、创新能力降低等问题的出现。
团队士气不高也是员工激励问题的一个体现。
保险公司的工作中，员工需要合作才能完成项目，如果员工没有良好的工作氛围和合作精神，就难以成功。
二、中国平安保险公司员工激励的问题原因1. 未建立完善的绩效评价体系员工绩效评价是指用客观的标准来评价员工的工作业绩。
在保险业中，绩效评价体系面临许多问题，中国平安保险公司也不例外。
企业应该制定具体而明确的绩效评价标准，定期进行绩效评估，并在这个过程中好好沟通和协商，激励优秀员工走向成功。
2. 薪酬体系缺失薪酬是激发员工工作积极性和生产力的重要因素。
薪酬体系的不完善会对员工激励产生严重的负面影响。
中国平安保险公司应该建立薪酬体系，并根据员工的工作积极性和工作表现进行相应的薪酬激励，同时逐步消除不合理的差距。
3. 缺乏职业发展前景每个员工都应该有一个职业发展的前景，这是员工更好地完成工作任务的动力和信心源。
平安保险 企业内部分配分析
今天的平安
中国三大综合金融服务集团之一
以保险为核心的，涵盖证券、信托、银行的高度紧密的综合金融 服务集团
中国第二大保险集团
3000万优质个人客户，300万企业客户 2003年保险业务收入673亿人民币 2003税后利润21亿人民币 2003公司总资产1800亿人民币 2003公司股东权益138亿人民币
平安致力成为国际一流的综合金融服务集团
哈尔滨
长春 沈阳 天津 大连
全国近3000个分支 机构 20万名寿险业务员， 1200名团险销售人 员和6700名产险销 售人员 集团总部设在深圳， 在香港设有分公司
乌鲁木齐
呼和浩特 太原
北京
银川 西宁 兰州 西安
石家庄 济南 郑州 武汉 合肥 南昌 南京 上海 杭州 厦门 Xiamen 广州 深圳 宁波 福州 青島
小小的便签 不一样的感觉
内部分配制度分析
平安保险集团
报告人：
年 月 日
目录
公司简介 内部分配管理分析
一、公司简介
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平 安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、 资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、 多元的综合金融服务集团。中国平安成立于1988年，总部位 于深圳。2007年3月1日平安保险公司在大陆A股成功上市， 市值3300亿，截止2007年12月31日，按照国际财务报告准则， 集团总资产为人民币6912.98亿元。次年增加634.2亿。 业务范围包括，平安产险，平安寿险，平安信托，平安 证券，平安银行，及海外控股。中国平安凭借稳固的业务表 现、优秀的经营管理及综合金融优势，2009年《福布斯》被 列为“全球上市公司2000强”和《金融时报》“世界500 强”。
平安企业内部分配制度分析
不一样的感觉
企业内部分配制度分析
—平安保险集团
石莉华
3100807038
目录
企业简介 企业文化 企业激励政策 企业薪酬改革
企业简介
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平 安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、 资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、 多元的综合金融服务集团。中国平安成立于1988年，总部位 于深圳。2007年3月1日平安保险公司在大陆A股成功上市， 市值3300亿，截止2007年12月31日，按照国际财务报告准则， 集团总资产为人民币6912.98亿元。次年增加634.2亿。
•后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资， 年末考核，加薪与机构整体业 绩和个人工作成效相关。
结果
•前后线的岗位界定，为 制定有差别的薪酬制度奠 定基础。
•前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。
•后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。
(四)前线薪酬结构
前线人员界定
业务范围包括，平安产险，平安寿险，平安信托，平安 证券，平安银行，及海外控股。中国平安凭借稳固的业务表 现、优秀的经营管理及综合金融优势，2009年《福布斯》被 列为“全球上市公司2000强”和《金融时报》“世界500 强”。
企业文化
