走出混沌——《华为公司基本法》诞生记
[《华为基本法》缘何被弃]华为基本法被废除
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[《华为基本法》缘何被弃]华为基本法被废除一切围绕着价值标准旋转，个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为脱颖而出“精神对物质的比重是三比一”。
任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。
在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。
还创风气之先，厘定了《华为基本法》。
可是，当《华为基本法》在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。
这个转变的过程颇为耐人寻味。
“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司的时段。
《华为基本法》，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理。
基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。
世界围绕着价值标准旋转。
任正非期待通过厘定《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。
而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。
《华为基本法》一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它们的软弱和无用。
没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。
你可以有很好的广告、很前卫的展示，很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。
2005年，华为终于挤进英国BT21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。
刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。
那时华为甚至连参加招标的机会都没有。
后来，华为人终于知道了BT的规矩要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。
2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。
写华为的12本书
10、《创新华为系列》含《华为的企业战略》、《华为的管理模式》、《华为的人力资源管理》、《华为的营销策略》四册。海天出版社，2006年10月出版。
11、《华为的世界》吴建国（华为前员工）、冀勇庆（记者）著Hale Waihona Puke 中信出版社，2006年11月出版。
12、《狼性管理在华为》作者王永德，中国中小企业投资副总，武汉大学出版社，2007年1月。
5、《走出华为》汤圣平（华为前员工）著，中国社会出版社，2004年出版。
6、《华为经营管理智慧》程东升、刘丽丽（记者）著，当代中国出版社。
7、《土狼突围》梁国世（华为前员工）著，花城出版社，2005年出版。
8、《思科与华为之争》孙丽（记者）主编，中国言实出版社，2003年出版。
关于写华为的12本书
（摘选自吴春波先生博客）
1、《走出混沌》黄卫伟等著，人民邮电出版社，1998年出版。
2、《走出混沌》（修订版）黄卫伟、吴春波主编，人民邮电出版社，1999年。
3、《第一次握手》新员工培训大队编，中国青年出版社，1999年出版。
4、《华为真相》程东升、刘丽丽（记者）著，当代中国出版社，2003年出版。
【任正非的神秘企业家】任正非：“糊涂”领袖的国际野心
任正非：“糊涂”领袖的国际野心全国工商联“中国民营企业500强”中没有他“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”，“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。
”华为未来的“全球五百强”蓝图该怎么画？任正非的标准答案一定是：“我也不清楚未来会怎样，未来怎么发展，我也糊里糊涂。
”相似对话确实发生在今年的两次公开场合上，任正非对媒体仅有的公开回应分别是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”：“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。
”这种论调的发生有一个极其不相衬的背景：2004年，华为真正开始高歌猛进，上一年，华为进入技术大鳄思科的黑名单，并从而借助那场惊扰业界的官司声名鹊起，2003华为不仅在海外市场取得了超过10亿美金的销售业绩，更重要的是突破了欧美主流运营商的防线，与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。
2004年，华为将海外业绩锁定20亿美金，实现100%的增长。
混沌与秩序1996年，《华为公司基本法》进人第二讨论稿阶段，任正非针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述提出异议，“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱，这才是实事求是，实事求是才是凝聚力。
”任正非顺手抓起笔加入：“爱公司、爱自己的亲人”几个字——这一条在1998年3月23日，历时三年、八易其稿的《华为公司基本法》定稿后永远固定在了第一章“公司宗旨”下“核心价值”第四条。
《华为公司基本法》，中国首部公司管理基本法，共计6章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证，而又实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。
定稿之时，任正非对属下说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。
5_华为基本法-企业文化案例
华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。
公元1998年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。
蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。
自1995年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。
对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。
今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。
只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。
世界上许多著名的公司大都兼营制造和服务。
IBM公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询服务。
华为公司有必要在《基本法》中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制发展?参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。
华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。
在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。
当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。
欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
”终于，在一阵长时间的热烈掌声中，《基本法》诞生了，时值公元1998年3月23日。
华为基本法诞生记彭剑锋
《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
华为基本法诞生记
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《华为基本法》诞生背景—发展问题2：人才管理
• 但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场 开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张 建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授 的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理， 引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资 源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上， 提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴 春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。 基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下 的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员 工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过 堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人 才倾斜。 1995年，华为成立“工资改革小组”，开始重新设计公司的工资分配方案，问题是： “工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位、能力、资历？”设计小组花了半年 时间提出了一套职务公司体系，然后问题再次出现，“钱怎么发？人怎么评价？”
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《华为基本法》诞生背景—专家进场
• 1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被 华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任
正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干
部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过 程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营 销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服
华为基本法分析
华为基本法分析事件：●1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制造与销售。
●1988年，华为只有6名员工、20000元注册资金；到2007年，华为年销售额达到453亿元，为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
●《华为基本法》被誉为是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考，是中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，是后来的企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远。
《华为基本法》是在华为发展了十几年之后，领导者任正非试图将其文化固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。
文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。
思路——清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？1998年，由任正非倡议的《华为公司基本法》正式出台。
《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写，总共近2万字。
在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。
