企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究共3篇
以核心竞争力为基础的多元化战略分析
以核心竞争力为基础的多元化战略分析摘要：多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段，如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平，从而丧失竞争优势。
应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合，发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。
关键词：核心竞争力；多元化战略；企业集团20世纪90年代末，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业经营多元化在外部环境的影响下，急速升温之后又迅速降温。
跨入新世纪后，许多企业又重新走上了多元化的道路。
但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。
于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。
一、企业多元化经营与企业核心竞争力自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(G. Hamel)提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界都一致认为：核心能力是企业多元化经营的根本依托。
如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么，企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。
可以说，具备核心能力是企业多元化经营成功的前提。
事实上，成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但未必就能取得多元化经营的成功。
国内的海尔、联想等大企业目前多元化经营状况已说明了这一点。
问题在哪里呢?就是核心能力与多元化业务的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。
著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年发表的《多元化战略》论文中，根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出这些企业成长的4种基本方向：一是在现有市场内增长；二是开发新市场；三是开发新产品；四是多元化。
1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。
他认为，美国企业的成长一般都经历了4个阶段，与每个阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。
基于核心竞争力实施多元化战略的建议论文
基于核心竞争力实施多元化战略的建议论文基于核心竞争力实施多元化战略的建议论文一、多元化战略与核心竞争力的关系（一）多元化经营的基础和保障是核心竞争力1、核心竞争力是企业竞争优势的根本。
哈默尔和普拉哈拉德提出的企业核心竞争力理论认为：从根本上来说，可以将企业看作为一个能力系统，企业将自身所拥有的技术、管理、知识、文化等进行有效整合的能力即为企业的核心竞争力。
它能帮助企业优化资源配置，合理规划产业布局，是企业获得及长期保持竞争优势的最佳生命力。
2、核心竞争力决定和支撑多元化发展。
核心竞争力既是企业发展的引导者，也是企业生存的动力注入者。
每个企业拥有的核心竞争力均有一定的独特性，不同的核心竞争力决定着企业不同的多元化发展方向及程度，当然企业实施多元化的方法也会有所不同。
从核心竞争力的特征可知，不同的核心优势为企业提供的多元化选择路径是不同的，核心竞争力的强弱及种类直接决定了企业多元化的深度及广度，所以它决定和支撑着多元化发展。
3、多元化优势的发挥需要核心竞争力的支持。
企业实施多元化战略的一个好处便是它可以分散经营风险，即如人们常说的“东方不亮西方亮”，通过多个经营活动的组合达到取长补短、均衡效益的目的，增加企业应对风险的弹性，使企业能够稳固而健康地发展。
企业发展多元化战略的另外一大好处便是实现范围经济效益。
它是指不同的产品或服务可以分享共同的资源、设备、技术、销售渠道等，从而减少费用的发生，提高资源的利用率，为企业增强竞争优势。
（二）核心竞争力的发展受到多元化经营的影响1、多元化经营促进核心竞争力的发展。
多元化经营促进核心竞争力的发展体现在：（1）多元化经营有助于核心竞争力的识别和应用；（2）多元化经营可促进核心竞争力的巩固和提升。
2、多元化经营的失误会削弱核心竞争力。
在特定的环境和时机下，企业所拥有的人力、物力、资源等都是有限的，如果企业没有对未来战略进行合理规划而盲目开展多元化，一旦决策失误，不仅不能增强原有核心竞争力，还会对其造成严重损害。
论核心竞争力与多元化战略
核心竞争力与多元化战略引言在竞争激烈的市场环境中，企业需要具备明确的核心竞争力和灵活的多元化战略，以保持竞争力并实现持续增长。
核心竞争力是企业在市场上具有独特优势的能力，是企业获得竞争优势的基石。
而多元化战略则是企业在不同的业务领域中同时进行，以降低风险和提高收益。