中国平安吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想 的精华，形成了独具特色的企业文化。
公开透明 垂直考核 硬性排名 加强监督
(五)加强考核的公平性和激励性
主要措施
各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈
总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核
平安集团运营管理模式及启示
业销售渠道；
在前台通过交叉销售提升客户的产 品持有数量，并提高客户的利润贡 献度和品牌忠诚度；
证券、信托、基金、消费信贷等十
大业务所整合成的一条完整金融产 品体系； 中台集中让各公司共享统一的产品
平台，节约了销售成本；
后台 后台即指中国平安用20多年时间搭 建的综合金融架构和平台，即服务 和运营； 通过统一的后台来提供标准化服务， 并控制风险，提高效率。
在小企业业务方面，平安银行以产品多、效率高、服务优
三大特色，为小企业客户提供各类融资、结算、汇兑、现 金管理、理财等金融服务。
全牌照综合金融优势带来的产品和通道资源；
专业化经营、授权化管理的事业部制管理模式。
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中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展
同业业务
积极转变发展模式，创新产品和模式，调整业务结构，强 化风险管理； “行E通”银银合作的重要平台于2013年7月正式上线， 合作机构超百家，为进一步拓展稳定的同业负债来源打下
中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分
是直接与公司终 包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信 息查询变更、 投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产 品的交叉销售；
客户接触层
端客户接触的作
业部 门
是各类业务共享 的后台 作业部门 是需要专业能力 专业作业层 介入业务判断 的 作业部门 运营管理和 控制层 对各类型作业进 行运营分 析和管 理控制 负责制定与作业 相关的政策规则
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目录
中国平安介绍 中国平安前、中、后台分离模式 中国平安后援中心 平安银行事业部制改革 中国平安对商业银行的启示 中国平安创新实例及创新战略
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XX理工大学继续教育暨现代远程教育学院专科学生毕业实践报告
题目：中国平安保险公司管理体系研究
指导教师：
类别：
班级：
学生毕业实践（报告）评语表
XX理工大学继续教育暨现代远程教育学院
专科学生毕业实践（报告一）
学生姓名：＿＿＿＿指导教师：＿＿＿＿学号：＿＿＿＿专业：＿＿＿＿
1．基本情况
1.1实习地点
中国平安保险股份有限公司XX分公司
1.2实习时间
2011年12月1号—2012年4月15号
1.3实习目的
1．对公司的概况和机构进行了解。
2．分别熟悉公司各种业务的操作流程。
3．学习公司人力资源管理的先进经验，找出存在的问题和不足。
1.4公司简介
中国平安保险(集团)股份有限公司，于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，可以为个人客户和企业客户提供系列的个性化产品和服务。
中国平安拥有约48.7万名寿险销售人员及17.5万名正式雇员。
截至2011年12月31日，集团总资产达人民币2.28万亿元，归属母公司股东权益为人民币1,308亿元。
从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。
中国平安保险股份有限公司XX分公司于1993年11月19日由中国人民银行批准正式成立。
地址位于西城区金融街，现有员工2000余人，设营业部、丰台支公司、宣武支公司、海淀支公司、东城支公司、朝阳支公司、崇文支公司、西城支公司、
房山支公司、亦庄营销部、顺义营销部和通州营销部等业务机构，主营各种本、外币财产保险、责任保险、信用保证保险、人身保险、再保险，代理保险检验、理赔追偿业务，兼营平安信托万全投资产品等。
中国平安保险股份有限公司XX分公司全面实行现代化管理，建立了具有平安特色和现代企业特点的公司制度。
公司奉行“信誉第一、效率第一、客户至上、服务至上”的服务宗旨。
