华为基本法诞生记彭剑锋
华为基本法诞生背景(彭剑锋、包政)
彭剑锋:华为基本法出台前后1995 年,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5 名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究。
随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。
当时,彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询,对华为的邀请并未引起足够的重视。
为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20 多次电话,后又多次跑到北京彭剑锋的家中。
彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。
96 年初,彭剑锋带领包政、吴春波等3 位教授来到华为,开始为华为的营销管理提供咨询。
后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近10 人,成立了华为专家顾问小组,彭剑锋为组长。
整个咨询前后历时 3 年多,彭剑锋等教授每年都有近1/3 的时间呆在华为。
华为当时面临突出问题当时,华为正处于高速成长过程中,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快, 能够为客户提供有效服务。
但随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。
张建国时任华为营销副总裁,主管营销系统的人力资源与干部考评。
彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。
第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
当时,中国通讯市场需求急剧增加,市场成长潜力巨大,对通讯设备的需求处于饥渴状态。
华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机, 迅速扩大市场份额。
华为企业文化及企业战略分析.论文
华为企业文化及企业战略分析.论文导读：就爱阅读网友为您分享以下“华为企业文化及企业战略分析.论文”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!了这个‘圣者’，只管自己流。
这个‘圣者’是谁？就是企业家。
”“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。
所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户永远是企业之魂。
”三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。
其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
”细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。
面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
彭剑锋：不确定时代绩效管理的十大困惑
彭剑锋：不确定时代绩效管理的十大困惑•彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之一大家晚上好！今天非常高兴有机会与各位人力资源的同行、企业家一起来分享“不确定时代绩效管理的困惑与思考”。
绩效管理是一个世界级的管理难题，同时，也是一把“双刃剑”——用好了，可以推动企业经营业绩的提升，用不好，可能会伤了自身。
在企业管理实践中，绩效管理又是个“烫手山芋”——企业没有绩效考核，万万不行，有了绩效考核，麻烦不断；考也不对，评也不是；往往陷入老板不认可，人力资源部门头疼，各级管理者厌烦，员工不满意的境地。
尤其进入2017年，一切变得不确定：外部世界复杂多变，新生事物看不懂，未来看不清。
从绩效管理的角度看：首先是企业未来发展方向看不清，战略目标不明确，企业的绩效目标与指标就很难准确进行确定。
其次影响绩效的因素是复杂多样的，个人的绩效往往并不完全取决于个人努力的结果，而是团队合作共创价值的结果；再次，现在我们所面临的管理对象是知识型员工，是知识型劳动、创造性劳动，创新性与知识型劳动成果表现方式多样，难以衡量。
如何衡量创新绩效与知识劳动成果是一个全新的问题。
还有，我们许多优秀企业都是运用高压力、高绩效、高回报“三高”文化驱动员工不断创造高绩效，这种三高绩效文化，在创新与人力资本驱动时代是否会抑制创新，是否适应现在互联网的要求和共享经济的要求，80后、90后员工是否还买三高绩效文化的帐，等等。
所以，绩效管理现在成了整个管理理论和实践界的“风暴眼”，观点各异，问题多多，困惑多多。
我今天就是带着满脑子的困惑和问题来与大家分享的。
不确定时代绩效管理的十大困惑不确定时代，绩效管理究竟有什么困惑？我把它们归纳为十大困惑。
困惑1：KPI是否已经过时？是否应该抛弃KPI指标？能否用OKR 来替代KPI？未来的绩效考核与管理到底谁来执牛耳？困惑2：不确定时代，绩效管理的终极目标是什么？是以追求股东价值为主，，追求客户价值为主，还是追求员工发展为主？谁来定义绩效？绩效指标的源头来自哪？是股东决定？还是客户与员工决定？绩效考核的终极权力是归股东，还是应该还权于客户与员工？困惑3：不确定时代，绩效的内涵到底是什么？绩效考核到底是以结果为导向，还是以过程为导向，还是以潜能为导向？潜能素质、过程行为素质和结果素质到底是一种什么关系？不确定与创新驱动时代,我们更应着重关注什么？困惑4：现在绩效管理新概念满天飞，方法多种多样，那么绩效考核与管理发展到今天，到底有哪些方法体系？各种方法体系有什么特点？企业如何来选择并有效应用适合本企业的绩效考核与管理方法体系？困惑5：现在知识型80后、90后员工成为企业价值创造主体，80后、90后员工有他们独特的需求和个性特点，他们是否还愿意接受高压力、高绩效、高回报的三高绩效文化，三高文化是否还可以驱动80后、90后创造高绩效？如何有利容许个性张扬?困惑6：现在中国企业都在转型和升级，需要转换新动能。
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋 (2)
5、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺 乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏 文化支持。
6、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能 力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略 执行力差。
实、稳妥和高效的组织变革原则。
第三阶段：后台职能的协同和整合
将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。
到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了
整合。
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附：美的组织变革——事业部制组织
从1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的 运行机制，主要包括：
• C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力 与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹， 产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融 资本的结合。
• 2、人才与领导力短缺瓶颈
• A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技 术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ?企业家驱动 与职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）?
