管理心理学-第四章(1)
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管理心理学第4章-态度
四、态度的改变
2.个体人格因素 （1）智慧能力：对于较复杂的问题，智慧高者较易了解 各种赞成的或反对的论点，进而根据此论点，形成或改 变自己的态度，其改变是主动的。智慧低者由于缺乏判 断力，容易被说服，也容易接受团体的态度，其改变是 被动的。
（2）自我防卫：自我防卫强大的人，会尽力维护自己已有的态度以保持自尊。因此，这种人的 态度很难改变。心理学家Rosenberg指出，在政治上极端保守者，都有不安与自卫的倾向。
海德的平衡理论，原则上与认知失调 理论是相同的，但海德强调一个人（P)对 某一对象（X)的态度常受他人（O）对该 对象之态度的影响。即海德重视人际关系 对态度的影响力。
四、态度的改变
3.参与改变理论
德国心理学家勒温认为，个体态度的改变依 赖于他参与群体活动的方式。个体在群体中的活 动方式，既能决定他的态度，也会改变他的态度。
勒温在他的群体动力研究中，发现参与群体活动的人可以分为两种类型：一种是主动型 的人，这种人主动参与群体活动，自觉地遵守群体的规范；另一种是被动型的人，他们只是 被动地参与群体活动，服从权威和已制定的政策，遵守群体的规范。
勒温提出了他的“参与改变理论”，认为个体态度的改变依赖于在群体中参与活动的方 式。后来，这个理论在管理中得到广泛的应用，也取得了一定的成效。
1.技术一：利用传播或沟通灌输新知识 态度的形成有赖于知识，而往往接触的新知识又可能改变已形成的态度。提供新
知识时，有下列几种技术性的问题。 （1）知识的来源。 （2）媒体。 （3）单面说明或双面说明。 （4）诉诸情感。 （5）明示结论与否。 （6）传播者（宣传者）的企图。 （7）反复提示。
四、态度的改变
二、态度的功能
（三）价值表现功能 在很多情况下，特有的态度常表示
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需要的特点
• 主观体验通常以缺少感形式存在； • 主观体验通常以欲望、愿望、要求
的形式存在； • 需要会转化为动机促使人去行动以
实现需要的满足。
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需要是行为的动力源泉
• 没有需要的存在，行为，尤其是有意识 目的的行为不可能发生。
• 如果一个人没有意识到学习好各种本领 是立足当今社会的一项必不可少的条件 时，他就不可能有学习的热情和积极性， 更谈不上有学习的实际行动。
• 从动机指向目标的远近来看：有一时性 动机和长远性动机。
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动机的功能
• 始动功能----即对行动起启动作用。人的 有目的的行为都是由动机引起的。
• 维持功能----即动机能够激发人的精力、 注意力于一定水平，保证有目的的行动 不起落、不中断，使目标最终实现。
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什么是动机
• 动机是直接推动个体活动以达到一 定目的的内在动力和主观原因、是 个体活动的引发和维持的心理状态。
• 动机是行为的直接原因。 • 动机是直接推动人去行动以达到某
种目标、满足某种需要的心理驱动 力。
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员工全勤的动机 是什么？
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激励的实质
• 人的任何需要都仅仅是相对的，即相对 于别人的拥有以及自我角色的位置，而 不是绝对的。
• 人们所追求的积极目标是自我的满足； 消极目标是避免他人嘲笑。
• 人都喜欢受人尊重，都希望受人赞扬， 而害怕被人轻视和忽略。
• 害怕被人嘲笑是最有效的人类动机之一。
管理心理学第四章(1)
管理心理学第四章(1)
三、双因素理论的应用 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方 面，可以分别采用以下两种基本做法：
（一）直接满足
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它 是一个人通过工作所获得的满足，这种满足 是通过工作本身和工作过程中人与人的关系 得到的。它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任 心和成就感。因而可以使员工受到内在激励， 产生极大的工作积极性。
管理心理学第四章(1)
2、期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并 达成组织目标，是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成 自己的目标，满足自己某方面 的需要。
管理心理学第四章(1)
3、期望理论的内容
弗隆认为，人们采取某项行动的动力 或激励力取决于其对行动结果的价值 评价和预期达成该结果可能性的估计。
效的结果 2、管理者通过各种方法，提高员工
的努力与期望值 3、报酬与奖励设置应该与组织发展
或者对组织有重要意义的行为相 联系。 4、报酬制度的完善与多样化
管理心理学第四章(1)
请同学们来分析评价期望理论。 如果你作为一个领导者或者管 理者，你会怎么来运用期望理 论？
管理心理学第四章(1)
第三节 公平理论
管理心理学第四章(1)
五、对双因素理论的理解与运 用
以组织集资建房为例
管理心理学第四章(1)
第二节 期望理论
一、期望概述
1、期望含义
期望是指一个人根据以往 的经验在一定时间里希望达 到目标或满足需要的一种心 理活动。
管理心理学第四章(1)源自2、期望心理的产生人的需要未满足，仍然会存在， 当现实社会生活出现某种条件和 机会时，人民就会产生满足自己 需要的这种期望。 期望的产生与形成往往与需要、 目标、目标价值及可行性相联系
