2019年人力资源管理师三级---第五章_薪酬管理

构建相应的支持系统
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衡量薪酬制度的三项标准
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制定企业管理薪酬制度的基本依据
薪酬调查
岗位分析与评价 企业发展战略、目标、要求
劳动力供求关系
企业使命、价值观、理念
企业的财力状况
竞争对手的人工成本状况
企业经营特点和员工特 点
水平是高于、低于、跟随于市场水平？岗位间的相对价值怎样？是强调合作还是个人 英雄主义？是强调资历还是绩效？内部差距大还是差距小？是基于岗位还是基于个人 能力？
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
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薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
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薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
薪酬
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3000
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1000
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O
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2
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3
4
5 薪等
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薪酬曲线——纵向差异的接合模式
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薪酬目标
雇用员工 挽留员工 激励员工
薪酬体系设 计概念
外部平等
内部平等
员工平等
考虑因素与 活动
与其它雇主的工资与 福利实践的对比 ——工资调查 ——福利调查
决定组织内工作的相 对价值 ——工作分析 ——工作描述 ——工作评价
决策
—工资水平 —工资结构 —福利水平 —福利结构
—工作内容 —工作结构
决定从事某项任务或 工作的人的相对价值
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Position Class
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怎么制定薪酬管理制度？
7、确定工资等级的等中点
RMB
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标准工资
级别
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怎么制定薪酬管理制度？
8、确定工资等级间的工资差 距
中点增加率
逐渐的
稳健的
10% 10%
多级别
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15% 15%
陡斜的
30% 30%
少级别
4、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级以及划分等级。
5、工资调查与结果分析
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距
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7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
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41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
企业支付能 力
地区行业薪 酬水平
劳动力市场 供求关系
产品的需求 弹性
工会的力量
企业薪酬战 略
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薪酬管理的基本目标
保证竞争性，吸引留住优秀 人才
根据贡献及时得到相应回报
合理控制人工成本
通过激励机制建立员工企业共 同体
薪酬管理的目标
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薪酬方案的设计标准：几个基本原则
内部公平性
个体激励性
薪酬方案的设计标准
成本控制性
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外部竞争性
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薪酬管理究竟管什么？
考虑支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、 员工现有薪酬状况；销售额目标反向推算
工资总额管理
企业员工薪酬水平的控制
薪酬制度设计和完善
日常薪酬管理
市场调查；年度计划、满意度调查；人工成本核 算；薪酬调整。
内部公平 外部公平
薪酬组合（结构）、 等级标准、支付方式
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企业薪酬制度设计的基本要求
体现保障、激励和调节三大功能
体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态凝固形态
体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件
建立劳动力市场的决定机制
合理确定薪资水平
对人工成本进行有效的控制
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薪酬曲线——纵向差异的接合模式
薪酬
4500
4000
3500
3000
2500
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1500
1000
500
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5 薪等
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薪酬曲线——纵向差异的分离模式
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薪酬曲线——纵向差异的分离模式
薪酬
4500
Baidu Nhomakorabea4000
3500
3000
2500
2019年人力资源管理师三级---第五章_薪酬管理
组织将支付什么？ 能够支付多少？ 将给予什么类型的、什么水平的福利？ 报酬差别将依据什么而定？ 决定增加报酬的标准是什么？ 我们怎样传达这一薪酬计划？
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薪酬决策：从理论到行为——我们心中应持有的一个薪酬战略模型
薪酬战略
怎么制 定？
及范围
办法
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工资奖金制度的调整
奖励性调整
测算过程
根据定级、入级规定，根据“岗位评价”、“能力评价”、 “绩效考核结果”入级
生活指数调整
确定岗位工资、能力工资和奖金
工龄工资调整 特殊调整
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等级、薪酬水平较原 来低，按一般规定维 持原水平，入级按新
制度。
等级未降低，薪酬却 降低了，分析原因， 以便重新调整方案。
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怎么制定薪酬管理制度？
8、确定工资等级间的工资差 距
高
改革后薪酬空间
薪
酬
改革前薪酬空间
提升高绩效员工薪酬
重新核定低绩效员工薪酬
低
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等级/绩效
高
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怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
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工作岗位评价
区分两个概念：工作分析是一个为在内部平等的基础上确定工作等级而提供 输入信息的过程；而工作评价是真正地用来建立工作等级的过程，即在不考 虑工作或完成工作的个人报酬的情况下，确定组织的工作的相对价值的过程， 其核心是客观存在的“事或者物”，而不是现有的员工。
有证据表明，雇员会把自己的投 入产出同单位的其它员工的产出 产出进行对比，在此基础上判断 自己是否受到公平对待。
是对岗位相对 价值的衡量
为岗位分类分 级、公正薪酬 制度建立奠定 基础
是岗位，不是 员工
员工积极参与
结果公开透明
公正薪酬的依 据
量化工作岗位 的综合特征
提供横向比较 可能性
为岗位归级列 等奠定基础
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工作岗位评价的主要步骤
