职业经理人国家职业资格鉴定

分公司的 平衡计分卡
F1 C1 I1 L1
F2 C2 I2 L2
F3 C3 I3 L3
部门的 关键绩效指标
KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6
个人关键绩效指标 KPI7 KPI8
KPI9 KPI10 KPI11 KPI12
绩效面谈
基本原则：
• 对事不对人 • 结果反馈要具体 • 不仅要找出缺陷，
关键业绩
公司投资资本回报 业务单元损益
新品收入占总收入份额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 客户满意度指数，例如
—服务质量 —购买价值 —公司形象
员工满意度指数 关键人才流失率 员工培训与发展
重大事故 重大投诉
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作用
确保创造财务 价值
职业经理人国家职业资格鉴定
第七篇 人力资源管理
第一章 战略性人力资源管理
企业价值的涵义
什么是企业？
企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实 现自身价值最大化的组织。
各种资源
土地 资金 人力 技术 信息
整合 利用
企业 价值最大化
股东满意 员工满意 客户满意 社区满意
传统的薪酬结构类型
• 1、以绩效为导向： 年龄工龄、技术水平、职务价值—基本工资（20％） 工作绩效（产量、销售量）—绩效工资（80％）
• 2、以工作为导向： 年龄工龄—工龄工资（11.1％） 技术水平、职务价值—职务工资（86.9％） 工作绩效（产量、销售量）—能力工资（2％）
• 3、以能力为导向： 年龄工龄、技术水平—技术等级工资（90％） 职务价值—职务津贴（5％） 工作绩效—生产津贴（5％）
岗位分析的基本流程
人员、组 织准备
明确分 心理
析目的
准备
准备 阶段
调查 阶段
数据、资 料准备
确定分 析对象
分析 运行控制
阶段
描述 阶段
应用 阶段
岗位分析的基本方法
1、观察法： 2、面谈法： 3、问卷法： 4、实践法： 5、案例法： 6、日志法：
岗位说明书的主要内容
1、工作标识 2、工作综述 3、工作活动和工作程序 4、工作条件与物理环境 5、社会环境 6、工作权限 7、绩效标准 8、聘用条件 9、工作规范
工作目标 关键绩效指标 关键事件考评
制定关键岗位KPI要点
财务 指标 客户 指标 （服务 经营）
员工 管理 扣分 指标
目标
侧重与公司会 计职责一致的 价值创造
侧重在日常经 营运作流程以 及跨职能/跨业 务辅助流 程中 创造价值
提供客户对公 司经营注意度 的看法
培养与保留 人才
安全生产 降低投诉率
结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 半年、一年后 学员的 公司绩效评估 单位主管
职业生涯设计的意义
1、员工发展 2、组织文化 3、组织发展
职业生涯设计的步骤
1、确定志向 2、自我测评 3、机会评估 4、职业选择 5、设定目标 6、路线选择 7、行动计划 8、评估调整
职业生涯路线的选择
1、纵向职业道路 2、横向职业道路 3、网状职业道路 4、双重职业道路
人力资源管理的四大要素和功能
如何让优秀人才加入到本企业
如何让优秀人才继续留在企业
吸纳功能
维持功能
开发功能
激励功能
如何开发培训技能提高用人效益
如何发挥主观能动性创造优良绩效
人力资源管理工作的内容和任务
经营宗旨
企业远景 企业经营战略
核心价值观
企业文化
制订人力资源规划 人力资源费用核算
工作分析和设计
企业文化
培训评估的层次和方法
层次
反应评估
评估内容
评估时间
衡量学员对具体课程、讲师与培训 课程结束时 组织的满意度
学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、 课程进行时
概念的吸收与掌握程度
课程结束时
评估单位
培训单位
培训单位
行为评估 衡量学员在培训后的行为改变 是否因培训所导致
三个月或 半年以后
学员的直接 主管上级
目标 X%
$ $ X% X% $ X% $ $ X% X%
权重 15% 15% 10% 10% 5% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 100%