三、双因素理论的应用 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方 面，可以分别采用以下两种基本做法：
（一）直接满足
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它 是一个人通过工作所获得的满足，这种满足 是通过工作本身和工作过程中人与人的关系 得到的。它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任 心和成就感。因而可以使员工受到内在激励， 产生极大的工作积极性。
管理心理学第四章(1)
2、期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并 达成组织目标，是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成 自己的目标，满足自己某方面 的需要。
管理心理学第四章(1)
3、期望理论的内容
弗隆认为，人们采取某项行动的动力 或激励力取决于其对行动结果的价值 评价和预期达成该结果可能性的估计。
效的结果 2、管理者通过各种方法，提高员工
的努力与期望值 3、报酬与奖励设置应该与组织发展
或者对组织有重要意义的行为相 联系。 4、报酬制度的完善与多样化
管理心理学第四章(1)
请同学们来分析评价期望理论。 如果你作为一个领导者或者管 理者，你会怎么来运用期望理 论？
管理心理学第四章(1)
第三节 公平理论
管理心理学第四章(1)
五、对双因素理论的理解与运 用
以组织集资建房为例
管理心理学第四章(1)
第二节 期望理论
一、期望概述
1、期望含义
期望是指一个人根据以往 的经验在一定时间里希望达 到目标或满足需要的一种心 理活动。
管理心理学第四章(1)源自2、期望心理的产生人的需要未满足，仍然会存在， 当现实社会生活出现某种条件和 机会时，人民就会产生满足自己 需要的这种期望。 期望的产生与形成往往与需要、 目标、目标价值及可行性相联系
第四章 管理心理学中的动机与管理
耶克斯多得森定律对管理的启示
1.耶克斯多得森定律表明：各种活动都有一个最佳水平的动机。动机不足或过分 强烈都会使工作效率下降，而动机的最佳水平，随着人物的难度和性质不同而不 同 2.在比较容易的工作上面，动机水平高的，工作效率就高；在难易适中任务中， 中等动机的效率最佳；随着任务难度的增加，所需要的动机水平有逐渐下降的趋 势，也就是说，在困难和复杂任务上，动机水平最低最有利于完成任务 3.耶克斯多得森定律对管理的启示：管理者需要根据任务的难度水平和复杂程度， 适当调整员工的动机水平，特别是那些难度较高、所需要的动作或心智技能较复 杂的任务上，反而应该降低员工的动机水平
认知因素的动机理论
1.动机的认知一致性理论：基本假设是个体认知的不一致，能产生动机，从而激发个体努力减 少或消除这种不一致，也就是说人的认知过程是一个由平衡到不平衡，再到平衡的动态过程 （1）认知平衡理论是心理学家海德在1958年提出来的。他提出P-O-X模型，其中P代表个人，O 代表另一个个人，X代表一些目标对象，该理论认为人们倾向于使自己对人或事物的认知达到 平衡，认知不平衡则会产生争取平衡的行为动机，从而寻求各种方式把不平衡转为平衡。 （2）认知失调理论是由费斯廷格于20世纪50年代中叶提出的，所谓认知失调就是个体所持有 的认知彼此矛盾，处于对立的状态。认知失调会造成个体心理上的不愉快和紧张，从而驱使其 采取某种行动，以减轻和消除认知失调。
动机的种类
2.根据动机的来源
a.外部动机 b.内部动机
1.根据动机的性质
a.生理性动机 b.社会性动机：成就动机
3.动机在活动中作用的大小
a.主导动机 b.辅助动机来自1.生理性动机是指个体为满足生理本能需要而引起的动机。如：饥饿、干渴、睡 眠 2.社会性动机是指个体的社会物质精神生活需要引起的的动机。如：权力动机、 成就动机等。 3.外部动机是指由外部力量激发而来的动机 4.内部动机是指由内在心理因素转化而来的动机，内在心理因素包括内容、兴趣、 爱好、责任感、自我实现需要等 5.主导动机是指在个体动机中对行为其调节和支配作用的动机，是一个人最强烈， 最稳定的动机，通常对行为具有决定意义，具有更大的激励作用 6.辅助动机是指对个体行为没有决定意义，仅起辅助作用的动机
第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
第四，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类与其他心理学家的分类相比，比较全面，细 致。是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关 键。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
“行政管理专业”管理心理学复习笔记第四章
第四章知觉与个体⾏为 第⼀节知觉的⼀般概述 ⼀、知觉的概念与过程 1.所谓知觉是⼈脑对当前客观事物的整体反映。
2.知觉与感觉的关系：A、知觉是在感觉的基础上产⽣的；B、感觉是客观事物直接作⽤于感觉器官⽽在⼤脑产⽣的对这个事物的个别属性的反映；C、没有感觉就没有知觉，感觉只能反映事物的个别属性，⽽知觉反映的是事物的整体属性； 3.知觉与思维的关系：A、知觉要获得⼀定的意义，必须依靠思维的⼒量；B、思维是⼈的⼼理活动级形式；C、知觉与思维密不可分，知觉是思维的“窗⼝”，为思维提供感觉信息； 4.知觉的过程：有五个阶段，即： <1>观察：即个体运⽤⾃⼰的感觉器官去观察外界的客观事物。
<2>选择：即根据⾃⼰的需要去决定知觉对象的取舍。
<3>组织：即运⽤思维的⼒量，把感觉信息与⼤脑中的经验组织起来，将其综合成整体的认识。
<4>解释：即运⽤概念、判断、推理，对知觉对象进⾏加⼯。
<5>反应：即个体对知觉对象的解释，最终会在⾃⼰的态度或⾏为中反映出来。