华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。
华为的文化特征：1.以人为本的文化。
给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。
华为基本法
华为基本法《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。
视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。
干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。
于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为'管理大纲'，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%。
《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。
第一章公司的宗旨一、核心价值观二、基本目标三、公司的成长四、价值的分配第二章基本经营政策一、经营重心二、研究与开发.三、市场营销.四、生产方式五、理财与投资第三章基本组织政策一、基本原则二、组织结构三、高层管理组织第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则二、员工的义务和权利三、考核与评价四、人力资源管理的主要规范第五章基本控制政策一、管理控制方针二、质量管理和质量保证体系三、全面预算控制四、成本控制五、业务流程重整六、项目管理七、审计制度八、事业部的控制.九、危机管理.第六章接班人与基本法修改一、不断完善中。
《华为基本法》正文如下第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
任正非与人大教授以及华为基本法的故事华为基本法读后感500字
任正非与人大教授以及华为基本法的故事华为基本法读后感500字作者| 吴春波来源 | 华夏基石e洞察本文整理自吴春波教授新著《华为没有秘密2》（中信出版集团）。
吴春波，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一。
头图为深圳南山区明华中心，《华为基本法》审定会会议期间，（由左到右）孙健敏、任正非、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟；摄于1998年3月23日。
历史是个很奇妙的东西，其奇妙的根源在于真相，在于对真相的探究。
所以，才会有历史这个学科，有大量的学者皓首穷经，扎进故纸堆里，毕其一生在研究。
即使亲身经历的人与事，一旦成为历史，都很难说得清楚，甚至真相难明，因为历史是可以篡改，真相是可以掩盖的。
历史已经远去，历史只能追忆。
《华为公司基本法》的起草，历时3年，距其正式定稿公布，也已经过去了19年，《基本法》离我们越来越远，已经成为历史。
《基本法》这段历史，早已有很多的人谈及，有描述的，有总结提炼的，也有戏说的。
其中有当事人，有参与者，也有旁观者，众说纷纭，甚至有天壤之别。
作为亲历者，我无意卷入是非之争，也没有能力探究其完整的真相，只是想把那段历史的片段重现一下。
1/ 初遇华为我初遇华为的时间是1995年7月，正值暑假期间。
学校的6位老师结伙出去做咨询，在深圳请我们做咨询的第一家企业是深圳宝安集团。
其间，华为曾通过咨询培训公司做培训，找到了学校在深圳的仁大公司，后者推荐我们去华为讲课，我开始与华为有了联系。
其后，华为再次联系我做咨询工作。
1996年1月，我正式进入华为。
当时的华为销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。
员工总数为1200 人，注册资本7005 万元，华为是一个默默无闻的小公司，即使在其所处的南山区，也很少人听说过它。
我第一次进深意工业大厦的华为，只留下两个很深的印象：其一，员工很年轻，如同进了校园；其二，任正非很有个性，说话如同他的外表——简单、朴实无华。
华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，接口部门是市场考评办（负责人为张建国，编制共三人）。
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）第一稿：华为的企业价值体系框架开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。
战略就是一种选择。
另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。
华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。
华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业第二，效率问题是企业永恒的主题。
个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。
德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------首先是決策，企业要建立科学的决策机制其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同最后，是制度与流程。
第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。
企业活力来自于员工的成就感。
人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。
这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。
《要从必然王国，走向自由王国》--任正非专门为《华为基本法》写的序言
《要从必然王国，⾛向⾃由王国》--任正⾮专门为《华为基本法》写的序⾔【导读】这是任正⾮专门为《华为基本法》写的序⾔。
但任正⾮后来说，“《华为基本法》真正诞⽣的那⼀天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融⼊华为⼈的⾎脉。
”⽑主席同志说过：'⼈类的历史，就是⼀个不断地从必然王国⾛向⾃由王国发展的历史。
这个历史永远不会完结。
……⼈类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。
