项目管理举例说明(业务分析具体步骤)
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理流程与方法的详解
项目管理流程与方法的详解概述项目管理是指通过科学合理的方法，对项目进行规划、组织、指导、控制和评价，以达到项目目标的管理过程。
本文将详细介绍常用的项目管理流程与方法，帮助读者了解如何有效地管理项目并取得成功。
一、项目管理流程1. 项目启动阶段•背景分析：明确项目背景和目的，确定项目是否可行。
•需求调研：收集相关利益相关者（干系人）需求，并进行评估和优先级排序。
•制定项目章程：明确项目范围、目标、交付物和时间计划等基本信息，并获得相关方的批准。
2. 项目规划阶段•制定工作分解结构（WBS）：将整个项目拆分成可管理的任务单元。
•制定进度计划：根据WBS确定任务间的关系与依赖，并安排适当的时间。
•进行风险评估：识别潜在风险并制定应对策略。
•编制资源计划：确定所需人力、物力和财力资源。
3. 项目执行阶段•分配任务：将工作按照WBS分配给团队成员，并明确工作目标和时间表。
•监督与控制：跟踪项目进展，确保按照计划顺利进行，并对偏离计划的情况及时采取措施。
•沟通与协调：保持团队之间、干系人之间的高效沟通，解决问题并协调资源。
4. 项目收尾阶段•验收与交付：将项目交付给客户，并进行验收确认。
•进行总结与评估：回顾整个项目过程，总结经验教训，并为未来的项目提供借鉴。
二、常用的项目管理方法1. 敏捷项目管理方法（Agile）敏捷方法强调快速响应变化、灵活性和团队合作，适用于需求不断变化且时间紧迫的项目。
其核心原则包括： - 响应变化优先权； - 高度合作； - 根据客户价值指导； - 提供工作软件。
2. 瀑布模型（Waterfall）瀑布模型是一种传统的线性项目管理方法，适用于需求相对稳定且任务清晰可预测的项目。
其特点包括： - 生命周期分为多个阶段； - 每个阶段按顺序依次完成； - 各阶段的结果为下一阶段的输入。
3. ScrumScrum是一种敏捷项目管理方法，重点关注团队的高效协作和持续交付。
其特点包括： - 时间盒（Sprint）驱动； - 明确角色分工（产品负责人、Scrum Master和开发团队）； - 每个Sprint结束后进行回顾和持续改进。
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
项目管理方案
项目管理方案项目管理方案范文（精选7篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编整理的项目管理方案范文，欢迎阅读与收藏。
项目管理方案篇11、当月工程施工概况第20合同段起点位于镇远县金堡乡羊满哨村，起点桩号为K135+560，在金堡乡政府附近设金堡隧道，设大坝大桥跨越县道X832，在贵马设贵马隧道，设运朝高架桥、元河高架桥、元兆河口高架桥、石桥大桥后到达报京乡石桥村，终点桩号为K143+560。
里程长度7.992xx6公里。
主要工程量：本合同段总挖方74.46万m3，总填方77.10万m3，防护及排水工程67470m3。
涵洞（通道）23道。
总造价为：3.8997亿元，合同工期26个月。
2、安全管理目标1、杜绝重大伤亡事故发生，减少一般事故，无重大责任事故（施工单位职工、民工）2、人员因工负伤率小于2.8‰，重伤率小于0.45‰；3、特种设备全部经检测单位检验合格后方能使用、特种作业人员百分之百持证上岗；4、不发生因作业环境因素而导致的职业病发生，杜绝违章指挥、违章作业、违反操作规程；5、不得因施工对周边环境、建筑、设施等造成损坏。
3、本月安全管理工作重点和难点及控制措施本月我合同段主要工作为桥梁孔桩开挖，土石方开挖施工等。
（一）本月安全工作重点为：1、以石桥大桥孔桩开挖施工作业现场为主，加大监管力度。
2、明确责任，落实考核目标。
3、狠抓现场安全管理a、严格落实三级安全教育和安全技术交底，未接受过项目部和工区组织的安全教育和安全技术交底的做也人员禁止上岗作业。
坚持班前和班后例会、交接班检查和巡回检查等各项制度。
b、增强员工主动杜绝“三违”、遵章操作的自觉性，落实用工登记建卡制度，发现未满18周岁或已满55周岁的作业人员立即劝其返回，不得在本项目作业。
c、制作安全宣传牌的安全警示牌在施工现场醒目位置设置，起到警示作用。
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
试从五个方面举例说明项目管理的应用领域和作用(一)
试从五个方面举例说明项目管理的应用领域和作用(一)项目管理的应用领域和作用引言项目管理是在一定的资源约束条件下，通过计划、组织、领导和控制等一系列管理活动，以实现项目的目标。
在各个领域中，项目管理发挥着重要的作用，下面将从五个方面进行举例说明。
信息技术领域1.软件开发项目：项目管理在软件开发过程中非常重要。
通过项目管理，可以规划项目的开发周期、确定开发阶段和里程碑，分配资源和人员，跟踪进度和质量，确保项目按时按质量完成。
这样可以提高软件开发的效率和质量，降低项目失败的风险。
2.网络基础设施建设项目：在网络建设项目中，项目管理可以帮助规划网络拓扑结构、确定设备需求和配置，安排施工进度和资源，控制工程质量和成本。
通过项目管理，可以更好地管理网络建设工程，确保项目顺利完成并具备可靠性和可维护性。
建筑工程领域1.房地产开发项目：房地产开发是一个复杂的过程，需要统筹规划、设计、施工、销售等多个环节。
项目管理能够帮助协调各个环节，根据市场需求和预算限制，制定合理的项目计划。
通过项目管理，可以提高房地产项目的效率，加快工期，降低成本，确保项目成功交付。
2.城市基础设施建设项目：城市基础设施建设是城市发展的重要组成部分。
项目管理可以帮助规划城市基础设施建设的规模和时间，确定项目需求和资源配置。