4、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体 系。
• 4、资源难以共享、协同与一体化运营 的瓶颈
• A 、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知 识与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政 服务资源
• B 、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨 部门、跨团队协同、产业链协同
• 3、集团化组织管控与系统管理能力滞 后的瓶颈
• A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制 组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组 织。客户化组织与流程。
彭剑锋、吴春波、杨杜对话：华为需要认知革命
彭剑锋、吴春波、杨杜对话：华为需要认知革命数字化、大连接、智能化不仅是一种技术革命，更是一种思维方式与认知革命。
华为还需要进一步澄清使命与愿景，并通过使命愿景凝聚全球人才，这是华为人力资源活力的终极源泉。
华夏基石e洞察·2018/04/10 09:094月8日晚20：00-22：00，著名管理学者、华为基本法起草人的彭剑锋、吴春波、杨杜三位教授对《华为人力资源管理纲要2.0总纲》进行一场研讨对话，华夏基石e洞察对此次研讨进行了直播，近2万粉丝上线收听并参与互动。
本次对话由华夏基石首席专家孙波、苗兆光老师联袂主持，现将对话直播整理出文字稿（原汁原味）分享给广大华为研究及关注者。
（未经本人审阅）主持人孙波：尊敬的各位e洞察粉丝，尊敬的各位人力资源同仁，大家晚上好！感谢你们在百忙之中参加本次直播。
首先介绍参加今天直播的三位老师，他们都是《华为基本法》的主要撰写人员，同时也是长期跟踪研究华为的专家：彭剑锋教授，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长。
杨杜教授，中国人民大学商学院教授，博士生导师，华夏基石领衔专家。
吴春波教授，中国人民大学公共管理学院教授，博士生导师，华夏基石领衔专家。
最近华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（讨论稿）》（以下简称“纲要2.0”），引起了高度关注和广泛讨论。
90年代华为有基本法，这中间有1.0，现在到2.0，它们提出来的背景、时机以及历史沿革过程是怎样的？对此，1995年进入华为公司从事咨询工作、23年来一直在持续研究华为的吴春波教授最有发言权。
有请吴教授谈一谈。
一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革吴春波教授：各位听友晚上好！非常荣幸能够在这个平台上和大家研讨纲要2.0。
首先完成主持人给我的任务——介绍纲要2.0的一些基本情况。
鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况。
Must：2万字长文，彭剑锋深度解析华为人力资源管理8大实践
Must：2万字长文，彭剑锋深度解析华为人力资源管理8大实践彭剑锋华夏基石e洞察 2022-10-01 06:30 发表于福建▪文/ 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长▪来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）01知识资本化创造差异化的人才共同致富之路提要：华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。
华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。
最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。
这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。
从理论上讲，华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。
“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。
作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。
任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。
彭剑锋对话任正非：华为的最高生存智慧只有一个字傻
华为的最高生存智慧只有一个字：“傻”文/ 彭剑锋（著名管理学家，《华为基本法》起草小组组长）华为为世界贡献了管理思想和最优实践彭剑锋:任总您好!自上次在北京七彩云南喝茶聊天已两三年没见面了，您身体和精神状态看上去比上次还好,真为您高兴！我这次率清华EM B A 企业家走进华为做华为最优实践案例研究和教学，能见到您，太高兴了，谢谢任总亲自安排接待。
任正非：彭老师别客气，我们是老朋友了，当年华为处于混沌期和迷惘期时，你和人大教授团队做的两件事，对华为的发展还是有益的，一是你们编的大部头的介绍欧美企业管理制度的白皮书（注：《现代管理制度•程序•方法范例全集》八卷本共1千余万字,1993年由人大出版社出版,彭剑锋主编）,让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是我们共同创造了《华为基本法》，虽然基本法这个概念套在企业上有点大，基本法基本没“法”,基本没“方法”，但基本法帮助华为明确了方向，上下达成了共识，统一了思想，凝聚了人心，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔,利出一孔。