核心竞争力的意义和作用核心竞争力是企业长期发展和市场竞争的重要依据。
它可以帮助企业在同行业竞争中脱颖而出，实现盈利和增长。
核心竞争力源自于企业的优势资源、能力和专业知识，这些优势是其他竞争对手难以复制的。
核心竞争力的作用主要体现在以下几个方面：1.市场差异化：核心竞争力使企业能够提供与竞争对手不同的产品或服务，通过差异化来赢得消费者的青睐和认可。
2.成本优势：如果企业的核心竞争力使其能够降低成本、提高效率，那么企业在市场上就能获得竞争优势，并能够以更有竞争力的价格来满足消费者的需求。
3.品牌影响力：核心竞争力使企业能够树立起专业、可靠的品牌形象，进而影响消费者的购买决策，并产生品牌忠诚度。
4.技术创新：企业的核心竞争力可能源于其对技术的独特理解和创新应用。
通过在技术方面取得突破，企业能够在市场上保持领先地位。
因此，企业必须明确定义自己的核心竞争力，并持续加强和发展它，以保持市场竞争力。
多元化战略的定义和类型多元化战略是指企业在多个不同业务领域中同时开展经营活动的策略。
它旨在为企业提供多样化的收入来源，并降低风险。
多元化战略可以分为以下几种类型：1.水平多元化：水平多元化是指企业在同一产业链上不同环节中开展经营活动，如一个汽车制造商同时从事汽车零部件制造和汽车销售业务。
2.垂直多元化：垂直多元化是指企业通过拓展上下游业务来扩大经营范围，如一个原材料生产商同时从事原材料供应和生产加工业务。
3.地理多元化：地理多元化是指企业在不同地区或国家开展业务，实现风险分散和市场覆盖，并利用地域优势提高竞争力。
4.产品多元化：产品多元化是指企业推出多样化的产品和服务，以满足不同消费者的需求和偏好。
基于核心竞争力的企业多元化经营战略研究
［１】孟阻东张乜国龙勇 战略管理——创建持续竞争优势【Ｍ】北京 科学出版杜，２００４ Ｐ２３２
对外经贸大学２００３级ＭＢＡ学位论文
１ ２国内外研究现状 １．２．１国外研究现状
２０世纪５０年代，著名的产品一市场战略人师安索夫（Ｈ·ｌｇｏｒＡｎｓｏｆｆ）提出企业 多冗化经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展面采取的一种成长或 扩张行为。２０世纪６０年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，成为企业 集团发展壮大的一种典型方式。现在，发达市场经济国家多数企业特别足人掣跨国 企业几乎都采用了这种经营战略。
［４】芮明杰．对多元化发展战略的再认识“１．中国ｆ业经济１９９８（１１）
对外经贸大学２００３级ＭＢＡ学位论文
引言
引入研究基于核心竞争力 的多元化经营战略的原凶
企业核心竞争力和企、№多 元化经营战略概述
— — — — — — — — — —一— ２—０—３—对外经鲥＿尢学—Ｍ—级ＢＡ— —一学位论文 ＡＢＳＴＲＡＣＴ
Ｓｉｎｃｅ ｔｈｅ ｆａｔｎｏｕｓ ｍａｌｌ ｏｆ Ａｎｓｏｆｆ ｗｈｏ ａｒｅ ｗｅｌｌ ｄｏｗｎ ｉｎ ｐｒｏｄｕｃｔ—ｍａｒｋｅｔ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｐｕｔ ｆｏｒｗａｒｄ ｔｈｅ ｐｌｕｒａｌｉｓｔｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｉｎ ５０。ｓ ｏｆ ２０ｔｈ ｃｅｎｔｕｒｉｅｓ，ｐｌｕｒａｌｉｓｔｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｉｓ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ ｐｍｇｒｅｓｓｉｖｅｌｙ，ｂｅｃｏｍｅ ａ ｋｉｎｄ ｏｆｔｙｐｉｃａｌ ｗａｙ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｇｒｏｕｐ ｄｅｖｅｌｏｐｓ．１［ｏｗｅｖｅｒ， ａ【ｏｌ ｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｄｅｖｅｌｏｐ ｐｌｕｒａｌｉｓｔｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｗｉｎｄ ｂｌｉｎｄｌｙ，ｓｏ ｔｈｅｙ ｃａｎ、ａｃｈｉｅｖｅ ｓｕｃＧｅｓｓ．Ｍｏｒｅ ａｎｄ ｌｌｌｏｒｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｉｎｄｉｃａｔｅｓ ｔｈａｔ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｗａｎｔ ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｐｈｌｒａｌｉｓｔ Ｊｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｔｈｅ ｋｅｙ ｉｓ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔｏ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ。ｓ ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｗｈｉｌｅ ｌｙｉｎｇ ｉｎ ｍａｋｉｎｇ ｔｈｉｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｓ ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｉｓ ａ ｐｒｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎ ａｎｄ ｒｅｌｙｉｎｇ ０ｎ ａｔ ａｌｌ ｏｆ ｔｈｅ ｐｌｕｒａｌｉｓｔｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｏｎｌｙ ｄｅｖｅｌｏｐ ｐｌｕｒａｌｉｓｔｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｂａｓｅｄ Ｏｉｌ ＧＯ［ｅ
