万科人力资源管理共50页文档
万科物业 人力资源文件 参考资料
Q12参考资料1我知道对我的工作要求——界定正确的结果1.1评估班组和个人业绩应使用什么测量标准？1.1.1寻找一种方式来排列、评估和记录尽可能多的结果。
如果这样做对你太难，那就与你的员工讨论，了解他们希望如何测量。
你想要他们对测量标准采取主人翁的态度，如果有人说“你无法测量我的工作”，不要让步，如果美国总统和芝加哥公牛队后卫这样复杂的工作都能测量，那么你的员工的工作也不例外。
1.1.2注意使这些业绩的测量标准与公司其他部门的说法和做法相一致。
1.2你如何与你的员工一起设定目标？你多长时间与员工坐下来讨论他们的进步？1.2.1向你的员工提出要求的最好方式是让他们自己去做。
每年初，与每个员工开会，让他们告诉你今年想把目标定多高（使用你们自己商定的测量标准）。
他们可能定的比你高，并且更重要的是，他们会对目标采取主人翁的态度。
1.2.2在目标设定会上，想法使员工对未来设定三种目标：当前工作、未来增长和个人目标。
如果你能建立这种关系，使员工坦诚与你分享所有三种目标，那你就很容易领导他/她。
1.2.3要求你的员工写下这些目标。
你们俩各持一份（见附件一：目标设定书）。
目标应具体、可测量、负责、现实和附有时间表。
1.2.4你应当与每个员工根据年初共同商定的目标，选择达到此目标的最佳途径。
1.2.5会面的频率取决于你的个人风格和员工的个人偏好。
有的人希望每季度会面1小时，有的人希望每月20分钟。
如果你不清楚各人希望多长时间会面一次，就问他们。
每人每年的会面总长不少于4小时。
1.3目标解释你的目标就是你的目的。
如果你想瞄准目标，那就思考你想达到的结果。
目标是目的地，而不是旅途本身。
1.3.1目前工作的目标，例如：1.3.1.1本年度销售500000元；1.3.1.2参与3个主要的客户项目；1.3.1.3争当全公司最优秀的客户服务代表；1.3.1.4使全班85%的学生毕业；1.3.1.5争取获得直接领导1+的评分。
《人力资源管理》万科
万科的人才理念1 9 9 1年，万科正式提出了“人才是万科的资本’’的人才理念。
基于这个理念，万科在制定人力资源政策时以尊重人为前提，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系，举贤避亲，努力为员工提供公平竞争的环境。
(1 9 9 5年，万科进一步深化人才理念的内涵，提出了“健康丰盛的人生"的口号，其内涵主要有：理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造健康的动作环境、丰富的工作内容与和谐的工作氛围。
人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。
有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神，这是万科追求的价值观。
人非圣贤，每个人都会因错误而造成生活不幸。
企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标；通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。
这一理念指引着万科的人力资源管理进一步深化。
万科的培训体系万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都被包括在培训体系之内，形成完善的动态系统。
“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐步构建自己不可替代的竞争力。
万科建立了完善的培训制度，例如，《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》等等。
万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。
公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售力训练、创新管理等课程应有尽有，常规课程教学所需资料、师资全部虚拟化。
新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅使员工能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。
万科人力资源管理
万科人力资源管理（万科企业管理）万科制造像造汽车一样造房子万科制造：像造汽车壹样造房子作为万科首个全面实施标准化的项目，武汉万科城市花园从规划、景观到壹期的建筑设计。
施工图全部都在万科总部的建筑研究中心和万科城市花园研究制造基地共同完成。
万科城市花园项目研究制造基地，是万科设计师和工程师的梦工厂。
正如好莱坞是壹个让无数明星向往的天堂壹样万科城市花园项目研究基地也正是那些真正想追求人居梦想的设计师和工程师所向往的地方。
在那里，他们大胆想象不断探索，他们讨论净辩，分析、研究、达成共识，他们为自己的梦想寻找科学严谨的可行性数据和结论，且将这些结论直接运用到武汉万科城市花园的建设中去，从中得到实施验证。
能够说，这个项目研究制造基地是整个万利城市花园所有过程和细节的浓缩，甚至包括在城市花园中的人们的生活场景。
它是办公室的延伸，项目工地的缩影，从地块的研究到规划设计，从户型平面到建筑单体，从部品材料到施工工艺园艺、绿化、物业管理等等在壹个项目中可会出现的任何—个问题都会在这里反复思考、分析，研究，直致试制。
将来建成的万科城市花园令武汉瞩目的程度就如同壹部好莱坞大片让全世界观众期待壹样；而万科城市花园的研究建设过程也如同好莱坞大片拍摄制作过程壹样，反反复复，任何壹个细节都不容忽视，甚至比拍摄好莱坞大片更加繁琐、细软和专业。
象梦工厂壹样，更多的人力付出，更高的成本代价，更严谨的细节研究，期望换来的是客户更舒适、更享受的生活。
万科城市花园的建筑设计师、工程师们正在他们的梦工厂里用实践和时间推进着这个关于人居的梦想的实现。
我们要在这个基地里为武汉人研究制造出他们梦想的花园城市我们有全面的专业知识和素养，在这个梦工厂里我们会以严谨而专业的态度来探讨研究项目中所有会出现的问题。
我们坚守万科的细节造就品质，所以我们的工昨永远都足繁琐而反复的，任何壹个数据都要经过重复验证，任何壹个决定都要满足科学和人性化的结合。
万科城市花园建筑研究基地的成立且不是壹蹴而就的，在此之前，万科集团已经专门为了提升人们的居住品质创立万科建筑研究中心，且得到业内队士和业主的广泛认同。