⼆、影响知觉选择性的因素：（包括两个部分） 1.影响知觉选择性的客观因素 <1>知觉对象本⾝的特征（如，响亮的声⾳、鲜艳的⾊彩、突出的标记） <2>对象和背景的差别（如，车床加⼯零件时，零件是知觉的对象，⽽整个车床就是背景） <3>对象的组合（知觉对象的组合服从如下原则：A：接近原则B：相似原则C：闭锁原则D：连续原则） 2.影响知觉选择性的主观因素 <1>需要和动机；<2>兴趣和爱好；<3>个性特征；<4>过去经验；<5>知识结构； 第⼆节社会知觉及其效应 ⼀、社会知觉的概念与分类 1.社会知觉的概念 <1>所谓社会知觉实质上就是对⼈的知觉。
<2>“社会知觉”这个概念，最初是由美国⼼理学家“布鲁纳”于1947年提出并使⽤的。
管理心理学第四章讲解学习
只好利用搞阴谋、耍权术之类手段去试图
攫取权力。
“工匠”型 “丛林斗士”型
“企业人”型
“赛手”型
这种人最多，他们循规蹈矩，严 守组织的既定政策与计划，忠实可靠， 兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与 革新性不高。
“工匠”型 “丛林斗士”型 “企业人”型 “赛手”型
这种人把人生看成一场竞赛，他 们渴望成为优胜者。但他们与“斗 士”们不同，并不那么醉心于个人 的势力范围与主宰地位，而是想当 一个“胜利的集体中的明星”。所 以他们善于团结别人、鼓舞别人， 愿意培养提挈部下，同时他们又有 进取心与干劲。
四、性格在管理实践中的应用
4．管理者自己必须不断改善自我的性格，扬长避短
思考题：
1、“江山易改，秉性难易”与“近朱者赤，近墨者黑”是 否矛盾？
2、为什么有人喜欢侦探小说和枪战片，有人喜欢诗歌和情 节浪漫的抒情片？
3、为什么“龙生九子，九子不同”？为什么“自古雄才多 磨难，从来纨绔少伟男”？
第二节 能 力
总想求最优化，不够现实，思维与知识
都专而窄，广博不足。
“工匠”型
一类是“狮型斗士”，领袖欲特强，有
“丛林斗士”型强烈的权力需要，想独当一面，建立自己
“企业人”型 的“王国”。他们闯劲很大，干劲十足，
“赛手”型
有不达目的不罢休的气概，敢冒风险; 还有一种是“狐型斗士”，他们虽也
颇具野心，却无“狮型”的胆魄与能力，
一、能力概述：
4．能力的种类：
➢ 按照能力的适用范围不同: ▪ 一般能力 ▪ 特殊能力
一、能力概述：
4．能力的种类：
➢ 按照能力的形成基础不同: ▪ 心理能力 ▪ 体质能力
心理能力:
✓ 算术，快速而准确进行运算的能力。
第4章 《管理心理学》PPT课件
4.2.4 基于性格理论的管理
1.对性格的测量 2.对性格的管理
美国心理学教授、职业指导专家约翰·霍兰德（John Holland） 认为，职业选择是个人性格的延伸，人们普遍倾向于去选择那 些同个人的性格相匹配的职业，这样人才能适应工作，并且使 个人和社会同时受益。
现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
4.1.1 价值观
所谓价值观，是指个体对周围的客观事物及对自己的 行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价和 总体看法，是人们对客观事物的是非、善恶和重要性 的看法和评价，其代表着个体的一系列基本的信念。
特征：价值观具有个体性 价值观是相对稳定的 价值观在特定环境下是可以改变的
价值观的分类： ①奥尔波特及其助手的分类：将价值观分为经济型、 理论型、审美型、社会型、政治型和宗教型六类
第四章 内容纲要
价值观的概念和种类 能力的概念、特点及基本的能力理论 气质和性格的概念、特点及其理论 基于认知理论的管理
4.1 个性理论
所谓个性就是一个人在思想、性格、品质、意志、情 感、态度等方面不同于其他人的特质，这个特质表现 于外，就是他的言语方式、行为方式和情感方式等等。
个性涉及的范围比较宽泛， 最常受到关注的主要包括 价值观、能力、气质、性格等。
3.能力的分类 一般能力和特殊能力 液态能力和晶态能力 认知能力、操作能力和社交能力 4.能力的理论
4.1.3 气质理论
1.气质的概念：气质是表现在心理活动的强度、速度、 灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征。
2.气质类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。
4.1.4 性格理论
②罗可奇的分类 ：把价值观分为两大类：终极价值和 工具价值。他指出，终极价值观是一种期望存在的终 极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。工具 价值观是指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
管理心理学-第四章
管理学原理
二 决策的类型
3 按决策的理性程度划分： 1经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉
进行决策 2科学决策是指决策者按科学的程序;依据科
学的理论;用科学的方法进行决策
管理学原理
二 决策的类型
4 按决策的时间要求划分 美国学者威廉 R 金和克里兰把决策划分为
时间敏感型决策和知识敏感性决策 前者指 时间要求很紧;必须迅速做出的决策;而后者 指对事件要求不高;而对质量要求较高的决 策
4 博奕论模型
管理学原理
2纳什均衡 所谓政策;其实就是在多次博弈之后逐步形
成的 使人们在相互交往时可以较为确定地知 道别人行为方式的社会契约;它必须是符合纳 什均衡的 如果一项政策不构成纳什均衡;它 就不可能自动实施;因为至少有一个局中人会 违背这项政策;就是纳什均衡的哲学思想
管理学原理
4 博奕论模型
管理学原理
知识库：决策层次与决策主体
经营决策 管理决策
业务决策
基层管理者主要从 事业务决策
中层管理者主要从 事管理决策
高层管理者主要从 事经营决策
管理学原理
二 决策的类型
2 按决策的条件进行划分： 1稳定条件下决策：决策过程中只要直接比 较各种备择方案的执行后果； 2所谓风险条件下决策：是指决策者不能预先 确知环境条件;可能有几种状态;所以不管哪 个备择方案都有风险 3不稳定条件下决策;是指决策者不能预先确 知环境条件;可能有哪几种状态和各种状态的 概率无从估计;这种备择方案的不肯定性来自 于环境条件的不稳定性