论企业核心竞争力与多元化经营战略的关系
论企业核心竞争力与多元化经营战略的关系【摘要】核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力。
多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段。
如果企业偏于强调核心竞争力会导致企业产品单一化，当市场对该类产品的需求处于衰退期时，企业会出现生存危机，甚至面临倒闭。
如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平，从而丧失竞争优势，也不利于企业的发展。
因此应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合，发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好的促进企业的长远发展。
【关键词】核心竞争力多元化战略相关多元化一、企业多元化经营与企业核心竞争力1、企业多元化经营在20世纪中期，美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑，企业成长可以采取四种不同的战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多样化；当企业已经不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后，企业要实现成长的目标，就有必要考虑实行多元化战略。
企业多元化经营理论认为企业采取多元化经营主要有以下四个动因：范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。
在多元化战略利益的驱动下,美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。
据统计，1949年进入美国《财富》杂志500强的企业，到1970年大部分都成为多元化企业。
20世纪70年代初，全球前100家最大工业企业中，多元化企业的数目达到一半多。
然而20世纪80年代以后，许多多元化经营的大企业开始而临严重的问题，多元化热潮开始渐渐消退。
原因主要有：一方面企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源势力，尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力；另一方面，由于业务领域过度分散，给企业的管理带来了很大的难度；最后，随着全球化趋势的发展，许多产品和行业的市场迅速扩张，不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。
以核心竞争力为基础的多元化战略分析
以核心竞争力为基础的多元化战略分析摘要：多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段，如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平，从而丧失竞争优势。
应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合，发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。
关键词：核心竞争力；多元化战略；企业集团20世纪90年代末，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业经营多元化在外部环境的影响下，急速升温之后又迅速降温。
跨入新世纪后，许多企业又重新走上了多元化的道路。
但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。
于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。
一、企业多元化经营与企业核心竞争力自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(G. Hamel)提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界都一致认为：核心能力是企业多元化经营的根本依托。
如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么，企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。
可以说，具备核心能力是企业多元化经营成功的前提。
