绩效管理系统的设计思维导图
六步搭建绩效管理体系
六步搭建绩效管理体系大家好，本期为你分享的主题是——六步搭建绩效管理体系。
绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的流程与系统。
良好的绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列测量指标帮助企业实现经营目标。
本节内容就给大家主要分享绩效管理体系建立的六个步骤。
这六个步骤分别是梳理企业战略、绘制战略地图、明确部门使命、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标以及设计指标要素。
企业实施战略绩效管理时，首先要进行战略梳理，明确企业战略的主要工作。
要在明确企业战略目标的前提下，分析外部环境和行业环境、盘点内部资源，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施计划。
明确企业的战略目标后，接下来的工作就是绘制战略地图。
战略地图是一种表示企业战略目标之间因果关系的可视化方法。
绘制战略地图也就是运用价值树模型，采取逐层剖析的方法，按照从上到下的逻辑关系层层分解企业的战略目标，把战略目标依次分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。
一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。
在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步，是明确部门使命。
明确部门使命时应当注意这样三点：一是，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标；第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。
部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。
绩效管理项目组织架构图
绩效管理推行项目组各单位职责：A.审核绩效管理项目总体规划；B.参与研讨制定企业的经营方针；C.核准绩效考核实施细则及部门绩效指标与岗位绩效指标。
2.2.领导小组组员
A.审核绩效管理项目总体规划；
B.参与研讨制定企业经营方针；
C.审核分管部门绩效指标及相应岗位绩效指标。
3.干事小组
4.绩效管理项目参与部门负责人
A.参与绩效管理培训；
B.制定本部门管理项目，提炼部门KPI及岗位KPI并报上级审核；
C.负责落实部门绩效目标的执行与达成；
D.负责部门绩效考核评估与结果提报；
E.负责部门绩效沟通、改善计划的落实。
3.1 小组组长：
A.对绩效管理项目总体规划提出修改建议并审核；
B.对绩效管理培训教程及制度、实施细则的制定予以方向性指导及审核把控；
C.协调绩效管理项目推行进程所需的资源，控制项目推进进度与成效。
3.2 干事小组组员
A.执行绩效管理项目规划项及落实培训计划；
B.跟进部门绩效指标与岗位指标有效设定，并予以必要的支援；
C.跟进部门及岗位绩效考核的达成状况，并反馈必要的改进建议；
D.对绩效管理项目推进情况进行总结分析，并提出改善建议上报组长。
核准：审核：2、绩效管理项目领导小组
2.1.领导小组组长：
承办：1、董事长：
A.核准绩效管理项目总体规划及绩效管理制度；
B.传达企业经营愿景，并审定企业经营目标；
C.审定企业关键绩效指标；
D.对绩效管理项目领导组进行必要的授权。
绩效管理体系推行项目组织架构。
旺旺集团员工绩效管理系统的分析与设计-毕业论文
SHANGHAI BUSINESS SCHOOL摘要当今社会,计算机的应用越来越普遍,对于大中型公司来说，计算机能够提高办事效率,节约工作时间,节省工作成本和人员成本。
而且在现代社会企业的要求越来越高，工作的规范度也越来越高的情况下，仅靠人工是不可能实现公司的这些要求的。
而计算机具有易操作，规范化和快捷的特点，所以基于这些特点，利用计算机技术的员工管理系统应运而生，开发出的员工绩效管理系统很适合现代公司，能够极大的帮助公司解决日常繁琐问题，解放出员工的双手，可以空出来越来越多的时间和精力，然后进入到更重要的工作中去，才能够为公司创造出更多的业绩，使公司一天比一天强大。
经过普遍了解之后，公司在实际工作中的需求，一般都包括最基本的五个部分。
所使用的系统的是windows，数据库通过SQL Server去搭建，运行环境是ASP，然后经过C#去实现动态的交互网站，然后出现问题后再经过调整，修改，使它成为能够方便快捷充分的满足用户的管理系统。
该网站实现的五个部分有用户注册、员工基本信息管理、人事变动管理、考勤管理、部门管理。
这个网站比较简单，实现的都是最基本的功能。