关键绩效指标（KPI）体系的设计程序
岗位分析 理论验证 确定指标体系
修订、完善
360度考评 ———“1155”工程
同级考评（5）
上级考评（1） 自我考评（1） 下级考评（5人）
心理测试常用方法
1）个性测试：自陈量法、投射法 2）职业兴趣测试：目的在于规划职业生涯 3）价值观测试：测定工作热情和积极性
“六验” “五视”
• “六验”：喜之以验其守；乐之以验其僻； 怒之以验其节；惧之以验其恃； 哀之以验其人；苦之以验其志。
• 战国时期，魏文侯择相时，李克提出“五 视”： 居而视其所亲； 富而视其所与； 达而视其所举； 穷而视其所不为； 贫而视其所不取。
面试基本流程
行为描述（BD面试）的运用
1、假设前提： 1)、过去预示未来 2)、说、做截然不同
2、提问描述： 3)、举例式提问 4)、描述式回答
面试常见的错误与改进
1、目的不明确 2、标准不清楚 3、结构不完整 4、评价不公正
1)、首因效应—第一印象 2)、对比效应—前后对比 3)、晕轮效应—以点代面 4)、压力效应—急于求成
• 4、组合薪酬结构： 年龄工龄—工龄工资（14％） 技术水平—基础工资（33％） 职务价值—岗位工资（24％） 工作绩效—奖金 （29％）
人力资源培训内容模块
高级经理 中级管理 初级管理 职员
管理培训 理念技能（理性技能）
人文技能（交往技能）
专业技能（感性技能） 业务培训
培训的作用
1、企业绩效 2、员工发展 3、企业素质
常用的培训方法
1、讲授法： 2、学徒法： 3、讨论法： 4、轮换法： 5、录像法： 6、模拟法：
第二章
招聘与选拔
招聘管理工作流程
公司发展需求 人员流动状况
人才需求分析
工作分析 招聘决策
专业测评工具 素质测评工具
招聘实施
人员配置
制订招聘计划
外部应聘信息库
内部人才库
能力训练方案
内部招聘与外部招聘
内部招聘
优点
对人员了解全面，选择准 确性高，了解本组织，适 应更快，鼓舞士气，激励 性强，费用较低
缺点
来源少，难以保证招聘质 量，容易造成“近亲繁 殖”，可能会因操作不公 等造成内部矛盾。
外部招聘
来源广，有利于招到高质 量的人才，带来新思想、 新方法，树立组织形象
筛选难度大，时间长，进 入角色慢，了解少，决策 风险大，招聘成本大，影 响内部员工积极性
外部招聘渠道
招聘渠道 发布广告 中介机构 猎头公司 校园招聘
人力资源管理在企业的使命
人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值
人力资源管理 系统与实践
员工 满意度
员工 忠诚性
强化 企业效益
客户 忠诚性
客户 满意度
人力资源管理的战略性
1、人力资源成为企业的战略性资源，人力资源管 理要为企业战略目标的实现承担责任。 2、人力资源管理不仅仅使人力资源职能部门的责 任，而是团体员工及全体管理者的责任。 3、人力资源管理由行政权力转向服务支持型。直 线经理人力资源管理责任增加，员工的自主管理的 责任增加。 4、授权和团队。强化授权建立创新机制；在企业 中引入新的团队合作。
确保近期和远 期的侧重点
包括对公司业 绩评判内部和外 部的 观点
关键业绩指标提炼示例
岗位：秘书
工作内容及职责：
1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及
1：如果你来搭救这四个人，请排 出顺序并说明理由；
2：如果你是总经理，要选一个人 力资源部经理，你会选回答哪一组答 案的应聘者？为什么？
测评中心——无领导小组讨论
1、开放式问题 2、两难问题 3、多项选择 4、操作性问题 5、资源争夺问题
测评中心——文件筐测评法
1、工作分析 2、文件设计 3、测验评分
招聘管理
开发管理
薪酬管理
维持管理
计划 招聘 配置
教育训练 职业计划 绩效评价
工资报酬 奖金津贴 保险福利
劳资关系 员工激励 员工档案
人力资源供需综合平衡
企业需求 专业化
人员精简 人员稳定 降低成本 领导的权威 员工的效率
员工需求 工作丰富化
工作保障 寻求发展 提高待遇 受到尊重 公平的晋升机会
人力资源规划手段 服务设计 培训计划
推荐
适用对象 中下级人员 中下级人员 热门尖端人员 初级专业人员 专业人员
不太适用
热门尖端人员 中下级人员
有经验的人员 非专业人员
影响企业招聘的外部因素