事实上，成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但未必就能取得多元化经营的成功。
国内的海尔、联想等大企业目前多元化经营状况已说明了这一点。
问题在哪里呢?就是核心能力与多元化业务的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。
著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年发表的《多元化战略》论文中，根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出这些企业成长的4种基本方向：一是在现有市场内增长；二是开发新市场；三是开发新产品；四是多元化。
1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。
他认为，美国企业的成长一般都经历了4个阶段，与每个阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究——基于方正集团的案例分析的开题报告
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究——基于方正集团的案例分析的开题报告
1. 研究背景及意义：
企业集团多元化战略一直是企业发展的重要策略之一，通过对不同
领域业务的涉足，集团公司可以分散经营风险，获得多元化的收益来源。
而在企业集团打造多元化战略路径中，如何保持和提升核心竞争力是至
关重要的。
因此，本研究旨在通过对方正集团的案例分析，探究企业集
团多元化战略与核心竞争力之间的关系，为企业集团制定多元化战略提
供参考。
2. 研究内容：
本研究将通过对方正集团多元化战略的分析，寻找其核心竞争力和
多元化战略之间的联系，具体研究内容包括：
（1）方正集团多元化战略的发展历程及业务结构；
（2）方正集团核心竞争力的识别；
（3）方正集团多元化战略与核心竞争力的关联性研究；
（4）对方正集团多元化战略优化建议。
3. 研究方法：
本研究将采用案例分析法、调研法和逻辑分析法等论证研究，通过
搜集方正集团发展历程、财务数据和管理模式等方面的资料，对方正集
团多元化战略进行深度剖析。
同时，通过对方正集团的核心竞争力进行
识别和归纳分析，以发现多元化战略与核心竞争力之间的联系。
4. 研究预期及意义：
本研究将对企业集团多元化战略的制定和执行，以及企业核心竞争
力的打造和保持提供新的视角，为企业发展提供更有效的战略思路和实
践指导。
同时，通过对方正集团的案例分析，也可以较为全面地了解和认识中国企业通过多元化组合创造价值的模式和路径，为研究和掌握中国企业发展规律提供更丰富的实证案例。
企业战略正确处理多元化经营与核心竞争力的关系
企业战略正确处理多元化经营与核心竞争力的关系Revised by Chen Zhen in 2021★★★文档资源★★★内容摘要：本文从多元化经营过程中遇到的挫折出发引发对核心竞争力的思考，指出核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉，也是企业多元化经营的先决条件。
另外多元化经营也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段，关键是处理好二者关系。
关键词：核心竞争力多元化经营资产重组多元化经营过程中的挫折引发对核心竞争力的思考多元化经营战略的提出多元化经营，又被称之为多角化经营或多样化经营，是在20世纪50年代由着名的经营战略专家安所夫在“产品—市场战略组合”中首先提出，指企业不只生产某一种产品和不只提供某一种服务，而是同时生产多种产品甚至跨行业经营。
多元化经营在20世纪60-70年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，其影响逐步扩大到世界各国，并在实际运用中出现了很多成功的案例，但进入80年代后，多元化经营被众多发展中国家纷纷效仿，企业因多角化经营而失败的例子却不断增多，近年来的典型案例如韩国大宇集团和我国的洛阳春都集团等，引发越来越多的人来反思企业为什么要多元化经营，又为什么会遭受失败。
多元化经营的原因及较难克服的障碍企业进行多元化经营主要出于是以下三方面原因：分散投资，降低风险企业在利润变薄和竞争日趋激烈的前提下，就会考虑到将资金投入另一个更有潜力的行业，尽可能降低经营的风险。
但企业在采取多元化策略容易造成资源的过度分散，甚至无法对项目或投资企业进行有效监控和经营，反而会增加风险。
为企业闲置资金找出路对于资金雄厚的企业，投资一些赢利性较好的项目未尝不是一种好的选择。
但多元化经营不仅需要投入资金，还包括人才、技术和管理等所谓的“一篮子”投资。
如果企业的原有主营业务在市场中还未形成一定规模，则很可能会导致企业既存的经营领域优势削弱，新进入的产业也形成不了气候。
为扩大规模进行多元化的经营 20世纪90年代以来尤其是入世后，国内部分企业为了增强竞争能力，盲目发展大公司、大企业集团而搞多元化经营，有些企业干脆由政府牵头搞“拉郎配”，结果可能使本来盈利、有发展前途的企业走向失败之路。
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略作者：毛煜祥来源：《海峡科学》2011年第10期[摘要] 在市场竞争日趋激烈的环境下，只有保持企业的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉，也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。