关键词：员工绩效管理系统网站；信息技术；功能实现AbstractWith the rapid development of computer technology,the popularity of computer applications,the use of computers in business management in the enterprise management can greatly improve efficiency.For medium-sized enterprises,the use of computers to enable enterprises to efficiently complete the creation and management personnel to adapt to the modern enterprise system,and encourage enterprises to create a more scientific and standardized.A computer with high speed,high reliability, large memory capacity,security and good,long life,low cost,daily work management information workers can easily find these incomparable advantages,these advantages can greatly improve the efficiency of the staff,but also to scientific and standardized management of enterprises.According to the actual needs,employee performance management system is divided into five sections of the site.In the Windows7operating system environment, set up to run ASP environment,build databases using SQL Server,C#scripting language is completed by dynamic,interactive Web site,and constantly adjust, improve,achieve a practical system satisfaction.The site is divided into five parts to achieve user registration,basic information management staff,personnel change management,attendance management,departmental management.Key words：Management Information System，Employee Performance Management System website，function realization目录声明 (I)摘要 (I)Abstract (II)第1章系统规划 (1)1.1背景介绍 (1)1.2可行性研究 (2)1.2.1经济可行性分析 (2)1.2.2技术可行性分析 (2)1.2.3社会可行性分析 (3)第2章系统分析 (4)2.1用户需求分析 (4)2.2功能需求分析 (4)2.3非功能需求 (5)2.3.1技术需求 (5)2.3.2性能需求 (5)2.3.3可用性需求 (5)2.3.4可靠性需求 (5)2.3.5安全需求 (5)2.4类图 (5)2.5事件表 (6)2.6用例图 (6)2.7活动图 (8)2.8流程图 (8)2.9状态图 (9)2.10硬件软件需求 (10)第3章系统设计 (11)3.1模块设计 (11)3.2输入设计 (11)3.2.1用户 (11)3.2.2员工信息输入 (12)3.3输出设计 (13)3.3.1员工信息 (13)3.4数据库设计 (13)3.4.1数据库概念设计 (13)3.4.2数据库逻辑设计 (14)3.4.3数据库物理设计 (14)3.5应用程序结构设计 (15)第4章系统实现 (16)4.1用户登录 (16)4.2首页 (16)4.3职位信息管理 (17)4.4部门信息管理 (18)4.5用户信息管理 (18)4.6员工工资管理 (18)4.7员工修改登陆密码 (19)4.8查询工资信息 (19)4.9考勤签到 (19)4.10重要代码 (20)第5章系统测试 (22)5.1测试结果 (22)第6章总结 (23)参考文献 (24)致谢 (25)第1章系统规划1.1背景介绍目前，经济快速发展，企业发展追求速度,因此提高企业管理效率是特别重要，这也是所有企业所追求的,所以建立一个好的员工绩效管理系统是必不可少的。
《绩效使能 超越OKR》读书笔记思维导图
第3章 绩效使能深度解析
01
动机图谱
02
动机图谱下 的绩效管理
04
自主性动机 与控制性动 机
06
基本心理需 求与绩效使 能
03
典型企业的 动机图谱
05
三个基本心 理需求
关于动机的一些结论
基本心理需求的影响 因素
奖励与内在动机之间 的关系
评估与创新
汤姆是如何把一个 枯燥的工作变得有
04
激励的最高 境界是做到 “润物细无 声”
06
结语
05
那些拥抱内 在动机理念 的公司
感谢观看
读
书
笔
记
具支撑
OKR理念与 OKR IT工具
第8章 OKR经典十问
01
Q1：OKR 有何价值， 为什么要开 展OKR
02
Q2：OKR 为什么能带 来你们所说 的这些价...
03
Q3：如何 在目标制定 环节实现激 发，如何 激...
04
Q4：如何 激发员工自 主思考，发 挥其主观 能...
06
Q6：我的 团队是否适 用OKR， OKR的适...