'⼈们只有⾛进了⾃由王国才能释放出巨⼤的潜能，极⼤地提⾼企业的效率。
但当您步⼊⾃由王国时，您⼜在新的领域进⼊了必然王国。
不断地周⽽复始，⼈类从⼀个⽂明⼜迈上了⼀个更新的⽂明。
华为经历了⼗年的发展，有什么东西可以继续保留，有什么东西必须扬弃，我们⼜能从业界最佳吸收什么。
如何批判地继承传统，⼜如何在创新的同时，承先启后，继往开来。
继承与发展，是我们第⼆次创业的主要问题。
华为⾛过的⼗年是曲折崎岖的⼗年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地⾛过了第⼀次创业的历史阶段。
这些宝贵的失败教训，与不可以完全放⼤的经验，都是第⼆次创业的宝贵的精神⾷粮。
当我们第⼆次创业，⾛向规模化经营的时候，⾯对的是国际强⼿，他们⼜有许多⼗分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。
如何将我们⼗年的宝贵⽽痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与⽅法后，再提升⼀步，成为指导我们前进的理论，以避免陷⼊经验主义，这是我们制定'公司基本法'的基本⽴场。
⼏千员⼯与各界朋友⼆年来作了许多努⼒，在⼈⼤专家的帮助下，《华为公司基本法》⼋易其稿，最终在1998年3⽉23⽇获得通过，并开始实⾏。
当然它还会在实⾏中不断地优化，以引导华为正确地发展。
华为第⼀次创业的特点，是靠企业家⾏为，为了抓住机会，不顾⼿中资源，奋⼒牵引，凭着第⼀、第⼆代创业者的艰苦奋⽃、远见卓识、超⼈的胆略，使公司从⼩发展到初具规模。
深度解读华为基本法
深度解读华为基本法随着全球信息技术产业的迅速发展与竞争的加剧，华为作为中国最具实力和影响力的科技企业之一，一直以来备受瞩目。
然而，为了增强公司的透明度和规范化管理，华为公司于2019年正式发布了《华为基本法》，并在全公司范围内实施执行。
本文将深入解读华为基本法的背景、内容、意义及其对华为的影响。
一、背景华为基本法是在外界对于公司管理与运营存在疑虑的背景下产生的。
作为一家在全球较为知名的科技企业，华为在全球多个国家开展业务，并参与到了许多敏感技术与信息领域的竞争中。
为了解决外部对于公司透明度与管理合规性的质疑，华为决定引入基本法的概念，以规范公司各项管理制度，并为员工提供统一的行为准则。
二、内容华为基本法是基于公司自身核心价值观与发展理念而制定的一套规范管理体系。
其主要内容包括以下几个方面：1. 职责义务：明确员工在工作中的职责与义务，并要求员工忠诚于公司，遵守法律法规，维护公司的声誉。
2. 遵循法律法规：强调员工必须严格遵守当地相关法律法规，并不得从事违法犯罪活动。
3. 诚信合规：要求员工必须诚实守信，不得参与贪污受贿等违法行为。
同时，还要求员工必须严守商业道德，不得通过不正当手段获得商业利益。
4. 激励机制：建立激励机制，鼓励员工提升个人能力，积极投身公司的发展。
5. 保护员工权益：规定员工享有平等就业与职业发展的机会，并要求公司提供公正公平的人事选拔与评价流程。
6. 知识产权保护：强调公司重视知识产权保护，并要求员工在工作中严格遵守相关的知识产权法律法规。
三、意义华为基本法对于公司而言具有重要的意义。
首先，基本法的出台增强了公司的透明度与规范化管理，能够提高公司的运行效率和管理水平。
其次，基本法的实施使所有员工在工作中有了明确的行为准则，有助于提升员工的工作积极性和合规意识。
此外，基本法对于公司的发展具有长远的战略意义，能够帮助华为在全球范围内建立起良好的形象和口碑。
四、对华为的影响华为基本法的实施对于华为而言具有重要的积极影响。
【领导应该知道的组织发展操作实务】经营理念--指引前进的旗帜
经营理念——指引前进的旗帜为什么探讨经营理念中国传统上把经营称为生意。
所以，有人把生意解释为生活的意义。
也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。
——《孙子·计篇》■经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考和界定。
所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。
它跟组织的方向性、长远性、全局性发展有什么关系呢？我们看一个例子。
【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有5家分店，每天门庭若市。
有人建议他多开几家，办成连锁店。
他忙摇头说，“不可能、不可能。
我只有一个儿子和四个女婿，就能办五间。
”很显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业发展。
为什么？大家会异口同声地说，是层次上不去。
这个上层次问题，就是经营理念要解决的问题。
它与战略——企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。
为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有一定影响的例子。
【案例与情境】《华为基本法》——走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商。
现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业。
经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》。
这是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。
老同志袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。
（这个评价很高，什么意思？后面再讲。
）《华为基本法》共6章，103条，近2万字。
其基础和核心是经营理念。
例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
”这说的是企业的使命和愿景。
华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当然事出有因。
20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。
走出混沌
《走出混沌》《走出混沌》主要是讲《华为公司基本法》，让后关于基本法的一些阐述与见解。
华为是中国第一个在高科技企业领域提成自己纲领的公司。
《华为公司基本法》分为：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人与基本法修改。