企业核心竞争力和多元化战略应有机地结合起来，才能更好地分散企业风险，更好地提升规模经济效益，促进企业健康稳定发展。
[关键词] 企业核心竞争力多元化经营战略江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。
目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。
近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。
1 企业核心竞争力1.1 企业核心竞争力的内涵企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。
因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。
企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。
多元化经营与核心竞争力的关系研究
多元化经营与核心竞争力的关系研究随着市场的变化与发展，企业经营策略也在不断地发生着变化。
特别是在竞争日益激烈的今天，企业的经营策略更需要依据市场情况加以调整。
企业的多元化经营便是其中之一。
多元化经营有助于企业的风险分散，也有助于企业的成长，因此在企业经营战略中被越来越多的企业采用。
同时，核心竞争力又是企业竞争中不可或缺的因素，多元化与核心竞争力之间的关系，有多少个体企业需要用不同的策略来应对。
多元化经营与核心竞争力的关系需要我们先从两个方面入手。
首先需要明确的是，多元化经营的战略是建立在企业已经拥有一定的核心竞争力的基础上的。
而企业的核心竞争力来自于企业所具备的独特而有竞争力的技术、产品、服务、人力等方面，是企业所依赖和依靠的核心价值。
多元化经营是企业对自身核心竞争力的拓展和延展。
其次，多元化经营与核心竞争力也具有相互关联和相互依赖的关系。
多元化经营的战略多数情况下是由企业已有的核心产品或服务所延伸而来，企业在此基础上利用自身的资源和优势，通过成本控制、品牌分享、技术沉淀等多种资源整合策略，进而实现产业链的纵向和横向扩张，以最终获取更多的市场份额和品牌价值。
多元化经营所延伸的业务领域，在扩大企业规模、增加营收、提高效益等方面具有显著的作用，也为企业核心产品或服务的实现提供了更为充足和可靠的资源支持。
核心竞争力与多元化经营是否相辅相成还需要从企业经营策略的不同阶段分析其特点。
从企业发展阶段方面来看企业的发展阶段不同，对于多元化经营与核心竞争力的关系也会产生不一样的影响。
在初创期，企业专注于自己的核心竞争力，通过不断的技术研发、产品创新，打造出以市场需求为导向的、符合消费者需求的核心产品或者服务。
此时，企业需要快速建立品牌知名度，争取最大市场份额，进而对抗竞争对手，不宜过早进行多元化经营。
而当企业进入成熟期，已经有较为稳定的市场份额之后，便可着手考虑多元化经营的举措。
通过延伸产业链或是进入相关产业领域，实现企业的多角化发展，从而跨越发展瓶颈，进而提升企业规模和实力。
企业多元化经营战略与核心业务竞争力对比研究;
企业多元化经营战略与核心业务竞争力对比研究；企业多元化经营战略与核心业务竞争力对比研究随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业开始探索多元化经营战略，以寻求更多的发展机会。
多元化经营战略是指企业通过在不同的业务领域开展经营活动来实现增加收入、扩大规模、提高竞争力等目的的一种战略。
本文将从多元化经营战略和核心业务竞争力两个方面展开比较研究，以期探讨多元化经营战略对企业核心业务竞争力的影响。
多元化经营战略多元化经营战略在企业界得到了广泛的认可和应用。
通过同时经营多个业务领域，企业可以减少经营风险和依赖某一业务领域的程度，提高了企业的生存能力和应对市场变化的能力。
这样的战略不仅可以为企业带来更多的市场机会，还可以向外界展现企业的实力和规模，进一步增强企业的品牌形象和声誉。
与此同时，多元化经营战略也可以为企业创造新的利润来源，从而增加企业的收入。
如阿里巴巴通过创办阿里巴巴集团、蚂蚁金服等业务，实现了从电商平台向金融、物流等多领域的跨足。
但是，多元化经营战略也存在一些不可避免的风险和挑战。
比如多元化战略会增加企业的管理难度。
不同的业务领域之间有着不同的市场规律和行业特点，此时企业需要建立不同的管理团队和运营模式，有时会面临资源上的竞争和分配问题。
同时，一旦多元化的业务领域出现问题，可能会一定程度地影响企业整体的业绩和声誉。
如著名的日本企业五十铃在多年的多元化发展之后，由于房地产泡沫破裂，进入了财务危机，如今五十铃的销售额和规模都大幅下降。
核心业务竞争力核心业务竞争力是指企业所在领域的主营业务的竞争力。
具有强大的核心业务竞争力的企业往往能够在自身领域内脱颖而出，占据市场的主导地位。
核心业务竞争力与企业的发展战略密切相关，对于企业的长期发展起着至关重要的作用。
强大的核心业务竞争力不仅可以为企业带来重要的市场支撑和稳定的收入来源，还可以为企业的多元化经营打下坚实的基础，进一步拓展企业的业务范围。
核心业务竞争力的提升需要不断地投入和不断地创新。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