06
第3章 绩效使能深度 解析
目录
07 第4章 OKR：一种绩 效使能方法
09
第6章 关键实操2： OKR与评价
08 第5章 关键实操1： OKR制定与实施
010
第7章 关键实操3： OKR与IT
目录
011 第8章 OKR经典十问
013
第10章 超越绩效管 理
012 第9章 做好OKR教练
014
趣的
奖励与创新
现状评估
第4章 OKR：一种绩效使能方法
强绩效模式：从0到1的绩效架构设计
读书笔记模板
01 思维导图
03 目录分析 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 读书笔记 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
绩效管理体系变员工法则逻辑
团队
模式
绩效
管理 员工
教练
架构设计
绩效
流程
目标
需求
问题
管理
内容摘要
对于任何企业的发展而言，员工能够发挥主观能动性往往决定了企业的发展前景。这就意味着与员工主动性 紧密相关的绩效体系成为不可忽视的管理中心。绩效管理体系好不好，能决定团队是否具有核心竞争力。如果没 有好的绩效管理体系，一个团队很难具有凝聚力，员工离职、心散，就会成为常态。本书作者杨文浩是国内具有 丰富实战经验的绩效管理专家，他所构建的绩效管理系统受到国内无数中小企业的认可。这本书从愿景驱动、绩 效设计、绩效承诺、奖罚机制、绩效评估及复盘六个部分来呈现一套有理论、有逻辑、有指导、可实操的绩效管 理体系，读者可以消化这套绩效激励逻辑后，直接搬用到自己的管理实践中。
第一节让员工从被动执行到主动行动 第二节绩效考核与管理的误区 第三节绩效管理三大方法 第四节绩效管理设计五步骤
第一节变要求为需求的个人承诺六步骤 第二节目标计划设定的注意事项 第三节欣赏式探寻的共识
第一节绩效教练：绩效指标分解与承诺书签订 第二节契约精神：绩效教练与辅导不同阶段剖析 第三节如何进行绩效面谈，让员工自动化执行 第四节绩效面谈全流程
精彩摘录
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作者介绍
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薪酬设计与绩效考核全案(修订版)
0 1
一、薪酬调 查和薪酬水 平设计
0 2
二、薪酬政 策线和薪酬 结构设计
0 3
三、某工程 公司薪酬设 计案例
0 4
四、其他薪 酬设计案例
0 6
六、某知识 密集型民营 企业薪酬结 构案例
0 5
五、某制造 企业薪酬结 构及薪酬水 平案例
一、岗位绩效 1
工资制
二、其他常用 2
工资制度设计
3
三、奖金设计
精彩摘录
对大多数骨干员工最有效的激励方式包括：一是良好的职业发展前景；二是明确的加薪预期；三是工作好的 及时肯定。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计 和薪酬构成设计，薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
绩效管理体系设计有两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩 效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。做好绩效管理的四个关键因素：有激励机 制、辅导很重要、考核最关键、改进是根本。
一、岗位体系设计 及工作分析
三、岗位评价案例
二、如何进行绩效 管理
一、绩效管理的含 义
三、企业绩效管理 现状及分析
0 1
一、绩效管 理体系的核 心
0 2
二、TP绩 效管理体系 的特点
0 3
三、绩效管 理体系设计 过程
0 4
四、绩效管 理现状诊断
0 6
六、绩效管 理变革风险 评估与策略
0 5
五、绩效管 理可行性分 析
绩效管理要获得良性循环，三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节
薪酬管理体系设计的三个核心问题是内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工成熟度和薪酬构 成，
卓越绩效评价体系-思维导图
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争环境及竞争能力;
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
4. 2.2战略制定
4.2.2. 2 战略制定过程
4.2.2. 2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素,如何就这些因素收集和分析有关的 数据和信息：
——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机 会；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营,如何积极培养组织未来的领导者；