中国的企业尚处于混沌之中。
五千年中国文化的底蕴，一百年的洋务运动和工业化的历史，二十年的改革开放的探索，应当说，未来企业应有的秩序已经蕴含在中国的实践之中了，但它尚未呗清晰地、系统地表达出来。
《华为公司基本法》的诞生，表面中国企业正在走出混沌。
企业文化的形成：首先是创业者的一种经营思想或战略，并通过某些制度规定来实施这些战略；其次，企业员工根据经营思想、经营战略指导自己的行为，进行实际操作；在此，企业出现了企业文化，它包含了企业创意思想和经营战略，同时也反映了人们实施这些战略的经验体会。
文化一旦形成，对于组织成员就产生了角色规范和价值导向的作用。
这种群体角色的认同，实际上就是对于文化的认同。
员工对文化的认同程度，在很大程度上决定了员工工作的努力程度和贡献程度。
当你认同公司的宗旨时，当你体验在共同的设想中有你的一份时，你就会感到自己在从事终身的工作而不是临时性的工作。
当一个人把自己所从事的工作看成是终身工作时，他自然就会全力以赴地达到忘我的境界。
而公司的宗旨或使命。
往往是有高层管理者自己的希望和想象演变而来的。
接下来，管理者的任务就是要把高层的愿望和希望变成每个员工自己的理想。
把想象和组合转变成人们的日常行为的唯一途径，是在公司的日常环境中使公司人员具有崇高的信念，这些信念就是我们所提倡的公司文化或企业文化。
这就告诉我们文化的价值导向和粘合作用。
当组织形成了一定的文化，成员就应该也必须主动自觉地适应这种文化，实践这种文化。
组织与个人的关系，任何时候都是相互作用的关系，组织为个人的发展提供机会与途径，这种机会和途径不是凭空产生的，而是组织成员共同劳动的成果。
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走出混沌——《华为公司基本法》诞生记2017-03-31 07:38华为文/黄卫伟，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，华为首席管理科学，华为基本法起草人之一来源：华夏基石e洞察一些人虽然对混沌着了迷，但仍然认为，规则性是常态，而混沌只是例外：我的感觉则与此不同，我很想驳倒这种想法。
——E.N，洛伦兹美国著名作家西奥多•H•怀特在他去世之前的未完之作《美国的观念》中写道：“美国是，一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。
”而这一观念，就是《独立宣言》中的下述原则：“我们认为下述真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可让与的权利，其中包括生存权、自由权和追求幸福的权利。
”两百多年来，这一观念支持了美国的持续繁荣和不断强盛。
类似的现象，我们在企业界也可以观察到，作为美国1990年10大公司中硕果仅存的通用电气公司，其使命与核心理念凝缩为七个字：无界限、快速、远大。
其他像著名的英特尔公司、惠普公司、波音公司和IBM公司等，都有明确阐述的核心价值观，并且说到做到。
可以说，是杰出的思想造就了杰出的公司。
十一届三中全会，改变了中国企业发展的轨迹。
然而，刚刚获得新生的中国企业，在进人九十年代后，又面临世界性的知识经济的挑战。
中国企业能否抓住发展的机遇，靠什么迎接挑战和压力？靠信念和管理。
但什么是支持中国企业后来居上、走向成功的信念？什么是具有中国特色的企业管理模式？我们尚在上下求索。
中国的企业尚处于混沌之中。
五千年中华文化的底蕴，一百多年洋务运动和工业化的历史，二十年改革开放的探索，应当说，未来企业应有的秩序已经蕴含在中国企业的实践之中了，但它尚未被清晰地、系统地表达出来。
正值此时，《华为公司基本法》诞生了，它表明中国企业正在走出混沌。
华为要有自己的基本法1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。
但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。
华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。
逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。
到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。
宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，任总赞同的观点往往与多数人不同。
如，任总就曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识。
不少干部和员工很困惑，不知道任总在想什么，任总为什么要这样说？1996年1月，每年一度的市场部主管整训活动，在市场部所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。
为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。
市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？为适应公司大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。
设计小组碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？创业时期，公司规模还小，那时每个员工的工资和股票都是由任总来定的，任总掌握着评价的尺度。
现在公司大了，任总不得不给不认识的员工签发工资单。
过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？人怎么评价？1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO -9001标准。
使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。
但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不会导致组织的僵化？显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。
这个纲领性的文件是什么，任总称它为华为公司的基本法。
纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。
这一百多年中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。