彭剑锋：是啊！我们人大几位教授今生最大的幸运就是在二十年前遇到了华为，遇到了您对我们的信任，使我们能参与到《华为基本法》的起草之中，它改变了我们的人生,我们也受益终生，现在我们自喻是华为管理思想和最优实践业余宣传队,到处传播华为管理的最优实践,华为对中国和世界的贡献不仅在于GDP，更在于华为的管理变革思想和最优实践为许多企业的成长和发展提供了学习的标杆!我认为华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业树立了榜样，给予了信心，华为改变了中国企业在世界的形象，您的许多管理思想和华为成功的最优实践无疑将对中国企业乃至世界企业的成长和发展作出重大贡献！谈战略成功：华为没有秘密，就一个字，“傻”！任正非：华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
彭剑锋：战略成长时代企业家应具备“系统性思维”
彭剑锋：战略成长时代企业家应具备“系统性思维”文 / 彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权管理咨询及其它业务合作：159****0643（手机及微信）导读战略成长时代，企业家及其高管团队最重要的是完成企业的系统思考。
企业家不但需要结构化思维，更需要创新性思维。
管理作为一门科学来讲，一定是基于事实的。
管理模式是可复制的、可验证的。
同时，管理又是一门艺术，需要创新，有时需要的是直觉思考和洞察力。
好的企业家在某种意义上是艺术家。
所以，是经验与艺术的有效结合。
企业家的思维能力有这么几个层面：第一，就是自身的支撑体系，包括知识、经验与技能、跨领域的学习力、问题的敏感性、洞察力、团队凝聚力、极强的沟通能力；还需要激情；善于抓住矛盾。
第二，结构化思维，就是模块化的结构分析，总结、提炼出结构化的东西。
第三，跳跃性和创新思维，这一定是在结构化知识积累之后的阶段，没有结构化不能谈创新。
第四，最高层次的是系统思维，对事物能有系统性思考。
关于战略的六句话关于系统性思考，举三个例子。
首先是我总结的关于战略的六句话。
什么叫战略？第一，战略是一种选择。
做咨询就是帮企业做选择，然后做产业研究，竞争的态势研究、格局研究、环境研究，但这些研究的前提就是做好选择。
第二，战略是一种模式。
一种商业模式，或者发展模式，前者是盈利模式，后者是企业成长模式。
第三，战略是一种能力，就是要培育企业为客户创造价值的能力。
第四，战略是一种共识，企业能否具备战略能力，就要看做咨询的能否帮助企业内部达成共识，完成系统思考。
第五，战略是一种变革与调整，要依外部环境变化动态调整。
第六，战略是一种执行，战略落地，最终要靠组织和人。
对于企业家，目前关于战略的问题，这六句话可以全部囊括。
这就是系统性的思考。
带你学华为：任正非的学习与“血洗”
带你学华为：任正非的学习与“血洗”A-A+正和岛 2013-12-09 10:19 15 华为文章来自正和岛《决策参考》口述：彭剑锋（中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长）批注：北京大学国家发展研究院院长周其仁摘编：贾林男、杨焱“贤”就是黑暗中的那盏灯这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。
所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。
华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键？对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快！因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事！一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。
但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队？跟不上队伍的人怎么处理？二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐！都是非常人之所为。
我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿？拿了做的了吗？任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。
小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。
企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。
最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。
任总当年从部队回来，当时格局多高？没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。
这给人什么希望呢？格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学？其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学？就是见贤。
从《华为基本法》想到的
精心整理从《华为基本法》想到的最近和一些企业的管理人员聊企业文化，发现大家对《华为基本法》特别推崇，很多人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”，以此来建设自己的企业文化。
的时候救火，但是自己要承担被烧死的责任或者对火灾的损失承担责任”应该类似。
要是这样，还救什么火呀？还是打119吧！很多人认为华为的文化实际上可以总结为9个字－“高压力、高绩效、高回报”－也就是人们常说的“三高”。
我们再来看看《华为基本法》对华为精神和社会责任的部分表述：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉”、“为自己和家人的幸福而不懈努力”。
在“三高”之一的“高压力”下，如何“爱生活”？如何“为自己和家人的幸福”？看来有华为的员工死在工作场所，实在让人觉得有些糊涂。
实际上，每一种制度背后都有其立法精神。
当企业倡导的价值观与立法精神一致时，被抛弃，也就一点都不奇怪了。
说这么多，不是想否定《华为基本法》，毕竟它在华为的发展史上发挥了重要的作用，在中国也曾经引起了不小的震动。