２、海尔集团的核心竞争力分析 海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６ １１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西 湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万 方数据
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对于今天的企业而言，外部环境 已经发生了巨大变化。短缺经济在绝 大多数领域基本结束，部分行业生产 相对过剩。在此情况下，绝大多数企 业处于微利甚至无利、亏损经营。企 业如果无视环境的变化，一味追求多 元化，不但达不到目的，反而会给企业 带来更大风险。近些年，多元化经营 所导致企业失败率的大幅度提高，就 证明了这个道理。早期的上市公司在 上市之初，多元化经营的理念甚为流 行。但这些企业由于长期处于计划经 济体制下，对市场化的资本运作缺乏 经验。同时，由于治理结构上的缺陷， 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎 和制约，造成许多企业盲目投资扩张， 其结果是战线拉得过长，主业模糊，各 项业务间的协调不够，最终导致企业 的失败。著名经济学家斯蒂格利茨 （１９９９）说“某种制度在经济发展的某 个阶段可能运行的非常有效，但在另 一阶段则可能变得有问题了”。这对 于企业多元化经营的失败无疑是一种 注释。 ２、行业或产品所处生命周期中的 位置 按照市场营销学的观点，任何产 品都要经历投入期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。在行业或产品生命 周期的不同阶段，企业经营的难易程 度是不同的，企业所采取策略也要有 所区别。企业开拓新领域要力争进入 到处于投入期或成长期的行业或产品 中去，避免进入成熟期或衰退期行业 或产品中，这是由于竞争能力、发展潜 力和行业壁垒所决定的。因此，企业 集团进入新的行业和新产品中，有时 不但不能降低风险，反而会带来更大
万 方数据
浅谈多元化经营战略与核心竞争力
浅谈多元化经营战略与核心竞争力近年来多元化经营已经被许多企业作为扩张发展的战略。
多元经营是现代企业增强实力常采用的手段，核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力，它们并非是两个没有关系的概念，而是相互影响和促进的。
本文从两者的关联点入手讨论了多元化经营与核心竞争力的关系以及利用核心竞争力更好的进行多元化发展的战略决策。
标签：多元经营多元化相关多元化核心竞争力一、多元化经营战略含义及成因分析多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。
多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。
对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。
对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。
我们进行动机分析的时候也要灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。
二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。
”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。
下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。
1.核心能力支持和扩展了多元化经营。
(1)通过对核心能力的关注，并将其植入核心产品，在关键元器件市场上建立起优势，然后利用其优势产品向下游移动，建立品牌份额，并随着品牌领先声誉的巩固，来取得价格领导地位。
多元化经营与核心竞争力关系研究
多元化经营与核心竞争力关系研究多元化经营和核心竞争力之间存在着密切的关系。
多元化经营是指企业在原有的主营业务基础上，通过进入新的产品、市场或业务领域，实现业务的拓展和增长。
核心竞争力则是企业在竞争中具有的独特的优势和能力，使其能够在市场中取得持续竞争优势。
多元化经营可以提升企业的核心竞争力，并使企业更具竞争优势。
首先，多元化经营可以拓宽企业的业务范围，增加销售渠道和客户资源。
随着市场竞争的日益激烈，单一业务往往很难在竞争中保持优势。
通过多元化经营，企业可以进入新的市场领域，开辟新的产品线，从而扩大销售渠道，增加客户群体。
这样不仅可以提高企业的销售规模和市场份额，还能够减轻对单一市场的依赖，降低竞争风险。
其次，多元化经营可以提升企业的技术和创新能力，推动企业的核心竞争力的提升。
在进入新的业务领域的过程中，企业需要不断进行技术创新和研发工作，以适应新的市场需求和消费者的变化。
这将促使企业不断提高自身的技术水平和创新能力，并使其在竞争中更具竞争力。
例如，一家电子产品制造企业通过多元化经营进入智能家居领域，将技术应用于家居产品中，不仅扩大了产品线，还提升了企业的创新能力和品牌影响力。
此外，多元化经营可以带来资源共享和优势互补，进一步提升企业的核心竞争力。
当企业进入新的领域时，可以利用原有的资源和能力，实现资源的共享和优势的互补。
例如，一家日用品制造企业通过多元化经营进入食品行业，可以利用原有的供应链和销售网络，降低成本、提高效率，实现资源的最优配置。