同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗 你能够区分完全理性与有限理性吗
管理学原理
3 综视决策模型
美国社会科学家艾兹尼于1967年提出的旨在 同时避免理性模型和渐进模型的缺陷的一种决策 模型 综视战略可比喻为双镜头方法；由广角镜头 扫视整个天空;但并不做深透视；然后聚集于第一 个镜头已揭示出来的某些区域;作深透视 综视决 策模型允许决策者根据不同的情境选择使用理性 模型或渐进模型 可以说;它是这两个模型的一个 混合模型 然而;这个模型的一个致命缺陷是;连艾 兹尼自己也不清楚在实际中如何彻底使用 这倒给 读者们的自由创造留下了充分的余地
《管理心理学第四章》PPT课件
❖通常以命令的方式传达上次多决定的政策 、计划、规划之类的信息。
❖平行沟通指的是组织中同一层次不同部门 之间的沟通。
7
管理课件
第一节 组织沟通原理
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一、沟通与组织
(一）组织中沟通的概念
沟通（communication）是信息源透过某种管 道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到 目的地的过程。
8
组织行为学 第七章 管理沟通
管理课件
8
申农和韦威的沟通模式
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信
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息
号
信息源
发送者
渠道
接
收
信
信 号
接收者
（1）传递
（2）交流
（3）分享
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管理课件
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（二）沟通在组织中的作用
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1. 信息传递
2. 准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握 人员的情况，提高管理的效能
3. 体现并实现组织成员对管理工作的充分参与,发挥 激励员工的作用
4. 缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展
5. 有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的 满意感，具有心理保健作用
第四章
管理沟通
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教学目标:
（1）了解沟通的过程和要素； （2）了解沟通的基本渠道和类型； （3）了解个人决策与群体决策的优缺点； （4）掌握群体决策的基本方法； （5）掌握改善管理沟通的方法； （6）掌握冲突管理的基本策略。
2
LOGO
管理课件
2
切身体会
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❖什么是沟通？
❖你觉得自己的沟通能力如何？
没有足够的自信心,导致你在成长的道路上，一些机遇常常与你擦肩 而过。你应该以轻松、热情的面貌与同学进行交流,把自己看作集体 中的一员。同时，对别的同学也不可存在任何偏见。经常与人交流， 取长补短，改变自己拘谨封闭的状态。记住：沟通能力是成功的保证 和进步的阶梯。
❖平行沟通指的是组织中同一层次不同部门 之间的沟通。
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第一节 组织沟通原理
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一、沟通与组织
(一）组织中沟通的概念
沟通（communication）是信息源透过某种管 道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到 目的地的过程。
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组织行为学 第七章 管理沟通
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申农和韦威的沟通模式
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（二）沟通在组织中的作用
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1. 信息传递
2. 准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握 人员的情况，提高管理的效能
3. 体现并实现组织成员对管理工作的充分参与,发挥 激励员工的作用
4. 缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展
5. 有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的 满意感，具有心理保健作用
第四章
管理沟通
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教学目标:
（1）了解沟通的过程和要素； （2）了解沟通的基本渠道和类型； （3）了解个人决策与群体决策的优缺点； （4）掌握群体决策的基本方法； （5）掌握改善管理沟通的方法； （6）掌握冲突管理的基本策略。
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❖什么是沟通？
❖你觉得自己的沟通能力如何？
没有足够的自信心,导致你在成长的道路上，一些机遇常常与你擦肩 而过。你应该以轻松、热情的面貌与同学进行交流,把自己看作集体 中的一员。同时，对别的同学也不可存在任何偏见。经常与人交流， 取长补短，改变自己拘谨封闭的状态。记住：沟通能力是成功的保证 和进步的阶梯。