通过项目管理，可以优化城市基础设施建设过程，提高工程质量，提升城市发展水平。
制造业领域1.汽车制造项目：汽车制造是一个复杂的过程，涉及到设计、采购、生产等多个环节。
项目管理可以帮助协调各个环节，确保项目按时按质完成。
通过项目管理，可以提高汽车制造的效率，降低成本，增强市场竞争力。
2.电子产品制造项目：电子产品的制造涉及到多个环节，包括研发、生产、测试等。
项目管理可以帮助规划研发和生产进程，协调资源和人员，控制质量和风险。
通过项目管理，可以提高电子产品制造的效率，提升产品质量，满足市场需求。
社会事业领域1.医疗卫生项目：医疗卫生领域需要管理各类医疗项目，包括新设备引进、医院改造等。
项目管理流程及步骤
项目管理流程及步骤项目管理是指通过规划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
在项目管理中，流程和步骤是非常重要的，它们可以帮助项目团队有效地管理项目，确保项目按时按质完成。
本文将介绍项目管理的流程及步骤，帮助读者更好地理解项目管理的核心内容。
一、项目管理流程。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理的第一步，也是非常关键的一步。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键干系人，并建立项目团队。
此外，项目经理还需要编制项目章程和项目管理计划，为项目的后续工作奠定基础。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理的第二步，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目进行详细的规划，包括项目的范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起制定详细的项目计划，确保项目可以顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理的第三步，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划开展具体的项目活动，确保项目按照预定的目标和进度进行。
项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目可以按时按质完成。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理的第四步，也是项目管理的监督阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
项目经理还需要与项目团队和关键干系人一起进行沟通和协调，确保项目可以按照预定的目标和进度进行。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目管理的最后一步，也是项目管理的总结阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目的成果进行验收和交付，确保项目可以顺利结束。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起进行项目总结和经验总结，为今后的项目管理工作提供参考。
二、项目管理步骤。
1. 确定项目目标和范围。
项目管理的第一步是确定项目的目标和范围。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起明确项目的目标和范围，确保项目可以按照预定的目标和进度进行。
建设单位项目管理流程步骤
建设单位项⽬管理流程步骤 建设单位项⽬管理⼯作是⼯程建设的重要⼀部分，然⽽⼤多数的⼈不知道建设单位项⽬如何管理?下⾯为您精⼼推荐了建设单位项⽬管理流程，希望对您有所帮助。
建设单位项⽬管理流程 做好施⼯前准备⼯作： 在⼯程建设领域，建设单位的管理涉及到项⽬的整个过程。
也就是说从项⽬的⽴项到最后的竣⼯使⽤这个过程，建设单位都是需要全程参与的。
因此要想做好⼯程项⽬的管理⼯作，⾸先⼀定要做好施⼯前的准备⼯作，⽐如三通⼀平。
及时办理⼯程开⼯⼿续： 当建设单位通过投标拿到⼀块地后，想要取得开⼯的条件，⾸先还需要办理各项⾏政审批⼿续，包括⼟地使⽤证、规划许可证和施⼯许可证等。
因为⼀个项⽬的总⼯期建设单位都会在前期的决策阶段中确定，所以只有及时办理⼯程开⼯⼿续，才能不耽误后期的⼯程施⼯，才能保证后期施⼯能按照规定的总⼯期顺利完成。
选择可靠的管理⼈员： ⼀个⼯程项⽬能否顺利实施，是靠⼤家、靠团队完成的。
⽽建设单位作为⼀个管理团队，⾸先⼀定要选择可靠的⼈员进⾏管理。
作为建设单位的管理⼈员(甲⽅)⾸先⼀定要懂专业知识，熟悉并了解⼯程当中存在的难点，⽽且还要具备沟通能⼒，能准确⽆误的下达领导传达的指⽰。
参与设计阶段的成本控制： 当建设单位在决策阶段确定要整个项⽬的投资及进度后，接下来就是选择⼀家可靠的设计单位进⾏图纸设计。
在图纸设计过程当中，建设单位的代表(⼀般是⼯程部经理或者项⽬负责⼈)⼀定要跟设计单位的负责⼈交代好整个项⽬的相关情况，并严格对整套图纸的成本进⾏把关、控制。
选择靠谱的监理单位： 当图纸设计出来之后，在⼯程开⼯之前还需要确定监理单位。
监理单位是在⼯程实践当中帮助建设单位对施⼯单位进⾏监督的作⽤，所以选择的监理单位⼈员⼀定要很精通专业知识，⽽且要具备良好的职业道德素质，不能收取施⼯单位等的贿赂。
选择有实⼒的施⼯单位： ⼀个项⽬的建设主要还是靠施⼯单位来实现的。
所以在选择施⼯单位的时候⼀定要选择有实⼒的施⼯单位，该施⼯单位不但要有⾜够的资⾦，⽽且还要有⾜够的技术⼈员。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)