同时，不同业务之间的资源共享还可以带来经验的积累和知识的交流，促进创新和发展。
然而，多元化经营也存在一定的风险和挑战。
进入新的业务领域需要投入大量的资金和人力资源，并面临市场认可和竞争风险。
因此，企业在进行多元化经营时需要制定合理的战略规划，进行充分的市场调研和风险评估，避免资源的浪费和业务的失败。
同时，企业还需要保持对原有业务的专注和核心竞争力的保持，避免因过度扩张而分散注意力，导致核心竞争力的削弱。
核心竞争力对企业多元化经营的影响研究
芳烃抽提装置应用的优化策略蔡圆德发布时间：2021-08-24T07:25:20.304Z 来源：《基层建设》2021年第16期作者：蔡圆德[导读] 目前我国进口油气资源在国家消费总量依然占有很大比重，这在一定程度上限制和约束了我国能源结构的调整中国石油化工股份有限公司天津分公司天津市 300270摘要：目前我国进口油气资源在国家消费总量依然占有很大比重，这在一定程度上限制和约束了我国能源结构的调整，对外依存度的增加也对各大石油企业的管理创新提出了更为苛刻的要求。
立足于芳烃抽提工艺的应用情况，文章首先对工艺基本原理进行了阐述，其次对芳烃抽提装置应用中存在的具体问题进行了总结，最后则对芳烃抽提装置的应用优化策略进行了分析，旨在提升装置应用水平，促进行业的健康发展。
关键词：芳烃抽提装置；液液抽提工艺；优化策略引言随着我国社会主义市场经济的不断完善，目前国家对于各种能源的整体需求也在不断增加，油气资源作为人们生产生活必不可少的资源类型，其珍贵的程度也得到了世人的认可。
结合目前我国的石油行业发展现状来看，由于本身储备不足，技术工艺相对落后，导致对于进口石油的需求量不断增加。
为了更好的分析芳烃抽提装置的应用优化策略，现就芳烃抽提装置特点与工艺基本原理分析如下。
1芳烃抽提装置泵送系统的主要目的是从富含芳烃的C6~C7馏分中回收芳烃。
混合芳烃（C6~C7部分）进入抽提塔，与循环贫溶剂的反向流动相接触，用于液液抽提。
抽提塔顶部的大部分抽余油（非芳烃）直接送入水洗塔进口，用于回收抽余油中的溶剂。
塔底富溶剂与回收塔底贫溶剂换热后，送到汽提塔顶部。
含有非芳烃和部分芳烃的汽提塔顶部蒸汽经冷凝冷却后进入汽提塔顶部回流罐；轻非芳烃和轻芳烃加压后进入抽提塔，水被送至水汽提塔顶部；塔底液体送入溶剂回收塔，将芳香烃与溶剂分离。
回收塔顶部的气相经冷凝后进入回收塔回流罐，分离冷凝水和混合芳烃；一部分混合芳烃作为回流返回回回收塔顶部，另一部分作为合格产品送往混合芳烃中间罐。
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企业集团多元化战略与核心竞争力关
系研究共3篇
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究1
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采取多元化战略来提高竞争优势。
多元化战略是指企业将经营范围拓展至不同行业或产品领域，从而实现在多个领域的布局和资源配置。
多元化战略可以增加企业的机会和选择性，使企业更具有抗风险能力，但同时也需要企业具备强大的核心竞争力。
企业集团是采取多元化战略的典型代表。
以中国的企业集团为例，一些大型的国有企业集团在70年代之后进行了大规模的多元化经营，形成了垂直整合型和产业多元化两种形式。
由于市场竞争激烈，企业集团必须具备较强的核心竞争力才能够在多个领域中获得成功。
核心竞争力是企业长期维持竞争优势的基础。
它是指企业在生产、营销、创新和管理等多个方面所具有的独特的和难以复制的能力，是企业的经营优势和品牌价值所在。
而只有具备强大的核心竞争力，企业才能够在不同领域中实现协同效应和资源整合，从而达到规模效应和市场优势。
在企业集团中，核心竞争力的培育和扩展需要考虑多个因素。
首先，企业要以客户为中心，精心设计和生产产品或服务，满
足客户的需求，提高客户满意度。
其次，企业要注重技术创新，不断提升产品质量和技术含量，不断开发新产品和新技术，使企业始终处于技术领先地位。
同时，企业还需要注重市场营销和品牌建设，通过有效的市场营销手段将产品推广到更广泛的市场，建立和维护自己的品牌形象。
企业集团所处的行业和市场环境对核心竞争力的影响也非常重要。
对于长期处于技术领先地位的企业，由于其先进的技术优势，可能存在跨领域扩展的机会。
而对于那些处于行业竞争中下游的企业，跨领域扩展则需要更多的资源和投资，并且可能会影响企业原有的核心竞争力。
总体而言，企业集团的多元化战略和核心竞争力之间存在着紧密关系。
企业集团需要通过多元化战略实现协同效应和规模效益，同时也需要具备强大的核心竞争力来支撑多元化战略的实施。
企业集团在发展多元化战略的同时，也需要不断发扬自身的核心竞争力，从而占领更多的市场份额和提高企业的回报率
在企业集团中，核心竞争力的培育和发挥至关重要。
通过以客户为中心、注重技术创新以及市场营销等手段，企业集团能够形成更强大的核心竞争力，从而实现资源整合和协同效应，提高市场份额和回报率。
而实施多元化战略不仅需要考虑企业集团的资源和投资，更需要谨慎思考对现有核心竞争力的影响。
只有将多元化战略和核心竞争力的发挥有机结合，企业集团才能实现可持续发展和更大的市场影响力
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究2
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究
当今市场竞争愈加激烈，企业集团为了保持和提升其市场地位和竞争力，会采取多元化战略来拓展其业务范围。