平安财产保险率先在国内保险业中实行先进的核保人、核赔人制度，使公司具有较高的业务管理水平。
1.5实习工作岗位
这次有幸来到中国平安财产保险股份有限公司XX分公司进行实习锻炼，学到了许多学校里所学不到的经验与教训，更多的是自我综合素质方面的认识。
对该公司的经营状况和前景有了初步的了解，也从中学到了不少有关保险学和人力资源管理方面的知识，受益匪浅。
我的工作主要分为两个阶段，第一阶段在营业部，分担营业部的内勤工作，熟悉公司经营。
第二阶段是在人力资源部，做办公室日常工作，学习公司人力资源管理。
XX理工大学继续教育暨现代远程教育学院
专科学生毕业实践（报告二）
学生姓名：＿＿＿＿指导教师：＿＿＿＿学号：＿＿＿＿专业：＿＿＿＿
2．公司人力资源体系现状
中国平安保险XX分公司人力资源构成有三大特点，一是学层次高，二是年龄结构呈现低龄化，三是专业结构不平衡。
2.1公司人力资源体系现状分析
2.1.1公司的学历结构
其中博士占2%，硕士占26%，本科占53%，大专占9%，大专以下占10%。
由此统计数字可以看出中国平安保险XX分公司对人才的要求越来越高，把一些高学历的“精英”们招至旗下，为其所用，使他们成为公司经济或财富的最佳增长点。
2.1.2公司的年龄结构
25岁以下占17%，26岁到30岁占32%，31岁到35岁占21%，36岁到40岁占17%，41岁以上占13%。
中国平安保险XX分公司的人才队伍比较年轻、具有活力，从业人员越年轻，文化层次相对也高，中国平安保险XX分公司具有从业人员年龄较轻的特点。
2.1.3公司的专业结构
金融保险占18%，法律占3%，工商管理占6%，信息技术占8%，企业管理占2%，其它占63%。
从“专业结构”比率不难看出，专业人才比较缺乏（即适于保险业专业需求的专才，如精算师，核保、核赔师、专业投资人才等），公司当前人才储备的匮乏，对公司造成了前所未有的压力。
2.1.4公司的组织架构
公司的组织架构（见图1-1）是在公司发展的过程中自然形成的，曾经为公司发展壮大起到过历史性的作用。
2.2公司人力资源管理体系中存在的问题
2.2.1人力资源管理观念显陈旧
中国平安保险XX分公司虽然是合资公司，但由于公司多数管理人员来源于国有企业，计划经济体制下人事管理思想和观念对其有着较深的影响，人力资源管理与开发仍属于粗放型。
2.2.2组织结构设置不合理、部门职责界定不清晰
应该说，合理的组织结构是企业成功的基石。
但是中国平安保险XX分公司过去的组织结构设计缺乏科学性，存在着大量问题。
首先，组织结构缺乏设计；其次，管理者及部门的职责界定不清晰；另外，部门间职责模糊相互交叉，致使部门间缺乏协作，相互推诿。
2.2.3岗位设置存在着大量的问题
中国平安保险XX分公司从成立至今，从未进行过工作分析，在岗位设置中存在着大量的问题：因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分员的工作积极性；只有部门职责的界定，没有岗位职责的界定；对岗位素质要求没有明确的描述，导致招聘员工凭经验，缺乏科学的依据；没有明确岗位职责与素质要求；没有进行科学的岗位评估。
2.2.4采用的激励手段不是很多
虽然平安将物质激励与精神激励、正向激励与负面激励相结合，比如物质上有工资、奖金、福利等，精神激励方面有职业生涯规划、完善的培训体系、独特的企业文化等，的确取得了一定效果，很值得借鉴。
但实际上激励的手段多种多样，应采用更多的适合本企业背景和特色的激励手段，综合运用，从而可以更好地激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2.2.5绩效管理体系的科学性不够
1、“一刀切”的考核标准。
虽然平安在每年的年中和年末都会进行考核，以此来确定员工的薪酬。
但是大部分都是按照统一的标准来的，而每个工作岗位的职责不同，需要的人力资源也不同，每个员工的需求也不同，因此这种“一刀切”的做法有时往往达不到预期的效果，反而会降低员工的士气。
2、针对考核制度公司与员工之间缺乏有效的沟通。
由于在平安基层员工不参与评估过程，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导凭主观印象和个人好恶来对下属进行评估，有失公平性。
而且公司大部分情况下是站在企业的整体利益来的，没有全面的考虑到员工的利益，不了解员工的真正需求。
绩效考核制度就没有起到其应有的激励和改进作用。
2.2.6员工的个性需求没有得到足够重视和满足
平安只是笼统的把员工分为外勤和内勤人员，在此基础上通过考核等方式来制定相关的激励机制，忽视了员工的个性需求。
激励的起点是满足员工的需要，而每。