岗位对标绩效管理初探

岗位对标绩效管理初探

【摘要】本文结合目前传统制造行业特别是大型国有企业，解决目前基层员工存在干好干坏一个样的问题，通过建立以岗位为主体，认真抓好目标分解和对标考核工作。自源头开始，按照生产工序划分，针对岗位职责和特点，细化目标分解和指标考核，让岗位人员了解到工作质量与工资薪酬的关系，充分调动他们工作的积极性，切实体现“干什么、管什么、考什么”的管理要求。最终实现员工被动型管理向主动型管理转变。

【关键词】岗位对标岗位职责考核指标

【正文】

目前，绩效考核管理对于企业来讲，特别是传统制造行业，绩效管理体系的设计往往只重视中、高层管理人员或专业技术人员的薪酬体系设计，对基层岗位操作人员及倒班致员工缺少一种有效的绩效管理系统。日常的管理以人为的考核、嘉奖为主，员工形成一种被动管理的习惯，没有具体的衡量指标和考核手段，导致基层员工很容易出现“吃大锅饭、搭便车”现象。

在这样认识的基础上，企业通过对标管理的理论应用在基层员工的绩效管理，通过履行岗位职责和岗位相关指标与工资挂钩考核，调动员工认真履行岗位职责，不断提高各项指标的完成率，提升员工的自主管理能力，主动参与到公司的整体管理活动中来，提升整个公司的经营业绩，实现公司的各项目标任务。

一、岗位对标绩效管理的含义和内容

对标管理由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

岗位对标绩效管理就是以岗位说明书和公司制度规定为依据，通过基层管理团队的指标对照考核和个人职责履行对照管理，实现员工自主管理，提升企业的整体经营和管理水平。具体说就是通过员工挂靠指标的对标管理发现存在问题和做的好的方面，不断优化各项指标，降低公司运营成本，通过职责履行的对照，让员工不折不扣的将自己的日常岗位职责履行到位，将基础工作扎实开展起来，提升公司的整体管理水平。

二、目前企业员工绩效管理效果差的原因

目前，随着市场竞争越来越激励，企业在不断的探索和改进绩效管理方法，同时借鉴国际上一些先进的做法和思想，优化企业的绩效管理系统。一方面，企业的经营效益与员工的收入挂靠；另一方面，一些大企业，针对不同层面的员工和工种，设计针对性的绩效考核管理办法，丰富的绩效管理的方法和理念。成绩虽然很多，但也存在一些问题。这主要表现为以下几个方面：

（一）只重绩效方法设计，不重落实

通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但往在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。

（二）绩效管理重管理层，轻基层员工

据一份权威机构对中国企业的绩效管理调查报告显示，92%的企业有完善的工资考核管理办法。仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计；但经座谈和深访发现，企业往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自下而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励，员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。

（三）基层员工只关心自己拿多少钱，不关注企业的运营状况

目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与收放直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理的流于形式，员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就。造成员工对企业的认同度不高。

三、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系

（一）构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的

构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化，从而全面提升公司运营质量。

（二）构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据

（1）构建以岗位为基础的绩效管理主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。

（2）岗位胜任特征理论，胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。

（3）对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。

（4）岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。

（三）构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤

岗位对标绩效管理体系的建立，是以企业的战略和目标任务为基础，应用战战略地图等工具对企业的目标和任务进行分解到部门、工段或班组，并结合企业的目标任务对部门职责进行梳理，在此基础上制定个人的关键绩效指标和岗位职责标准。经过自上而下、自下而上反复研讨后确定后，定期（每月或每季度）开展绩效指标和职责履行（最好是每天或每周）对标分析，找到存在的问题和原因，制定整改措施和进一步优化措施。在阶段性的对标结果与个人的工资收入进行挂钩考核，调动员工的积极性。