岗位归类
评价小组
确定主要因素
网罗岗位信息
计划、方 案、细则
——业绩工资 ——红利 ——激励工资
—工资组合的调整
约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场
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三个着眼点
内部一致性：决定薪酬结构 外部竞争力：确定工资水平 雇员贡献：决定个人工资
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什么是薪酬？
薪酬（Compensation）泛指员工的获得的一切形式的报酬。
试点评价
全面总结
撰写评价报告
全面推广
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工作岗位评价与薪酬等级的关系
薪酬 水平
C B
A
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岗位评 价分数
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工作岗位评价指标与标准
工作岗位评价要素是构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。
主要因素（0.5 以上）
不应列入评价指 标体系中
极次要因素（03-0.4）
一般因素（0.40.5）
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次要因素（0.3 以下）
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工作岗位评价指标与标准
劳动责任要素
• 质量责任；产量 责任 ；看管 责任；安全责任 ；消耗责任 ；管理 责任
劳动技能要素
• 技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；品种质量难易程度；
处理预防事故复杂程度。
• 体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。
工作定价是在考虑组织的支付能力 约束之内达到外部报酬公平的过程。
RMB 400,000 350,000 300,000 250,000
75百分比 中位數
本单位回归线
200,000
25百分比
150,000
100,000
50,000
0
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薪酬=工资或薪水+雇员福利+一次性货币报酬+非货币报酬
每单位时间的收入额 每单位产出的报酬； 前者多以工时或件数计 算； 后者以较长时间为单位 计算。
间接性的货币报酬
不定期出现的货币收入； 同事、公司的荣誉；成 就感、权力意识；参与； 自主权。
薪酬是组织对员工贡献（态度、行为和业绩）的各种回报。实 质上是一种交换和交易。
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按绩效付酬
如果对一般的业绩和出色的业绩所支付的报酬之间的差异不合 理，那么绩效工资就是失败的； 另一些则无法为有效的工资差距的保持提供充分的资金来源。
特殊的绩效工资计划：短期 ——业绩工资； ——一次性奖金； ——个人现场奖励； 个人激励计划：达到绩效标准后的绩效工资 团队激励计划： ——收益分享计划 ——利润分享计划。 长期激励计划： ——员工持股计划； ——绩效计划； ——股票分享计划
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怎么制定薪酬管理制度？
岗位工资或能力工资的制定程序
1、确定岗位工资占比
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怎么制定薪酬管理制度？
岗位工资或能力工资的制定程序
1、确定岗位工资占比
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怎么制定薪酬管理制度？
岗位工资或能力工资的制定程序
2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。 3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价。
…
• 综合原则
• 尽量少的指标反映尽可 能多的内容
• 可比性原则
• 不同岗位之间在实践和空间上 进行比较；不同的岗位任务可 以数量和质量上比较；各个不 同岗位的评价指标可从绝对或 相对数上进行比较。
整理测算问题，供领导参考，以便方案调整。
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工资奖金制度的调整：测算例子
续
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对人付酬还是对职位付酬？
从个人转化为职位
企业发 展的不 同阶段
从职位再转化为个人
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宽带的薪酬和技能（能 力）工资代表着两种不 同按人付酬而非按职位 付酬的途径。
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5 薪等
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薪酬曲线——接合模式为主旋律的薪酬框架
薪酬
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奖金制度制定程度
按计划完成确定奖金 总额
确定奖金分配原则
确定奖金发放对象 确定个人奖金计算
分配公平：对结果 产出的公平知觉。
程序公平：报酬分 配决策制定的过程 与程序。
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工作岗位评价
工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作人任务
的繁简难易程度，责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面进行的测量
评定。
三个特点
三个原则
四个功能
中心是事、物， 不是人
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
50,000 0
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90百分比 75百分比
中位数 25百分比 10百分比
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怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
薪酬制度的变迁
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可变薪酬：谁是绩效主体？
可变薪酬
无法衡量个人绩 效
• 使用集体衡量方式（依具体情况可选择工作团队、
工作场所、部门或组织为衡量单位）
可以衡量个人绩 效
• 使用个人与集体衡量相结合的方式（个人衡量可以
激励个人努力，集体衡量可以激励组织行为）。
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效
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薪酬体系的进一步目标：在一系列约束下达到首要目标
组织的支付能力
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立法、工会
内部劳动力市场 外部劳动力市场
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影响员工薪酬的主要因素
影响员工个 人工资的因
素
劳动绩效
岗位、职务 素质与技能
工作条件
工龄
企业整体薪 酬水平因素
生活费用 物价水平
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薪酬体系的首要目标
激励人们加入组 织
• 工资水平的决策
激励人们留在该 组织里
• 外部平等 • 内部平等 • 离职的高成本
• 组织中的工资水平至少与市场水
平相当
• 即员工的绩效或工作差异相应地
表现为工资水平的差异
激发组织中人员 的高绩效
• 组织使用金钱激励雇员的出色绩 •
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怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。/21.75计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
• 粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他
有害因素危害程度。
社会心理要素
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• 人心向往程度。
评定指标
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确定工作岗位评价要素和指标的基本原则
• 少而精的原则
• 结构精简、便于掌握；缩短周期；节省费 用；介绍人力物力，提高效率
• 界限清晰便于测量的原则
• 明确定义，内涵明确，外延清晰，范围合 理；避免产生错觉，影响测评质量。