但是需要指出的是，很多人因为《华为基本法》的历史作用而试图或已经照搬其形式，以此为企业文化建设的手段甚至是切入点，这种只重形式，不重内涵的做法，是万万要不得的。
我们知道，一个企业首先要有自己的使命，通俗的说就是让自己和他人知道我们是干什么的，承担什么样的责任；然后要有自己的愿景，也就是要有一个长期的发展目标，若干年之后我们要成为什么样子；为了实现这个愿景，需要制定可以分解实搞出一堆制度或者行为规范，管不管用先用上再说，等发现出问题的再急急忙忙的修改。
可怜的是由于缺乏深层思考，改出来的东西还是不见得管用。
还有可气的，一些企业制定的规范制度八百年不变，严重制约了企业的发展。
一部《华为基本法》，让众多的企业群起效仿，于是乎我们见到的常常是一堆拼凑的华丽文字、煞是好看的花架子，实际上没什么作用，甚至起反作用，因为那根本不是你自己真正的东西，要么被领导抛弃，要么被员工抛弃。
彭剑锋-华为基本法出台前后
二次创业与企业的战略转型面临突出问题人力资本优先于财务资本增长的观点。
独特的人力资源价值观,人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。
,指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。
任正非在此基础上,提出人力资源管理的核心,就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题,后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。
拉开差距,报酬向核心人才倾斜。
找到“鸟”与“猪”的共同语言建立共同的语言系统与沟通渠道。
基本法解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题使命、追求、愿景;其次管理效率问题,建立内部规则体系,避免因快速扩张导致的管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。
发展到现在面临二次创业,要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题,以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。
基本法：要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。
随后,专家小组起草了《华为基本法》的基本框架,确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。
管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则; 是调整企业内外重大关系和矛盾的准则;是对企业全部价值的权威性分配;是对企业文化隐含假设的明确阐述。
企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
实际上,基本法就是要明确回答三个基本问题:华为为什么获得成功?华为能否继续成功?华为要获得更大成功还需要什么?经过一年多的写作,终于完成了初稿。
1996 年 12 月 26 日,基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第 45 期《华为人》报上,任正非要求所有干部职工带回去读给家人听,回到公司后提出自己的意见和建议。
经过 1997 年一年的讨论、修改,基本法改到了第八稿。
实际上到最终定稿,基本法一共前后进行了 10 次删改,此时是 1998 年 3 月。
任正非与人大教授以及华为基本法的故事华为基本法读后感500字
任正非与人大教授以及华为基本法的故事华为基本法读后感500字作者| 吴春波来源 | 华夏基石e洞察本文整理自吴春波教授新著《华为没有秘密2》（中信出版集团）。
吴春波，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一。
头图为深圳南山区明华中心，《华为基本法》审定会会议期间，（由左到右）孙健敏、任正非、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟；摄于1998年3月23日。
历史是个很奇妙的东西，其奇妙的根源在于真相，在于对真相的探究。
所以，才会有历史这个学科，有大量的学者皓首穷经，扎进故纸堆里，毕其一生在研究。
即使亲身经历的人与事，一旦成为历史，都很难说得清楚，甚至真相难明，因为历史是可以篡改，真相是可以掩盖的。
历史已经远去，历史只能追忆。
《华为公司基本法》的起草，历时3年，距其正式定稿公布，也已经过去了19年，《基本法》离我们越来越远，已经成为历史。
《基本法》这段历史，早已有很多的人谈及，有描述的，有总结提炼的，也有戏说的。
其中有当事人，有参与者，也有旁观者，众说纷纭，甚至有天壤之别。
作为亲历者，我无意卷入是非之争，也没有能力探究其完整的真相，只是想把那段历史的片段重现一下。
1/ 初遇华为我初遇华为的时间是1995年7月，正值暑假期间。
学校的6位老师结伙出去做咨询，在深圳请我们做咨询的第一家企业是深圳宝安集团。
其间，华为曾通过咨询培训公司做培训，找到了学校在深圳的仁大公司，后者推荐我们去华为讲课，我开始与华为有了联系。
其后，华为再次联系我做咨询工作。
1996年1月，我正式进入华为。
当时的华为销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。
员工总数为1200 人，注册资本7005 万元，华为是一个默默无闻的小公司，即使在其所处的南山区，也很少人听说过它。
我第一次进深意工业大厦的华为，只留下两个很深的印象：其一，员工很年轻，如同进了校园；其二，任正非很有个性，说话如同他的外表——简单、朴实无华。
华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，接口部门是市场考评办（负责人为张建国，编制共三人）。
彭剑锋：新人力资源管理20条金句
