人力资源管理概论彭剑锋_重点知识_题目+解答

第一章人力资源管理与企业核心能力

1、人力资源管理的概念？Page 6

人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

2、企业核心能力的标准？Page 9-10

价值性、独特性、难模仿性、组织化

3、企业核心能力的概念？Page 10

企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。

4、企业核心能力的来源？Page 10-12

智力资本（组织资本、人力资本）

5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16

①人力资源的价值有效性；

②人力资源的稀缺性与独特性；

③人力资源的难以模仿性；

④人力资源的组织化特征。

& Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17

①研究背景和基本假设：全球化、信息化一企业运营模式、管理方式改变一有效知识管理、培养核心能力一竞争优势

②研究的出发点----核心能力

A. 价值二收益/成本

B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性

C. 持续学习二经验*挑战

D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜

③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）

④人力资本的分层分类管理与核心人力资本

根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才

⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）

A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力

B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理

C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力

7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page

34-36

①专家角色：“工程师+销售员”

②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向

③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实

际问题

④员工服务者：平衡各方利益

⑤变革推动者：主动参与，提供方案

⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效

8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42

战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系

个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通

HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理

业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）

HR技术：e-HR

9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55

①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；

②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治

理结构优化的要求；

③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套;

④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控

失效，没有建立有效的人力资源管理系统；

⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；

⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；

⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；

⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；

⑨企业从本土走向国际化；

⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。

第二章人力资源管理的系统设计与构建

10、战略性人力资源管理的最终目标是什么？Page71

要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。

11、人力资源管理系统设计的依Page 71-73

①企业的愿景、使命、战略解读

愿景：企业渴求的未来状态。

战略：公司层、事业层、职能层

②人力资源管理系统设计的价值取向

12、人性假设理论Page 73-77

①X理论（厌恶逃避工作一管控、惩罚一逃避责任、寻求正式指导-寻求安全感、不具备进取心）

②Y理论（把工作看成休息和娱乐—自我引导和控制—主动承担责任—普遍有创造性决策能力）

③超Y理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感一不同满足方法一当人职匹配时易实现 -一个目标达成又有新的目标养成）

④人性的正态分布（损人利己一合法利己＜马斯洛需要理论＞、敬业精神、职业道德-无私奉献）

13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Page 89-90

①基于职位

以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求

基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系

因岗设人

以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位智商的合理、合法权威

职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据

组织是以官本位为核心的，职业通道单一

②基于能力

以人为本，组织与人的双向需求的平衡

实现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下的特征，注重潜能开发

因人设岗

职位+能力

强调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制

宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系

构建全面绩效管理体系

强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发

放大个人能力效应

关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力资源管理者扮演多重角色

③基于职位+能力

从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）

从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键岗位、团队结构胜任能力）

在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过

程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案

开放职业通道，家里基于职业通道的任职资格管理体系

14、人力资源管理系统有哪些模块？Page 90-96

①战略规划系统（理解企业战略；人力资源现状盘点；供给需求预测；设计战略问题解决方案；评估与控制）

②职位管理系统（对企业业务、组织结构与流程的深刻认识与理解；设计和构建职能、职类、职种、职位体系）

③胜任能力系统（全员核心、领导者、专业、关键岗位、团队结构胜任能力建设）

④招募与配置系统（发现需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募和甄选）

⑤绩效管理系统（目标与计划确定、绩效辅导与沟通、绩效评估、绩效回顾、激励和其他人力资源管理手段应用）

⑥薪酬管理系统

⑦培训与开发系统

⑧再配置与退出系统（竞聘上岗、末位淘汰、人员退出机制）

⑨员工关系管理系统

⑩知识与信息系统（知识的获取、共享、应用、创新）

15、人力资源管理的四大机制是什么？Page 97-100

①牵引机制：明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确选择自身行为，帮助企业提升核心能力）

实现方式：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系