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标,并达成愿景;如何定期评价 组织的关 键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
——管理层所采取行动的责任；
——财务方面的责任；
4.1领导
4.1.3组织治理
a)组织治理如何考虑以下关键因素:
——经营管理的透明性以及信息披露的政策； ——内、外部审计的独立性；
——股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效,如何评价治理机构成员的绩效,高层领导和治理机构如何 运用这些 绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.2.2.3战略和战略目标
4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势,如何反映产品、服务、 经营等方面的创 新机会,如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的 需何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据 这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
价值观values
组织所崇尚文化的核心,是组织行为的基本原则。
治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统.包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩 效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
图画绩效重点提纲思维导图脑图
过程管理体系
工作原理总图
工作管理
工作地图
业务工作地图 制度地图 审批地图
工作过程管理
工作周报 月/年度工作计划与总结
基础原始数据
数据报表管理
数据结构
常规管理报表
专项分析报表
关键任务
绩效责任书
常规工作
行为准则
绩效考核不等于绩效理
绩效考核
绩效辅导 绩效奖金
绩效考核的思考
绩效考核到底考核的是谁 绝对性与相对性
3 创新人才艺术化
资金管理
资金的两种属性：投资、经营
管理趋势
专业 集约
信息的两个维度：横向、纵向
信息管理
管理趋势
1 数据电子化 2 数据挖掘与应用
1 市场调研报告，外部数据源
三种主要的信息载体
2 ERP、CRM、SCM、OA等企业内部各种信息化管理系统
3 各种档案、文件、票据等纸质文档
人个绩效管理概要 第四章、职责管理 第五章、能力管理
商业模式
C 竞争分析：SWOT、波士顿矩阵
针对公司选中的目标细分市场，要结合公司能力特点设计相对应的商业模式
使命
战略基石
价值观
方向
愿景
战略规划
战略体系构成
战略核心
战略目标 实现策略
目标
目标设计的基本原则：系统性、均衡性、挑战性、明确性
战略行动
经营计划 资源配置
计划
组织管理的基本目标：保障围绕客户的质量、进度、成本目标实现
可以利用碎片化时间学习，但思维不能碎片化
学习需求
高标准 严要求
企业学习效能低主要原因：
学习对象
学习方式
人才培养
学习地图
学校绩效管理制度及流程图
学校绩效管理制度及流程图学校绩效管理制度及流程图一、绩效管理制度的概述绩效管理制度是指学校为有效管理和提升教职员工工作表现而建立的一套管理措施和流程。
绩效管理制度的目标是建立一个公正、透明的绩效考核机制，激励和引导教职员工实现个人和学校整体的目标。
二、绩效管理制度的设计原则1. 公正性原则：制定绩效管理制度应公正、公平、公开，确保对每个教职员工都有相等的机会和公正的待遇。
2. 关联性原则：绩效管理制度应与学校的目标和战略方向紧密关联，以确保每个教职员工的工作都能对学校整体目标的实现产生积极影响。
3. 客观性原则：绩效管理制度应建立明确的评估指标和标准，以量化和衡量教职员工的工作成果，避免主观评价和歧视行为的出现。
4. 可操作性原则：绩效管理制度应具有可操作性，能够明确要求和期望，为教职员工提供改进和发展的方向。
5. 动态性原则：绩效管理制度应具有灵活性，能够适应学校发展和教职员工个人发展的变化，及时调整绩效评估指标和标准。
三、绩效管理制度的主要内容1. 绩效目标设定：学校绩效管理制度应明确制定学校整体目标，以及各个部门和教职员工的目标，并与学校整体目标相衔接。
2. 绩效评估指标和标准制定：根据学校的目标和教职员工的工作性质，制定绩效评估指标和标准，并与教职员工讨论和达成共识。
3. 绩效考核周期：确定绩效考核周期，一般每年进行一次全面的绩效考核，同时可进行定期的中期评估和跟踪。
4. 绩效评估方法：绩效评估方法应根据教职员工的职责和工作性质设计，可采用定量和定性相结合的方式，包括工作日志、学生评价、同行评估等。