彭剑锋：新人力资源管理20条金句文 / 彭剑锋，教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）在三十多年的人力资源管理教学、研究及咨询实践中，逐步形成和完善了我的人力资源管理观，最近结合我对数字化与智能化时代人力资源管理的新思考，重新修正与提炼了原来提出的人力资源管理金句20条，特提出新人力资源管理金句20条，与各位企业家朋友与HR同行共享。
1.企业经营的本质是经营客户，经营人才，但经营客户最终还是经营人经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。
因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。
人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。
2.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。
企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。
企业的人事总监要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人性有洞悉力。
3.人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投彭剑锋7月5日中科产业化智库人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。
有多大人才投入，才会有多大产出，试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其做出一流贡献，无异于白日做梦。
?彭剑锋：做好顶层设计，造就伟大企业（万字长文讲透）
彭剑锋：做好顶层设计，造就伟大企业（万字长文讲透）华为的成功我认为主要是基于长期价值的顶层设计的成功,不依赖于个人的组织能力的成功，激发人才持续奋斗的机制的成功。
文 16000字|阅读约41分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015▪合作*************，136****4887（微信）今天我想主要跟大家分享一下，华为这个伟大的公司走到今天，它成长与变革发展的文化价值取向是什么?经营战略与管理的底层逻辑是什么？华为在二次创业时期面临的成长问题是什么？它为什么要做《基本法》，华为如何以内在的确定性应对外部的不确定性，这一生存和发展的原则是怎样锁定的？01中国企业面临的新常态中国企业发展到今天，为什么要回归到文化价值观，回归到企业家的初心，回归到企业经营管理的底层逻辑去思考企业的可持续发展,才能实现高质量的战略新成长。
是因为中国企业面临的市场环境日益高度不确定，比以往任何时候都更加复杂多变，我们现在所处的生存与发展环境的这些特点，已经成为一种新常态：1. 宏观经济方面，中国经济从单循环、规模高速成长进入双循环、有质量的中低速成长成为常态。
由外向型国际单循环到国际国内市场双循环，依靠内需拉动与创新驱动，从以GDP为核心的规模高速成长到有质量的中低速成长，在经济增速放缓的全球大环境下，这是一个企业必须靠内功与系统创新能力生存的时代，要学会在中低速和存量结构变化中求得生存和发展，提升自主创新力，保持产品与服务领先，追求产业升级与产业主导支配力。
中国企业过去只要抓住机会,顺着大势走就可以成功，现在仅凭企业家抓机会的能力难以生存,企业家必须清醒认识到,企业的生存和发展环境变了,靠投机捞浮财,挣快钱的机会少了;靠官商勾结寻租,靠踏着法律边缘走路,无底线经营挣大钱危险了;靠假冒伪劣,粗制滥造产品去开拓市场,客户不买帐了,企业越来越难生存了,企业必须回归到产品，回归到组织能力的提升，这样才能在中低速的发展中获得自己的竞争优势和持续生存权。
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）第一稿：华为的企业价值体系框架开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。
战略就是一种选择。
另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。
华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。
华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业第二，效率问题是企业永恒的主题。
个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。
德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------首先是決策，企业要建立科学的决策机制其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同最后，是制度与流程。
第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。
企业活力来自于员工的成就感。
人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。
这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。
彭剑锋内部演讲：华为、温氏、伊利、oppo……这十个企业逆势成长的本质和核心是什么？
彭剑锋内部演讲：华为、温氏、伊利、oppo……这十个企业逆势成长的本质和核心是什么？华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权管理咨询及案例研究合作：szy20121014（微信）华夏基石的各位同仁、e洞察的各位粉丝，大家上午好！首先我代表华夏基石咨询集团，向e洞察粉丝团的到来表示热烈的欢迎！对华夏基石的各位同仁在2016年为客户创造价值所付出的辛劳，道一声：大家辛苦了！过去的一年，对于华夏基石来讲，是适应中国整个转型变革的需要，也是致力于调整我们的结构、提升品质和效率，及业务模式创新的一年。
虽然从合同销售收入来看，去年没有达到历史最高水平，但是回款额、人均效率、客户满意度达到了历史最高水平。
这也意味着我们从单一的追求规模，真正转向追求效率、追求品质。