多元化战略能够增加企业的多样性，降低风险，并进一步提升企业集团的市场份额。
但是，与此同时，如何保持并提升企业的核心竞争力，也是企业集团在实施多元化战略过程中需要思考和解决的问题之一。
本文的目的就是分析企业集团多元化战略与其核心竞争力之间的关系，并提出相关的建议。
首先，企业集团的核心竞争力是指其在市场中所拥有的具有持续竞争优势的核心能力。
这些能力通常包括专业技术、管理经验、品牌影响力等。
企业集团的多元化战略可能会对其核心竞争力产生影响。
当企业集团扩大业务范围时，其核心战略能力可能会因精力分散而受到影响，导致企业集团在多个领域只能提供一般的服务，无法形成具有竞争力的优势。
其次，企业集团在实施多元化战略时，需要注意其业务之间的协调性。
企业集团应该将不同业务进行整合并协调，以充分利用其核心竞争力并实现良好的协同效应。
例如，一个企业集团可能具有零部件生产、汽车销售等业务，而可以将其销售团队与生产团队整合，以提高生产和销售效率。
第三，企业集团应该不断提高其核心竞争力。
企业在不断发展壮大的过程中，可能会失去其原有的核心竞争力。
为了避免这种情况发生，企业集团需要不断提高其核心竞争力。
例如，通用电气公司(GE)保持其核心竞争力，即是通过建立多种收购机
会来扩展其业务范围，同时保持核心业务的战略能力。
最后，企业集团应该注重其文化建设，保持清晰的愿景和目标。
企业集团的愿景和目标应该与其多元化战略相一致。
例如，一个企业集团可以将其愿景视为成为全球领先的创新型公司，而其多元化战略便应该包含创新和科技驱动的业务。
综上所述，企业集团在实施多元化战略时，应该注重其与核心竞争力之间的关系。
企业集团应该充分利用其核心竞争力，注意各业务之间的协调，不断提高其核心竞争力，同时注重企业文化建设。
若正确实施多元化战略，企业集团可以坚强地站在市场竞争的前沿线
综上所述，企业集团在实施多元化战略时，需要注意诸多方面，包括核心竞争力、业务协调性、竞争力提升和企业文化建设等。
只有在这些方面都得到妥善处理，才能实现多元化战略的最佳效果，并在市场竞争中占据更有利的地位，取得更大的成功。
企业集团应该不断优化其战略体系，开拓新的业务领域，以适应市场的变化和发展，实现可持续发展的目标
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究3
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究
随着市场竞争日益激烈，许多企业集团开始不断拓展业务领域，寻求多元化发展。
然而，多元化战略既有机会，也伴随着挑战。
在实施多元化战略时，必须谨慎选择业务领域并化解不同业务之间的竞争。
本文将分析企业集团的多元化战略如何影响其核心竞争力，并探讨多元化战略的优劣以及如何在不同业务之间
建立联动和协调。
多元化战略对企业集团核心竞争力的影响
多元化战略可以通过提供多种产品和服务来增加企业集团的业务覆盖范围，降低风险以及增加市场份额。
然而，多元化战略的实施也可能对企业集团的核心竞争力产生负面影响。
企业集团在执行多元化战略时，需要确保各个业务领域的战略和资源能够协调和支持集团整体的目标。
如果多元化战略引起不同业务之间的资源竞争和矛盾，将会削弱其核心竞争力。
长期来看，企业集团的整体战略、文化和资源配置必须与其核心竞争力相互匹配，才能保持优势地位和持续竞争力。
多元化战略的优点和风险
多元化战略有许多优点。
首先，它可以降低企业的风险暴露。
当企业仅依赖一项产品或服务时，随着竞争加剧或市场变化，其业务风险会变得更大。
而当企业扩大业务规模时，通过提供不同领域的产品和服务，可以减少风险。
此外，多元化战略还能帮助企业扩大市场占有率。
当企业提供多种产品和服务时，可以吸引不同类型的客户并增加市场份额。
然而，多元化战略不是一项无风险的策略。
企业在实施多元化战略时，可能会面临一系列风险，包括实施成本、管理困难和标准化挑战。
在寻求多元化发展时，企业还必须认识到其能力限制。
多元化战略不是企业集团的“银弹”，如果企业集团基
础实力不能支撑其进一步扩张，则可能会导致战略失败。
不同业务之间协调与联动
当企业集团实施多元化战略时，如何协调并支持不同业务之间的联动将是关键因素。
这种联动可能会拥有不同的路径和类型。
例如，某些业务需要相互依赖，共享知识和资源，以避免资源储备的浪费。
其他领域则可能由于品牌地位和增长潜力而具有截然不同的特征。
因此，企业集团需要根据每个业务的独特特性建立不同类型的协调和联动机制。
此外，企业集团必须确保其战略目标、资源配置和组织结构的稳定性。
当企业集团实施多元化战略时，必须始终确保其多元化战略与其核心价值观和竞争力相互匹配。
在战略、文化和资源配置方面形成稳定性，可以提高企业集团多元化战略的成功率。
结论
企业集团面临着更加复杂和挑战的市场环境。
在进行多元化战略时，企业集团必须整合其资源，协调不同业务之间的联动和协作，确保多元化战略的实施和其核心竞争力相互匹配。
在任何情况下，企业集团必须谨慎权衡多元化战略的优劣以及与其它业务之间的竞争，并根据其独特的能力和竞争环境来制定战略，以确保其在保持竞争力的同时逐步扩大其业务领域
面对复杂的市场环境，企业集团需要实施多元化战略以扩大业务领域。
这需要整合资源、协调联动与协作，并确保战略实施与核心竞争力匹配。
此外，企业集团需要谨慎权衡优劣以及与其他业务之间的竞争，并根据自身能力和竞争环境制定独特的战略。
最终，企业集团需要保持战略、文化和资源配置的稳定性，以提高多元化战略的成功率。