5. 绩效奖励和考核结果运用：根据绩效考核结果，对优秀的教职员工给予奖励和激励，同时对绩效差的教职员工提出改进建议和培训机会。
6. 绩效结果的监督和反馈：建立绩效结果的监督和反馈机制，注重对绩效评估过程的监督，并根据评估结果向教职员工提供有效的反馈和指导。
四、绩效管理流程图[流程图]注：该绩效管理流程图仅为示意图，具体流程可根据学校的实际情况进行调整和完善。
考核KPI指标设计大全KPI分解逻辑图
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
财务角度
我们以何种形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？
远景与战 略
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
内部营运角度
我们的经营效率 如何？
Ⅰ. 财 务
原
销售净利润率 提高企业盈利水平
净资产回报率 关键成功因素
和制度 有效的流程和制度得到实施的百分率
提高员工工作水平
员工出勤率 人均利润率 人均销售收入
提高渠道拓展水平
新渠道拓展数量
原
3/4
提高生产 控制水平
提高生产计划按时达成水平 提高产能利用水平 提高产品质量水平
生产计划按时达成率 产能利用率
产品合格品率
确实保证公司战略目标的达成
市场调研达成率 市场调研质量
提高销售预测的准确性
销售预测的准确率
加强供货商管理，确 保采购任务的完成
建立完善的质量标准体系
采购定单按时完成率 采购质量检验合格率 供货商档案资料完备率 ISO09000质量体系认证结果
提高库存管理水平， 减少仓储损失
库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO达成率
减少运输环节成本， 减少物流损失
提高投资收益率 加速运营资本周转率 加速长期投资周转率
投资收益率 运营资本周转天数 长期投资周转率
加速应收帐款的周转率 加速库存的周转率 加速固定资产的周转率
应收帐款的周转率 库存的周转率 固定资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率
流动比率
现金利息偿还能力
1/4
增加新产品的销 售收入
Ⅱ. 客
原
增加客户价值和盈利水平 关键成功因素
目标绩效考核体系框架图
附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。
一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。
重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。
业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。
各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。
这项工作于每年5月完成。
二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。
由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。
1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。
华为绩效管理全景图：向上承接战略，向下激活组织
华为绩效管理全景图：向上承接战略，向下激活组织01 概览与业务架构个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。
绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。
绩效管理概览与业务架构如图1所示。
绩效不是什么？是什么？•不是过程，不是行为，不是能力。
•不是表扬信的多少。
•不是苦劳、加班。
•不是亮点、出彩、影响力。
•不是过程指标。
•不是素质、态度。
•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。
•是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。
•是表扬信本身所承载的绩效事实。
•是功劳，是贡献，是责任结果。
绩效管理的目的是什么？•一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。
•落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。
•强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么？是为了什么？•不是主管要求员工做某事的任务监控。
•不是根据主管好恶打考评。
•不是为了挑出员工的毛病。
•不是为了让所有人都满意。
•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。