万科的人力资源管理
第二章：万科的人力资源管理赛普咨询江跃宗2.1万科集团的人力资源管理：在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门，人力资源部、财务部和风险控制部，而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。
从员工层面，小到分公司每个职员的正式录用确认，大到每个分公司第一负责人的调整，从业务层面，所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引，从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序，集团制定有人力资源管理手册，在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。
因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。
随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。
万科集团总部的人力资源部门有人，按照功能划分为：万科人员分布的总体概况：万科现有员工1676人，其中本科以上占72.7%万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。
学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。
总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致。
年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。
这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。
在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公司通常设计人员在10名以上，深圳万科总人数190多名，而设计人员超过40名，超过20％。
万科人力资源管理
万科人力资源管理人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。
万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。
人才已越来越重要地支撑着万科的发展有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。
万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。
当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。
凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。
解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。
１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。
也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。
十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。
到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。
在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。
解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。
经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。
在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。
人力资源方案案例-深圳万科员工管理(管原)
1.流程总述本子流程主要是对员工的入职、调动、任免和离职等日常管理活动内容的描述。
具体分为员工入职、调动/任免、员工离职和信息管理四局部。
1.1 业务及相关系统介绍本流程涉及的系统包括SAP人事信息系统、商业保险系统、K2流程审批系统。
1.2组织结构及主要职责、分工流程操作员拥有SAP修改权限，对经审核批准的更改申请在SAP中进行操作薪资福利专员：发起任免、调动流程、进行奖金、薪资相关操作保险专员：负责处理商业保险和社会保险事务。
招聘专员：负责招聘事务。
2.流程描述2.1 员工入职调动/任免员工离职2.4员工入职、离职、变动信息管理2.1.员工入职校园招聘：深圳公司统计各部门的招聘需要后报深圳公司分管副总和人力资源部经理，再报总经理审批<HR-a-1>后报集团。
集团公司根据招聘数量、岗位需要和应聘情况组织考试、面试，深圳公司参与考试和面试过程。
根据笔试、面试结果拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后。
社会招聘：深圳公司人力资源部结合各部门经理及人力资源部建议，每年年初制定定岗定编文件<HR-a-2>，报总经理审核后，以此作为当年各部门员工招聘的依据。
各部门提出招聘需求时，如在部门编制内的人员需求或人员调动，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>报分管副总及人力资源部总监审批后，由招聘专员开展招聘。
如是部门编制外的增员申请，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>需经部门经理、分管副总、人力资源部经理、总经理审批确定后开展招聘。
深圳公司人力资源部招聘专员组织招聘，根据笔试和面试情况拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后确定人员录用。