去年，从业务体系来看，我们致力于业务模式的创新。
通过内部机制的创新，在探索新的咨询模式；在深圳成立了企业成长加速器，帮助中小企业进行系统的辅导性服务，这也是华夏基石业务创新经过一两年的努力后取得的丰硕成果，相信很快会成为华夏基石主导的高成长业务。
在杭州成立了一家华夏基石的分公司，主要从事人力资源的专业辅导式服务。
我确信，我们内部业务模式的创新在未来一定会开花结果。
不确定时代的确定——回归产品与价值延续华夏基石的传统，年会上要介绍一下我们在2016年所服务的客户，分享一些最优实践。
2016是黑天鹅事件满天飞的一年，前几天川普的就职也意味着一件大的黑天鹅事件尘埃落定。
2017年，有两个关键词：不确定和可持续。
那么面对这么一个不确定的时代，我们要何去何从？唯有以确定应对不确定，回归常识！回归初心，回归人与价值，做好自己！所以今天我用了一个副标题——做好产品、创造价值。
这个价值既包括人才价值，也包括客户价值。
产品与价值是一个企业真正的生存与发展之本。
不管什么样的企业，最终都要回归到产品与价值上。
拿我们曾经服务的十大客户来讲，在2016年都实现了逆势成长。
华为“灰度”哲学
华为“灰度”哲学灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
以华为为平台，任正非将其付诸华为的经营管理实践。
而华为的经营发展实践，也验证了任正非的灰度管理理论。
■文/余胜海*任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。
他独特的经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。
外界看任正非，是雾里看花，盲人摸象，给任正非贴上了多个矛盾的人格标签：狼性、独裁、霸道、人性大师、智者、堂吉诃德、成吉思汗等。
真实的任正非被这些标签格式化了。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。
另外，以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察，发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质⋯⋯总之，任正非是一个棱角分明的人，一个非常真实的人。
有哲人曾说，在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。
任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。
俗话说，人如其名。
“任正非”也正如其名：既正，又非。
非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。
在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。
一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。
在任正非看来，妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单的。
管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。
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《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。
但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。
华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。
逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。
到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。
宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，总裁任正非赞同的观点往往与多数人不同。
如，他曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识，但不少干部和员工很困惑，不知道这任总在想什么，任总为什么要这样说？更为严重的是，随着华为的高速成长，公司规模越来越大、员工越来越多，这一管理问题越来越突出，其中，急需重视的问题就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。
但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。
下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。
这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。
但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。
这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。
华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。
任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里？该如何解决？1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动，在市场部所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。
为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。
市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？为适应大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。