影响企业招聘的外部因素
1、人口政策及人口现状 2、劳动力市场发育程度 3、行业发展潜力 4、就业意识和择业偏好
影响企业招聘的外部因素
1、企业声望 2、业务发展 3、招聘政策 4、福利待遇 5、成本时间
示例1：经营管理潜能测试
1.买东西，喜欢讨价还价吗？ 2.在就餐或买东西时，是否曾指责过服务 员服务不佳？ 3.让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选 择跳舞吗？ 4.你已买下的东西，过后常会去退还吗？ 5.你平常喜欢和老婆谈单位的事并听取老 婆的意见吗？
示例2：
假设有四个人掉下一口枯井里， 这四个人的身份分别是官员、商人、 妇女和军人。
更要诊断出原因 • 要保持双向沟通 • 落实行动计划
绩效考核反馈中几种典型情况的处理
（1）对优秀的下级 （2）对没有明显进步的下级 （3）对绩效差的下级 （4）对年龄大、工龄长的下级 （5）对过分雄心勃勃的下级 （6）对沉默内向的下级 （7）对发火的下级
反馈者
反馈面谈时的注意事项
试乐
具
尊
全
建勉
探于
绩效考评的内容
任务绩效
业绩考评
基础业绩
周边绩效 管理绩效
(KPI)
态度业绩
态度考评
能力业绩
能力考评 管理能力
责任心 积极主动性
专业知识 其他能力
协作性 纪律性
绩效管理过程模式
KPI关键指标体系
企业经营绩 效计划是自 上而下的
公司战略 公司绩效指标
部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中
职业生涯设计 生产率计划
劳动关系计划 考核计划
企业人员供需平衡分析
供求平衡 基本平衡\相对平衡 供不应求 1）内部调整
2）外部招聘 3）延长工时 4）改进技术提高生产率 5）聘用临时工 6）人事外包
供大于求 1）辞退资遣
2）合并精简 3）提前退休 4）轮训提高 5）开办三产 6）减少工时 7）任务分解
同级考评（5）
制定和分解关键绩效指标的工具 ——平衡计分卡
收入增长
财务
客户满意度
老客户保留，
客户
新客户增加
内部营运
满足客户 特定需求
具有竞争 力的价格
学习和发展
建立挖掘员工 潜力企业文化
运用平衡计分卡自上而下分解关键绩效指标
企业整体的 平衡计分卡
FC IL
F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学习与发展
第四章
绩效管理
人力资源管理的主要职能及其关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析/设计
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效管理
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
绩效管理的含义
• 绩效管理主要解决 —— 4 W
• 1、为什么？
目标
• 2、做什么？
行动
• 3、怎么样？
绩效
• 4、如何处置？ 应用
应回电话与信件
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
国际流行的经理考核指标
类别 财务类指标
经营类指标 管理类指标 总分
项目 资本回报率 净利润 自有现金比 资产负债表 会计核算，报表及时准确 考核年度内的平均融资成本 财务预算 下属企业财务管控 部门管理费用 培训完成率 员工发展
第三章
培训与开发
案例启思
• 红叶子理论： 一个人的优点好比红叶子，缺点好比绿叶子。
事业的成功不在于红叶子的数目多少，而在于是 否具备一片 能引起社会特别关注的红叶子，那是 人的亮点，也是 帮助职业成功的最有价值的资本。 这就是著名的“红叶子理论”。
• 员工培训就是及时发现员工的“红叶子”，并且 通过培训开发，使这片“红叶子”更硕大、更丰 满、 更鲜亮，从而实现员工乃至企业的最大价值。
体
重
面
设励
性倾
化
下
反
性性
的听
的
级
馈
的的
员工
第五章
薪酬设计与薪酬管理
完善薪酬体系的基本模型
薪酬体系
工资 福利 分红
基薪 津贴 奖金 全员福利
特殊福利 困难补贴
红利 持股 提成
薪酬设计的基本原则
1、对外具有竞争性 2、对内具有公平性 3、对员工具有激励性
薪酬设计的基本程序
1、开展薪酬调查 2、进行岗位评价 3、确定薪酬体系和薪酬结构