管理心理学：第四章个性
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第五节 自我意识
➢一、自我意识 ➢人对自己身心状态及对自己同客观世界
的关系的认识
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➢ 3、独立顺从说 ➢ 4、社会文化说 ➢ 斯普兰格 ➢ 理论型 ➢ 经济型 ➢ 审美型 ➢ 社会型 ➢ 权力型 ➢ 宗教型
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➢5、特质说 ➢卡特尔16PF ➢吉尔福特的特性说：ABCDE型 ➢艾森克的特性说 ➢内倾稳定型，内倾不稳定型 ➢外倾稳定型，外倾不稳定型
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第四章 个性
2020/10/21
1
第一节 个性概述
➢一\个性概念 ➢具有一定倾向性的心理特征的总和
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二\个性基本特征
➢ 一\独特性 ➢ 二\整体性 ➢ 三\稳定性 ➢ 四\发展性 ➢ 五\社会性
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三\个性结构
➢ 1\个性倾向性 ➢ 后天性:需要\动机\兴
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三\气质与管理
➢1\气质无好坏 ➢2\依气质合理选择工作 ➢3\培养适合工作要求的气质 ➢4\人员配置考虑气质互补 ➢5\依气质差异灵活管理
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第三节能力
➢一、能力 ➢顺利完成某种活动所必须的个性心理特
征
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二、能力种类
➢1、一般能力和特殊能力 ➢2、模仿能力和创造能力 ➢3、认识能力、实践能力和社会交往能力
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三、能力个体差异
➢1、能力类型差异 ➢2、能力水平差异 ➢3、能力早晚差异 ➢4、能力性别差异
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管理心理学-第四章(1)
二、决策的类型
n 5、按照决策主体来分
（1）个人决策：如果决策的诊断活动、设 计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策 称为个人决策；
（2）集体决策：如果决策的诊断活动、设计 活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成， 这种决策称为集体决策。
区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊 断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活 动是合作完成的，就可以认为是集体决策。
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
（3）基本假设：
第一，以前政策的合法性 第二，沉积成本 第三，大幅度的政策改变是不现实的。 第四，政治上任何妥协的方案往往是在争议的幅度
甚小时完成，并减少政策上不必要的冲突。
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
n （4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是，决 策是过失的修正。
管理心理学-第四章(1)
1、理性主义模型
n （1）定义： 理性决策模型又叫科学决策模型。它是根据科学实
证的量化分析技术和严格的逻辑程序，对确定的公共 政策问题作出最优的公共政策方案设计和政策决定的 思维模式。因此也叫最佳决策模型。 理性决策模型认 为，只要决策过程的每一个步骤都是出于理性的考虑， 最后所决定的政策自然是合理的、能使问题迎刃而解 的。
境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特 点。经营决策又称战略决策。 （2）管理决策：是指对组织的人力、资金、物资等 资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的 一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。 （3）业务决策：业务决策是在一定的组织运行机制 基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期 性与日常性的特点。
管理心理学-第四章(1)
2020/11/29
管理心理学-第四章(1)
引言：
n 1、二八佳人的选择。 n 2、“霍布森选择”与“布里丹选择陷阱”
管理心理学-第四章(1)
主要内容：
n 一、决策的定义 n 二、决策的类型 n 三、决策的模型 n 四、决策的方法 n 五、决策的体系
管理心理学-第四章(1)
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
n （2）提出者： 渐进主义的分析模型与美国经济学家林德布洛姆
的名字紧密联系在一起，1959年，林德布洛姆发 表《渐进调适的科学》一文，认为政策与其说是 “决定”的，不如说是“发生”的。政策的产生 是由相互作用的方式完成的，这种政策制定的参 与者就不限于参加在办公桌上草拟和决定政策方 案的人，而包括广泛的，和政治有关的人和团体。
管理心理学-第四章(1)
6、宏观政策模型
n （2）宏观政策分析思想十条原则