•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。
•是认可并激励大多数员工。
•是识别和管理低绩效员工。
•是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。
杰克·韦尔奇的组织活力曲线对华为绩效管理的影响巨大，他认为绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。
活力曲线存在的争议是，对于精心打造的精兵化组织或者创意精英聚集的组织，是否有必要按正态分布进行区分，强制区分是否有利于群体奋斗，是否是一种内卷的体现。
02 目标制定绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。
一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。
绩效管理思维导图-知犀思维导图
绩效管理差异分析静态预算差异弹性预算差异直接材料直接材料价格差异实际价格预算价格实际投入量直接材料效率差异预算价格实际投入量预算投入量直接材料混合差异某材料预算单位成本各种材料实际总用量某材料实际用量占比某材料预算用量占比直接材料产量差异某材料预算用量占比各种材料预算总用量各种材料实际总用量某材料预算单位成本直接人工直接人工工资率差异实际投入量实际价格预算价格直接人工效率差异预算投入量实际投入量预算价格变动间接费用变动间接费用开支差异实际发生变动间接费用成本动因实际数变动间接费用标准分摊率变动间接费用效率差异成本动因实际数成本动因标准数变动间接费用标准分摊率固定间接费用固定间接费用开支差异实际发生固定间接费用预算固定间接费用表明企业未能预测到固定间接费用的变化固定间接费用产量差异预算固定间接费用分摊固定间接费用反映了企业的产能利用率销售量差异销售组合差异实际销售比率预算销售比率所有产品实际销售量预算单位边际贡献销售数量差异预算销售比率所有产品实际销售量所有产品预算销售数量预算单位边际贡献例外管理责任中心与报告分部中心类型营收中心只负责销售，不负责销售产品相关的成本用销售收入减去营收中心直接成本进行评估成本中心在保值预期质量的情况下，最小化成本利润中心负责成本和收入投资中心负责投资、成本和收入绩效评估不仅要看利润的绝对水品给还看相对水平贡献报告贡献式损益表转移品定价定价模型变动成本模型完全成本模型协商价格模型市场价格模型尽量不采用变动成本模型与完全成本模型，产生激励问题绩效评估要素确定评估的时间段对被评估项统一界定界定评估项的具体指标为每个绩效指标确定绩效水平反馈时间表。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
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制定的原则和 流程
3 4.3 如何编制
绩效承诺计划
4 【疑难问题】
绩效计划常见 问题解析
5 【实战案例】
某集团企业 PBC绩效管理
第5章 如何开展绩效辅导
0 1
5.1 绩效 辅导如何 体现价值
0 2
5.2 常见 绩效辅导 的形式
0 3
5.3 绩效 辅导实用 操作技巧
0 4
5.4 绩效 过程监控 的方法
0 2
【疑难问 题】绩效 反馈过程 的注意事 项
0 3
【疑难问 题】绩效 反馈中如 何处理对 抗情况
0 4
【实战案 例】绩效 诊断改进 的案例分 析
0 5
【实战案 例】失败 的绩效反 馈面谈案 例
0 6
【实战案 例】成功 的绩效反 馈面谈案 例
第8章 如何应用绩效结果
8.1 绩效结果在 员工层面的应用
0 5
【疑难问 题】什么 类型的员 工最需要 绩效辅导
0 6
【疑难问 题】如何 有针对性 地辅导下 属
【实战案例】失 败的绩效辅导案
例分析
【疑难问题】绩 效辅导中常见问
题解析
【实战案例】成 功的绩效辅导案
例分析
第6章 如何进行绩效评价
0 1
6.1 关键 事件法
0 2
6.2 行为 锚定法
0 3
6.3 行为 观察法
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《绩效管理与量化考核从入门到精 通》
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管理运营体系思维导图模板
管理运营体系思维导图模板1. 简介在现代企业管理中，建立一个清晰的管理运营体系对于企业高效运作至关重要。
管理运营体系思维导图模板提供了一个结构化的框架，帮助企业管理者全面理解和管理企业运营活动。
本文档将介绍管理运营体系思维导图模板的使用方法，并提供一些常见的管理运营框架和要点，以帮助企业管理者更好地管理和优化企业运营。