新职员报到后须在在公司网上填写个人信息，招聘专员复核职员填写的信息并添加相关人事信息后在流程审批系统中对新职员发起审批流程，依次经用人部门第一负责人、部门分管副总经理及人力资源总监、总经理审批<HR-a-4>前方可录用，入职员工信息由集团人力资源确认相关审批程序已执行后从公司网导入SAP人事系统〔以下简称“SAP〞〕<HR-a-5>[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准]〔控制活动编号HR-A-1〕。
浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理
浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理
摘要：在知识经济时代，是人才竞争的时代，人才是最重要的。人力资源的开发 与管理能给每个企业带来巨大的经济效益，每个企业必须最大限度的发展本企业 的人力资源，这才能使企业永不落后。文章介绍了 HRD（人力资源管理）的特点、 意义、人力资源的开发与管理，进一步阐述了万科物业服务有限公司人力资源的 开发与管理的现状和人力资源管理对万科物业发展的促进作用。 关键词：人力资源管理、人力资源开发、企业文化
1、提高人的才能...........................................................................3 2、增强人的活力...........................................................................3 3、人力资源开发双重目标的关系.................................................3 三、人力资源管理的意义................................................................... 4 1、有利于促进生产经营顺利进行.................................................4 2、有利于调动员工的积极性........................................................ 4 3、有利于现代 制度的建立.......................................................... 4 4、有利于提高经济效益................................................................4 四、万科物业人力资源开发与管理的现状......................................... 4 五、个人心得.................................................................................... 10
万科人力资源管理
薪金级别调整N 岗位薪金浮动
考核结果 职员业绩表现
第三部分：激励政策
精神与 物质并重原则
精神奖励与物质奖励并重 创造健康丰盛的人生 反对忽视可持续发展的短期激励行为 反对片面追求物质利益
增强团队归属感原则
以团队的荣誉为个人的荣誉 从公司 前途看个人的前途 增强对公司发展及个人前途的信心
统一管理原则
•统一的薪金标准 •统一的定级标准 •统一的管理体系
消除集团内调配的制度障碍 考虑地区水平差别 考虑企业盈利能力差别
以岗定酬原则
•以利润为基础 •以岗位 和业绩为 依据
•适当考虑年功 •反对平均主义和 论资排辈
薪酬领先原则
•保持薪酬水平处于同行业领先地位N系列 薪金数额==N2 T •薪金全额纳税
妥善处理投诉原则
▪认真对待每一件员工投诉 ▪属于反映本人权益的，要尽快答复本人； 属于举报违法违纪行为的，要为举报人保密，并根据调查结果妥善做出处理
建立“阳光照 亮的体制”
谢 谢! 人力资源部 2001年
谢谢大家！
管理教练原则
▪每一个管理者都必须是一位“教练”，承担培养下属的责任，通过有效的提问、沟通、 指导、协作，帮助职员提升自身能力和工作业绩。 ▪培养下属承担更多的工作职责是管理人员获得晋升的重要前提。
开放学习原则
▪支持职员在不影响本职工作的前提下，充分利用各种学习渠道，参加社会上的各种培训 班，以提高自身的专业能力、丰富业余生活。 ▪对参加专业技术学习的，在学成之后，公司将按规定报销部分或全部学费，以资鼓励。
重视个性发展的原则
提供更多的发展机会和 更大的发展空间，是对职员最重要的激励 重视职员发展潜力，根据公司的需要和职员的职业目标，为职员提供发展机会
公司人力资源管理：万科公司管理案例：万科员工管理手册1.doc
公司人力资源管理：万科企业管理案例：万科员工管理手册1万科员工手册邦道人力资源管理本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。
本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。
本条例所称“公司”(或“集团”)指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控股企业和参股企业。
本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责人”)是指万科企业股份有限公司控股企业和参股企业中承担全部经营管理责任的领导人，包括：控股企业注册登记的法定代表人；无法人资格的独立核算经营单位的负责人法定代表人不实际负责企业经营管理的负责人，由其授权委托的全权代表为参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。
本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为以及会影响其正常履行职务的个人行为。
本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过50％的企业。
本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于50％的企业。
个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明(大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。