以判断和行为的哲学而不是科学的哲学为基 础；高度重视超理性的作用；从国家兴衰、发 展规划这一高度来思考问题；未来因素之设计； 对形势进行广泛的、远期的以及动态的预测， 尤其要注意衰落曲线、转瞬即逝的机会和意外 事变决策；在与动态环境交互作用的意义上进 行分析；政策赌博；危机决策的相关性；同政 策探索的广泛社会过程保持富有成果的联系； 宏观政策分析的针对性 。
n 功能过程模型由美国政治学家拉斯韦尔提出的 从对政策过程的各种各样功能活动人手的一种决策 理论，拉斯韦尔把功能过程模型分为七种功能：情 报、建议、规范、求助、应用、评估、终结。
n 拉斯韦尔将这一过程称作“决定过程”或“决策 过程”，实际上它超出了这一范围，更像一个完整 的政策运行过程。这个框架有个最大的优点：就是 不受政治结构、时空结构和文化生态环境的限制， 因而适用于比较公共政策分析。
管理心理学-第四章(1)
四、政策制定方法
1、德尔菲法 2、决策树法 3、头脑风暴法 4、专家会议法 5、矩阵汇总法 6、成本效益分析法 5、模糊综合评价法
管理心理学-第四章(1)
1、德尔菲法
n （1）由来：德尔菲原是古希腊传说中的一 座城市，城市中有座阿波罗神殿，传说中众神 都要来此聚会，以预卜未来，美国兰德公司在 上世纪五六十年代与道格拉斯公司协作，研究 如何通过有控制的反馈更为可靠地收集专家的 意见时，以德尔菲为代号，德尔菲法由此得名 其后20年，迅速应用，成为一种广为应用的 决策工具。
管理心理学-第四章(1)
7、系统决策模型
n 根据埃斯顿的定义，系统决策模型视政策 为政策系统对来自环境的需求的一种响应的 决策模型。将决策过程看做是一个系统，有 助于从各个要素去认识政策制定过程。通常 的系统模型有五大部分，即输入，黑箱(决策 过程)、输出、环境、反馈。
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8、功能过程模型
管理心理学-第四章(1)
5、精英决策模型
（2）基本假设 第一，社会事实上分化成执掌权力的少数人和
没有权力的多数人。第二，少数的杰出人物并不 是多数的被统治者的代表；第三，群众通常是冷 漠的、自私的、消极的，只有精英集团承担起社 会的政法责任，政府才能为民众提供福利；第四， 来自社会下层的非杰出人物要想成为杰出人物并 加人精英集团，必须首先承认精英集团的共同价 值观并为之奋斗； 第五，公共政策是由杰出人物
（2）所谓风险条件下决策：是指决策者不能 预先确知环境条件，可能有几种状态，所以 不管哪个备择方案都有风险。
（3）不稳定条件下决策，是指决策者不能预 先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种 状态的概率无从估计，这种备择方案的不肯 定性来自于环境条件的不稳定性。
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二、决策的类型
管理心理学-第四章(1)
1、德尔菲法
（2）操作：德尔菲法是采用函询的调查方
式，让专家们背对背提出解决某一问题方案
的方法。具体操作如下：组成一个通常由10-
15名专家组成的的小组，成员之间绝对不能
往来，把要解决的问题让每个成员进行不记
n
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4、博奕论模型
n （3）启示： 博弈论模型是一种政策分析工具，它对我 们最大的启示是，公共政策是政策主体与 政策客体竞争下所做的抉择。
管理心理学-第四章(1)
案例：囚徒悖论
n 1、二者都承认：8年 n 2、二者都不承认：3年 n 3、一承认，一不承认：0年，10年
管理心理学-第四Байду номын сангаас(1)
管理心理学-第四章(1)
4、博奕论模型
n （1）定义： n 博弈论模型是一种抽象的、演绎的政策模型，
该模型并不在于描述人们实际上如何制定政策， 而在于说明在一种竞争的状态中，如果人们的 行动完全合乎理性，则他们将如何做出决策。 博弈论模型的最大特点是，我们无法事先判断 一个决定是否为最佳的选择，而必须配合对方 的行动才能得知。
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1、理性主义模型
n （4）问题： 这一模式遭受了很强烈的质疑。理性主义模型大 约只对20到50％的公共政策产生了影响。这里有 很多原因：如社会本身尚未达成一致的价值规范； 社会中存在许多相互冲突的价值且相互之间难以 比，更难以测量；信息搜集从来不能达到充分的 程度；多数决策都是在一定时间限制内作出的； 决策者及各种参与者往往都有自身的利益考虑等 等。
5、精英决策模型
（1）定义： 精英决策模型是将政策视为反映占统治地位的精 英们所持的信念、价值观和偏好的一种决策理论。 该模型认为，民众远离决策过程，对政策既缺乏 兴趣，又所知非常有限，一般民众很少向当局者 提出政策性的要求；此外，民众力量分散，缺乏 组织，具有“搭便车”的倾向。因此，不是人民 大众通过他们的需求与行动决定公共政策，而是 占据统治地位的杰出人物决定公共政策，政府只 是执行已经决定的政策。
管理心理学-第四章(1)
知识库：群体决策与个人决策
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
管理心理学-第四章(1)
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三、决策的模型
1、理性主义模型 2、渐进主义模型 3、综视决策模型 4、博奕论模型 5、精英决策模型 6、宏观政策模型 7、系统决策模型 8、功能过程模型
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知识库：决策层次与决策主体
经营决策 管理决策
业务决策
基层管理者主要从 事业务决策。
中层管理者主要从 事管理决策。
高层管理者主要从 事经营决策。
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二、决策的类型
n 2、按决策的条件进行划分：
（1）稳定条件下决策：决策过程中只要直 接比较各种备择方案的执行后果；