2. 思维导图模板请参见下方的思维导图模板：# 管理运营体系思维导图模板## 组织结构- 领导层- 部门- 按功能- 按产品线- 按地区## 目标设定- 公司使命和愿景- 长期目标- 中期目标- 短期目标## 绩效管理- OKR目标管理- KPI绩效指标- 绩效考核## 运营流程- 供应链管理- 生产流程管理- 营销与销售- 售后服务## 数据分析- 经营报表- 数据可视化分析- 关键数据指标监控## 资源管理- 人力资源- 财务资源- 物质资源## 持续改进- PDCA循环- 问题分析与解决- 持续学习与创新3. 使用方法•下载思维导图模板•使用支持Markdown的工具打开模板文件•根据企业具体情况，修改相应部分的内容，如组织结构、目标设定、运营流程等•添加额外的节点或分支，以满足企业的需求•保存并分享思维导图，以协同团队共享4. 管理运营框架和要点4.1 组织结构合理的组织结构可以实现工作流程的优化和高效协作。
常见的组织结构形式包括按功能、按产品线和按地区等。
4.2 目标设定设定明确的目标有助于企业的战略规划和目标达成。
包括公司使命和愿景、长期目标、中期目标和短期目标等。
4.3 绩效管理通过设定OKR目标管理和KPI绩效指标，以及进行绩效考核，可以评估团队和员工的工作表现，促进高效的绩效管理。
4.4 运营流程供应链管理、生产流程管理、营销与销售以及售后服务等都是企业运营过程的重要组成部分，优化这些流程可以提高企业的竞争力。
4.5 数据分析通过经营报表和数据可视化分析，可以及时了解企业的经营状况，并监控关键数据指标，以便做出相应的决策和调整。
绩效管理：理论、方法与案例
精彩摘录
绩效管理（Performance Management，PM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为 达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成 员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门及组织的绩效水平，最终实现组 织的战略目标。
第一节绩效评价概 述
01
第二节绩效 评价中常见 的问题
02
第三节评价 主体
03
第四节评价 周期
04
第五节评价 方法
05
本章小结
06
综合练习题
01
【学习目标】
02
【引导案例】
03
第一节绩效 反馈概述
04
第二节绩效 反馈面谈
06
第四节绩效 改进
05
第三节绩效 申诉
本章小结
第五节评价结果的 运用
综合练习题
读书笔记
符合中式思维逻辑，明确的系统化体系化，深入浅出，简明扼要，通俗易懂。 讲述方法有严密的逻辑结构，理论与问题结合，是一本不错的绩效管理教材。 很务实的一本书，但是如果工具表格多一点，再增加战略目标和成功领域确定的说明就更好了。 研究一个问题，看教科书是起点，可以全面的建立底层逻辑和理论框架。 初中级人员建议查看对绩效管理工具介绍的比较详细绩效管理整体框架完整，绩效工具全面绩效管理方向是 针对企业主管级以上人员制订的。 这是一本标准的绩效管理教材。 绩效管理（Performance Management，PM）是指组织管理者为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩 效监控、绩效评价及绩效反馈的循环过程。四、绩效反馈管理者和下属成一定的角度（在方桌的情况下即成90°） 而坐，能够避免目光的直视，缓和心理紧张，同时也有利于观察和接收对方表达的信息，营造出良好的沟通氛围。 阅读百年管理思想史的发展，不难发现，尽管管理流派纷呈，但各学派的出发点和落脚点无不最终指向组织 绩效、部门绩效以及个人绩效。 2、两个最终表现形式：工作行为和结果。
合伙人制度顶层设计：3S绩效考核
指标设置 权重设置 目标设置 评分标准
第一适用方向 第二适用方向 第三适用方向
1.四个前提条件和五 大步骤
2.步骤1：高层达成 共识
3.步骤2：培训宣导
4.步骤3：输出文化 守则
6.步骤5：审议定 稿
5.步骤4：逐一制 定标准
7.利用软件辅助设 计3S标准
四个前提条件 五大主要步骤
培训的目的 培训的内容 其他注意事项
目录分析
01
1.认识两 个趋势
02
2.一个严 峻的管理难 题
04
4.如何让 合伙人满足 期望
06
6.讲绩效 的老板更良 善
03
3.“无需 考核”与 “应该对赌”
05
5.进一步 的观点
趋势1：用人成本不断攀升 趋势2：合伙人制度方兴未艾
一个案例 为什么这是个难题
关于“无需考核” 关于“应该对赌”
2
2.3S的理论来 源
3 3.3S在“1+4
模型”中的地 位
4
4.3S的三个评 估方向
5
5.3S的五项功 能
6.3S的内容框 架与方法
7.3S的适用范 围
提出EVAP 找到抓手 发现突破口 解决新问题
“1+4模型” 基本主张
基于的理由 逻辑关系 特别说明
促进沟通与协作 促进合伙人学习与成长 促进业绩目标的达成 促进管理的持续改善 促使合伙人获得更好的工作回报
2.两个小公司 的绩效管理案 例
3.“目标责任 书”式绩效管
理案例
4.一家中型公 司的绩效管理 案例
指标是否全面覆盖、重点突出 指标权重设置是否合理、无漏洞 目标值设置是否有依据、可修正 各指标项的结果是否可衡量、无争议 考核周期设置是否合理、执行简单 考核结果与员工利益挂钩的范围与程度