我国的企业就像是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。
美国的泰勒制，德国的精益生产，日本的准时生产……都试过了。
结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？又细又矮。
看来，种籽、土壤、空气、水分怎么调配，还得靠我们自己去摸索创造。
在经历了十几年的改革开放后，在即将跨人新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？从鞍钢宪法说起我国建国以来的企业管理发展历程，走过的是一条曲折迁回的艰难旅程。
时至今日，还不能说是探索到了成功的道路。
但是，我们在企业管理上不是没有举世瞩目的创造，鞍钢宪法就是一例。
1960年3月，鞍山市委在上报中央的《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》中，提出了管理企业的一些基本原则，即开展技术革命，大搞群众运动，实行两参一改三结合，坚持政治挂帅，实行党委领导下的厂长负责制。
毛泽东同志欣然在报告上批示：鞍钢宪法在远东，在中国出现了。
鞍钢宪法中所主张的大搞群众运动，两参(干部参加劳动、工人参加管理)、一改(改革不合理的规章制度)、三结合(技术人员、工人、干部三结合)，甚至在发达国家的一些企业中也产生了很大反响，日本一些企业说他们的质量管理圈活动，就是受了“两参一改三结合”原则的启发。
然而，鞍纲宪法的诞生，却未能使中国的企业管理形成自己的特色，相反，倒把“马钢宪法”(苏联一个大钢厂的一套行之有效的权威性管理制度)等科学管理体系冲掉了。
从此，中国的企业管理进人了混沌状态。
从1961年，邓小平同志主持制定工业七十条起，到七十年代末颁布的工业三十条，和历经十年的反复修改，终于在1988年通过试行的《企业法》，可以看出，中国的企业管理一直在顽强地试图建立符合现代化大生产要求的基本管理制度和原则，这些基本制度和原则主要有：企业领导体制。
中国企业究竟应当实行什么领导体制？党委、行政、工会究竟应当是一种什么关系？我们为什么在改革企业领导体制上步履艰难？责任制度。
无论是条例也好，还是大庆经验也好，始终强调的主题就是建立责任制。
我们不禁要问，为什么在国有企业中建立责任制那么难，责任制怎么才能建立起来？分配制度。
国有企业为什么缺乏活力？分配上平均主义的根源何在？应当如何公正地评价企业家、知识分子和劳动者的贡献？科学管理体系。
现阶段中国企业应当建立什么样的科学管理体系？中国企业要不要补科学管理这一课？企业管理能不能跨越发展阶段？当我国的大多数企业还困扰在上述问题上时，世界已经开始进人知识经济时代。
技术创新周期大大缩短，产品更新换代越来越快，依托信息技术支撑的国际营销网络、制造网络、服务网络、创新网络，大有将中国企业一网打尽之势。
知识经济留给中国企业的时间不多了。
信息产品市场和信息服务市场的完全开放已经进人倒计时。
中国企业怎么办？我们是否已经从过去的失误中真正吸取了教训？我们能不能走出混沌？我们怎么走出混沌？被称为“混沌之父”的E.N .洛伦兹(E.N . Lorenz)认为，混沌具有明显的对初始条件敏感的依赖性特征，有时细微得几乎不能察觉的参数变化，将导致系统行为的质变。
鞍钢宪法最初不过是试图在马钢宪法上加入一点中国特色，将一长制改为党委领导下的厂长负责制，将利润挂帅改为政治挂帅，将泰勒的科学管理体制改为两参一政三结合，将岗位责任制改为大搞群众运动。
但就是这点差异，当它被无数次重复后，就被放大了，并主宰了一种完全不同的企业管理体制的形成，使中国企业管理进入混沌状态。
同样的道理还可以倒过来。
中国的企业管理怎么走出混沌呢？看来也要从改变初始条件人手，在原有的体制上造成一些本质差异，然后不断实践它、强化它、放大它，最终形成完全不同的体制。
这就是华为之路。
华为公司基本法应当把这条新的轨迹和它的去向清晰地描述出来。
基本法是什么？任总在1996年初提出起草《华为公司基本法》(以下简称基本法)后，这个艰巨的任务首当其冲地落在当时的总裁办公室主任陈小东的肩上。
基本法是什么？哪个中国企业搞过？不知道。
万事起头难。
按总裁办公室工作的习惯思路，陈小东认为，把华为公司这些年来发布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，终止过时的制度，补充缺少的制度，形成体系，这大概就是基本法吧。
两个月过后，当精心整理出的华为公司管理制度汇编送给任总审阅时，任总批评陈小东：“你还不理解我为什么要这样做。
”陈小东找到公司的管理顾问，中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋，与他探讨基本法究竟是什么。
用彭剑锋的话来说，把管理制度汇编一下，不过是多了几个文件柜，任总要的不是这个，他要的是指导华为公司未来发展的管理大纲。
但管理大纲又是什么呢？新的第二十八期(华为人报》印出来了，上面登载着公司顾问，中国人民大学吴春波博士从日本寄来的一篇文章：《由鞍钢宪法所想到的》。
文中从鞍钢宪法谈到企业的价值观和文化，从日本丰田的管理方式谈到西方大行其道的“后福特主义”。
指出华为基本法不仅应容纳文化与理念的内容，还应包括华为的发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及基本的管理模式与管理制度，还应对基本业务流程和员工守则作出原则性规定。
吴春波在文章结尾处写道：“以前，我们把鞍纲宪法这个婴儿连同洗澡水一起倒掉了;现在，我们期待着华为宪法在鹏城呱呱落地!”叫华为基本法也好，叫华为宪法也好，不过它应包括哪些内容逐渐比较明朗了。
1996年3月，基本法起草小组正式组成，由中国人民大学工商管理学院黄卫伟教授和包正教授担任主笔。
起草小组一成立，就通过传真，与华为公司领导就基本法的写作宗旨和框架频繁地交换意见。
4月5日，华为公司收到了从北京发来的《华为公司基本法》起草提纲。
在起草提纲中，起草小组初步确定了《华为公司基本法》的定位：基本法是华为公司的价值观体系和管理政策系统。
管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。
企业管理的基本政策，应当能够从核心价值观中演绎出来。
起草提纲进一步明确了起草《华为公司基本法》的目的。
指出：起草《华为公司基本法》的过程，实际上是对华为公司为什么能取得巨大成功的总结和再认识过程。
这种再认识将为华为公司未来的发展指明方向。
所以，基本法实际上要明确回答以下三个基本问题：华为为什么如此成功；促使华为创业成功的因素能不能使华为继续获得成功；华为要获得更大的成功还需要什么。