管理心理学-第四章(1)
4、博奕论模型
n （2）纳什均衡 所谓政策，其实就是在多次博弈之后逐步
形成的、使人们在相互交往时可以较为确定 地知道别人行为方式的社会契约，它必须是 符合纳什均衡的。如果一项政策不构成纳什 均衡，它就不可能自动实施，因为至少有一 个局中人会违背这项政策，就是纳什均衡的 哲学思想。
管理心理学-第四章(1)
思考题：
同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？
管理心理学-第四章(1)
3、综视决策模型
n 美国社会科学家艾兹尼于1967年提出的旨在 同时避免理性模型和渐进模型的缺陷的一种决策 模型。综视战略可比喻为双镜头方法；由广角镜 头扫视整个天空，但并不做深透视；然后聚集于 第一个镜头已揭示出来的某些区域，作深透视。 综视决策模型允许决策者根据不同的情境选择使 用理性模型或渐进模型。可以说，它是这两个模 型的一个“混合”模型。然而，这个模型的一个 致命缺陷是，连艾兹尼自己也不清楚在实际中如 何彻底使用。这倒给读者们的自由创造留下了充 分的余地。
作出的决定。
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5、精英决策模型
n （3）启示： 精英决策模型又称之为杰出人物模型，托马斯·戴
伊和哈蒙·齐格勒于1975年在《民主政治的讽刺》 一文中提出来的。
精英决策模型对我们最大的启示是，政策并非集 合大众的意见而形成，而是由社会上少数人所决定， 尤其是在一些民主根基并不深厚的地方。运用精英 决策模型时应注意避免走向极端，导致个人专断与 独裁。
二、决策的类型
n 5、按照决策主体来分
（1）个人决策：如果决策的诊断活动、设 计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策 称为个人决策；
（2）集体决策：如果决策的诊断活动、设计 活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成， 这种决策称为集体决策。
区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊 断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活 动是合作完成的，就可以认为是集体决策。
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2、渐进主义模型
（3）基本假设：
第一，以前政策的合法性 第二，沉积成本 第三，大幅度的政策改变是不现实的。 第四，政治上任何妥协的方案往往是在争议的幅度
甚小时完成，并减少政策上不必要的冲突。
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
n （4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是，决 策是过失的修正。
管理心理学-第四章(1)
1、理性主义模型
n （1）定义： 理性决策模型又叫科学决策模型。它是根据科学实
证的量化分析技术和严格的逻辑程序，对确定的公共 政策问题作出最优的公共政策方案设计和政策决定的 思维模式。因此也叫最佳决策模型。 理性决策模型认 为，只要决策过程的每一个步骤都是出于理性的考虑， 最后所决定的政策自然是合理的、能使问题迎刃而解 的。
境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特 点。经营决策又称战略决策。 （2）管理决策：是指对组织的人力、资金、物资等 资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的 一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。 （3）业务决策：业务决策是在一定的组织运行机制 基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期 性与日常性的特点。
管理心理学-第四章(1)
2020/11/29
管理心理学-第四章(1)
引言：
n 1、二八佳人的选择。 n 2、“霍布森选择”与“布里丹选择陷阱”
管理心理学-第四章(1)
主要内容：
n 一、决策的定义 n 二、决策的类型 n 三、决策的模型 n 四、决策的方法 n 五、决策的体系
管理心理学-第四章(1)
管理心理学-第四章(1)
2、渐进主义模型
n （2）提出者： 渐进主义的分析模型与美国经济学家林德布洛姆
的名字紧密联系在一起，1959年，林德布洛姆发 表《渐进调适的科学》一文，认为政策与其说是 “决定”的，不如说是“发生”的。政策的产生 是由相互作用的方式完成的，这种政策制定的参 与者就不限于参加在办公桌上草拟和决定政策方 案的人，而包括广泛的，和政治有关的人和团体。
管理心理学-第四章(1)
6、宏观政策模型
n （2）宏观政策分析思想十条原则
以判断和行为的哲学而不是科学的哲学为基 础；高度重视超理性的作用；从国家兴衰、发 展规划这一高度来思考问题；未来因素之设计； 对形势进行广泛的、远期的以及动态的预测， 尤其要注意衰落曲线、转瞬即逝的机会和意外 事变决策；在与动态环境交互作用的意义上进 行分析；政策赌博；危机决策的相关性；同政 策探索的广泛社会过程保持富有成果的联系； 宏观政策分析的针对性 。
n 功能过程模型由美国政治学家拉斯韦尔提出的 从对政策过程的各种各样功能活动人手的一种决策 理论，拉斯韦尔把功能过程模型分为七种功能：情 报、建议、规范、求助、应用、评估、终结。
n 拉斯韦尔将这一过程称作“决定过程”或“决策 过程”，实际上它超出了这一范围，更像一个完整 的政策运行过程。这个框架有个最大的优点：就是 不受政治结构、时空结构和文化生态环境的限制， 因而适用于比较公共政策分析。
管理心理学-第四章(1)
四、政策制定方法
1、德尔菲法 2、决策树法 3、头脑风暴法 4、专家会议法 5、矩阵汇总法 6、成本效益分析法 5、模糊综合评价法