设计小组碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？设计小组花了半年时间，辛辛苦苦搞出了一套职务工资体系，然而，当把具体的人往工资体系中套时，难题又出现了，有些员工不值他那份职务的钱（是让人适合职务，还是让制度适合人？）过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？人怎么评价？1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO－9001标准。
使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。
但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不分导致组织的僵化？显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。
这个纲领性的文件是什么，任正非称它为华为公司的基本法。
纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。
这一百多的中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。
我国的企业就像是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。
美国的泰勒制，德国的精益生产，日本的准时生产……都试过了。
结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？又细又矮。
看来，种籽、土壤、空气、水分如何调配，还得靠我们自己去摸索创造。
在经历了十几年的改革开放后，在即将跨入新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？而对于当时的华为来说，针对一系列急需解决、而又一时无从下手的问题，总裁任正非邀请专家入华为，提出要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来，形成一个管理大纲。
这也即是此次摆在我们咨询专家面前的主要任务。
基本法的诞生过程此前，华为已经制订了很多规章制度。
这时说要形成一个管理大纲，华为当时的总裁办公室主任陈小东就按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。
但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。
陈小东找到我，经过分析我们认为任正非此时想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。
但是，这个管理大纲的内容是什么呢？究竟要写些什么东西呢？谁也不清楚。
针对这一问题，1996年3月，我带着黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成华为管理大纲起草专家组。
首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。
起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲，当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将这个管理大纲命名为《华为基本法》。
专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，我认为华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。
包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。
黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？根据专家讨论结果，任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。
理解华为需要一个思考的框架5月初，起草小组开始在华为公司开展调研和访谈。
摆在我们面前的是一大摞华为公司资料，包括有任正非的历次讲话记录，公司管理制度，总共29期的《华为人报》，一本厚厚的《华为文摘》，还有企业文化讨论小组讨论记录，等等。
在当时的中国企业界，很少有哪家企业有这么多的记录自身成长历程的文献资料。
而且，令我们更为惊讶的是，任正非简直是位政治家，他每篇讲话的主题，既针对华为发展中的一个个重大问题，又隐含着我国政治经济和企业管理方面的重大课题。
同时，从这些文献资料以及记载方式中，也能看出，华为拥有众多思想丰富、见解独到的领导人才。
起草专家小组仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界著名公司的宗旨和行为准则，并从《孙子兵法》的结构中受大很大启发。
《孙子兵法》是先从兵家的“道”讲起，进而提出战争的一些重大决定因素和重大关系，阐明其本质与原则，然后才转入战略战术的阐述。
而在此过程中，又处处体现战争的道及原则，通篇结构严密，浑然一体。
企业管理也有其“道”，即企业的使命与核心价值观。
围绕企业管理的道，我们尝试给出一个基本法的概念框架，包括以下几部分：1、公司宗旨；2、管理哲学；3、基本经营政策；4、基本组织政策；5、基本人事政策；6、基本控制政策；7、工作道德和纪律。
《华为基本法》的这一基本框架，确定了《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。
管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。
企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？接下来据此框架，我们尝试着将华为公司的理念、战略、政策、观点纳入。
由此，华为为什么成功的原因开始清晰了，华为要继续获得更大的成功还需要什么也逐渐变得明朗。
同时，它也为我们随后所开展的高层访谈提纲了焦点。