2．当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：(1)姓名；(2)家庭地址和电话号码；(3)婚姻状况；(4)出现事故或紧急情况时的联系人(5)培训结业或进修毕业。
3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。
报到程序4．接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
报到程序包括：(1)办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；(2)与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的人职引导人见面。
万科集团人力资源管理制度
万科集团人力资源管理制度万科集团人力资源政策包括：招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。
一、招募政策1、以德为先原则是否具备良好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。
因此在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。
2、亲属回避原则为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。
因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。
3、团队合作原则只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。
因此招聘中应将团队合作性的权重置于个人才智之上。
4、注重专业原则万科录用的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。
5、不拘一格原则在来源上不拘一格：既注重从高等院校优秀毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸收人才。
在资历上不拘一格：注重实际能力和在万科的发展潜力。
6、科学测评原则在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以主持人的个人性格和道德标准判断应征人的优劣。
二、薪酬政策1、统一管理原则实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，以利于集团内人力资源的统一调配。
同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。
2、以岗定酬原则职员的薪酬以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。
3、薪酬领先原则在公司保持良好赢利能力的前提下，保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。
三、激励政策1、精神与物质并重的原则万科强调健康的精神状态与丰盛的物质生活的和谐一致，提倡精神鼓励与物质奖励并重，反对片面地追求物质利益，反对忽视可持续发展的短期激励行为。
地产理论之万科人力资源管理探索与思考--资料
三盛宏业通报（工作研究专刊）第25期（总第300期）三盛宏业办公室编 2005年9月26日“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。
活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。
此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。
现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。
第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营 专业化房地产公司内部资料注意保存2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。
万科HR管理.doc
万科HR管理11.流程总述本子流程主要是对员工的入职、调动、任免和离职等日常管理活动内容的描述。
具体分为员工入职、调动/任免、员工离职和信息管理四部分。
1.1 业务及相关系统介绍本流程涉及的系统包括SAP人事信息系统、商业保险系统、K2流程审批系统。
1.2组织结构及主要职责、分工流程操作员拥有SAP修改权限，对经审核批准的更改申请在SAP中进行操作薪资福利专员：发起任免、调动流程、进行奖金、薪资相关操作保险专员：负责处理商业保险和社会保险事务。
招聘专员：负责招聘事务。
2.流程描述2.1 员工入职2.2调动/任免2.3员工离职2.4员工入职、离职、变动信息管理2.1.员工入职校园招聘：深圳公司统计各部门的招聘需要后报深圳公司分管副总和人力资源部经理，再报总经理审批后报集团。
集团公司根据招聘数量、岗位需要和应聘情况组织考试、面试，深圳公司参与考试和面试过程。
根据笔试、面试结果拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后。
社会招聘：深圳公司人力资源部结合各部门经理及人力资源部建议，每年年初制定定岗定编文件，报总经理审核后，以此作为当年各部门员工招聘的依据。
各部门提出招聘需求时，如在部门编制内的人员需求或人员调动，各部门填写《人员空缺审批表》报分管副总及人力资源部总监审批后，由招聘专员开展招聘。
如是部门编制外的增员申请，各部门填写《人员空缺审批表》需经部门经理、分管副总、人力资源部经理、总经理审批确定后开展招聘。
深圳公司人力资源部招聘专员组织招聘，根据笔试和面试情况拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后确定人员录用。
新职员报到后须在在公司网上填写个人信息，招聘专员复核职员填写的信息并添加相关人事信息后在流程审批系统中对新职员发起审批流程，依次经用人部门第一负责人、部门分管副总经理及人力资源总监、总经理审批后方可录用，入职员工信息由集团人力资源确认相关审批程序已执行后从公司网导入SAP人事系统（以下简称“SAP”）[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准]（控制活动编号HR-A-1）。