管理心理学-第四章(1)
1、德尔菲法
n （1）由来：德尔菲原是古希腊传说中的一 座城市，城市中有座阿波罗神殿，传说中众神 都要来此聚会，以预卜未来，美国兰德公司在 上世纪五六十年代与道格拉斯公司协作，研究 如何通过有控制的反馈更为可靠地收集专家的 意见时，以德尔菲为代号，德尔菲法由此得名 其后20年，迅速应用，成为一种广为应用的 决策工具。
管理心理学-第四章(1)
7、系统决策模型
n 根据埃斯顿的定义，系统决策模型视政策 为政策系统对来自环境的需求的一种响应的 决策模型。将决策过程看做是一个系统，有 助于从各个要素去认识政策制定过程。通常 的系统模型有五大部分，即输入，黑箱(决策 过程)、输出、环境、反馈。
管理心理学-第四章(1)
8、功能过程模型
管理心理学-第四章(1)
5、精英决策模型
（2）基本假设 第一，社会事实上分化成执掌权力的少数人和
没有权力的多数人。第二，少数的杰出人物并不 是多数的被统治者的代表；第三，群众通常是冷 漠的、自私的、消极的，只有精英集团承担起社 会的政法责任，政府才能为民众提供福利；第四， 来自社会下层的非杰出人物要想成为杰出人物并 加人精英集团，必须首先承认精英集团的共同价 值观并为之奋斗； 第五，公共政策是由杰出人物
（2）所谓风险条件下决策：是指决策者不能 预先确知环境条件，可能有几种状态，所以 不管哪个备择方案都有风险。
（3）不稳定条件下决策，是指决策者不能预 先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种 状态的概率无从估计，这种备择方案的不肯 定性来自于环境条件的不稳定性。
管理心理学-第四章(1)
二、决策的类型
管理心理学-第四章(1)
1、德尔菲法
（2）操作：德尔菲法是采用函询的调查方
式，让专家们背对背提出解决某一问题方案
的方法。具体操作如下：组成一个通常由10-
15名专家组成的的小组，成员之间绝对不能
往来，把要解决的问题让每个成员进行不记
n
管理心理学-第四章(1)
4、博奕论模型
n （3）启示： 博弈论模型是一种政策分析工具，它对我 们最大的启示是，公共政策是政策主体与 政策客体竞争下所做的抉择。
管理心理学-第四章(1)
案例：囚徒悖论
n 1、二者都承认：8年 n 2、二者都不承认：3年 n 3、一承认，一不承认：0年，10年
管理心理学-第四Байду номын сангаас(1)
管理心理学-第四章(1)
4、博奕论模型
n （1）定义： n 博弈论模型是一种抽象的、演绎的政策模型，
该模型并不在于描述人们实际上如何制定政策， 而在于说明在一种竞争的状态中，如果人们的 行动完全合乎理性，则他们将如何做出决策。 博弈论模型的最大特点是，我们无法事先判断 一个决定是否为最佳的选择，而必须配合对方 的行动才能得知。
管理心理学-第四章(1)
1、理性主义模型
n （4）问题： 这一模式遭受了很强烈的质疑。理性主义模型大 约只对20到50％的公共政策产生了影响。这里有 很多原因：如社会本身尚未达成一致的价值规范； 社会中存在许多相互冲突的价值且相互之间难以 比，更难以测量；信息搜集从来不能达到充分的 程度；多数决策都是在一定时间限制内作出的； 决策者及各种参与者往往都有自身的利益考虑等 等。
5、精英决策模型
（1）定义： 精英决策模型是将政策视为反映占统治地位的精 英们所持的信念、价值观和偏好的一种决策理论。 该模型认为，民众远离决策过程，对政策既缺乏 兴趣，又所知非常有限，一般民众很少向当局者 提出政策性的要求；此外，民众力量分散，缺乏 组织，具有“搭便车”的倾向。因此，不是人民 大众通过他们的需求与行动决定公共政策，而是 占据统治地位的杰出人物决定公共政策，政府只 是执行已经决定的政策。
管理心理学-第四章(1)
知识库：群体决策与个人决策
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
管理心理学-第四章(1)
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三、决策的模型
1、理性主义模型 2、渐进主义模型 3、综视决策模型 4、博奕论模型 5、精英决策模型 6、宏观政策模型 7、系统决策模型 8、功能过程模型
管理心理学-第四章(1)
知识库：决策层次与决策主体
经营决策 管理决策
业务决策
基层管理者主要从 事业务决策。
中层管理者主要从 事管理决策。
高层管理者主要从 事经营决策。
管理心理学-第四章(1)
二、决策的类型
n 2、按决策的条件进行划分：
（1）稳定条件下决策：决策过程中只要直 接比较各种备择方案的执行后果；
管理心理学-第四章(1)
4、博奕论模型
n （2）纳什均衡 所谓政策，其实就是在多次博弈之后逐步
形成的、使人们在相互交往时可以较为确定 地知道别人行为方式的社会契约，它必须是 符合纳什均衡的。如果一项政策不构成纳什 均衡，它就不可能自动实施，因为至少有一 个局中人会违背这项政策，就是纳什均衡的 哲学思想。
管理心理学-第四章(1)
思考题：
同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？
管理心理学-第四章(1)
3、综视决策模型
n 美国社会科学家艾兹尼于1967年提出的旨在 同时避免理性模型和渐进模型的缺陷的一种决策 模型。综视战略可比喻为双镜头方法；由广角镜 头扫视整个天空，但并不做深透视；然后聚集于 第一个镜头已揭示出来的某些区域，作深透视。 综视决策模型允许决策者根据不同的情境选择使 用理性模型或渐进模型。可以说，它是这两个模 型的一个“混合”模型。然而，这个模型的一个 致命缺陷是，连艾兹尼自己也不清楚在实际中如 何彻底使用。这倒给读者们的自由创造留下了充 分的余地。
作出的决定。
管理心理学-第四章(1)
5、精英决策模型
n （3）启示： 精英决策模型又称之为杰出人物模型，托马斯·戴
伊和哈蒙·齐格勒于1975年在《民主政治的讽刺》 一文中提出来的。
精英决策模型对我们最大的启示是，政策并非集 合大众的意见而形成，而是由社会上少数人所决定， 尤其是在一些民主根基并不深厚的地方。运用精英 决策模型时应注意避免走向极端，导致个人专断与 独裁。