2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)关于WBS 的描述1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
工作结构分解原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。
小陈是M公司的员工，半年前入职。
在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，具有良好的软件开发基础。
领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。
项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。
会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。
为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。
次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。
项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。
小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。
项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。
此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。
描述项目管理的流程
描述项目管理的流程
项目管理的流程通常包括以下几个关键步骤：
1. 项目启动阶段，在这个阶段，项目经理和相关利益相关者确
定项目的目标、范围、可行性和资源需求。
这个阶段通常包括制定
项目章程、识别相关利益相关者、进行可行性研究和制定项目管理
计划。
2. 项目规划阶段，在这个阶段，项目团队制定详细的项目计划，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险
管理和采购管理等方面。
此阶段的关键成果是项目管理计划和项目
团队的组建。
3. 项目执行阶段，在这个阶段，项目团队按照项目管理计划执
行工作，监控项目进度和成本，并与相关利益相关者进行沟通。
此
阶段的关键成果是交付物的创建和项目执行过程的监控。
4. 项目监控阶段，在这个阶段，项目团队监控项目的进度、成
本和质量，并采取必要的措施来解决任何偏离计划的问题。
此阶段
的关键成果是监控报告和变更请求。
5. 项目收尾阶段，在这个阶段，项目团队完成项目的全部工作，交付最终产品或服务，并进行项目总结和经验教训的总结。
此阶段
的关键成果是项目交付物的验收和项目收尾报告。
除了以上阶段，项目管理流程还涉及沟通、风险管理、干系人
管理、团队管理等方面的工作。
在整个项目管理流程中，项目经理
需要与团队成员、利益相关者和其他相关方保持密切沟通，及时调
整项目计划，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，项目经理还
需要不断进行风险评估和管理，以应对可能出现的问题和挑战。
总之，项目管理流程是一个系统的、动态的过程，需要全面考虑各种
因素，灵活应对各种变化。
项目管理案例分析04
项⽬管理案例分析04项⽬整体管理案例项⽬的整体管理在项⽬管理的9个知识领域中处于核⼼位置，其功效就是⽤来整合其他8个知识领域。
项⽬经理则要起到关键性的组织、协调与管理作⽤，然⽽这并⾮易事，许多IT项⽬经理在做项⽬时总感觉需要协调各种各样的资源，然⽽⼜似乎⽆从下⼿，⼀些事情好像⾝不由⼰，⽆法控制。
项⽬整体管理是围绕项⽬管理计划的制定、执⾏和控制进⾏的，通过项⽬资源的整合，将项⽬所有的组成要素在恰当的时间、正确的地⽅、与合适的⼈物结合在⼀起，以成功地完成项⽬。
按照PMBOK2004中的定义，项⽬整体管理的过程包括制定项⽬章程、制定项⽬初步范围说明书、制定项⽬管理计划、指导和管理项⽬执⾏、监督和控制项⽬⼯作、整体变更控制和项⽬收尾。
案例⼀阅读以下关于在信息系统项⽬管理过程中项⽬整体管理⽅⾯问题的叙述，回答问题1⾄3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到⼀个有关电⼦政务公⽂流转系统的软件项⽬，王⼯作为公司派出的项⽬经理，带领项⽬组开始进⾏项⽬的研发⼯作。
王⼯以前是⼀名⽼技术⼈员，从事Java开发多年，是个细⼼⽽⼜技术扎实的⽼⼯程师。
在项⽬的初期，王⼯制定了⾮常详细的项⽬计划，项⽬组⼈员的⼯作都被排得满满的，为加快项⽬的进度，王⼯制定项⽬计划后即分发到项⽬组成员⼿中开始实施。
然⽽，随着项⽬的进展，由于项⽬需求不断变更，项⽬组⼈员也有所更换，项⽬组已经没有再按照计划来进⾏⼯作，⼤家都是在当天早上才安排当天的⼯作事项，王⼯每天都要被⼯作安排搞得焦头烂额，项⽬开始出现混乱的局⾯。
项⽬组中的⼀名技术⼈员甚⾄在拿到项⽬计划的第⼀天就说：“计划没有变化快，要计划有什么⽤”，然后只顾埋头编写⾃⼰⼿头的程序。
⼀边是客户在催着快点将项⽬完⼯，要尽快将系统投⼊⽣产；另⼀边是分公司管电⼦政务项⽬的张总在批评王⼯开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请⽤400字以内的⽂字，说明王⼯制定的项⽬计划应包括的主要内容。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
项目管理过程五个阶段 举例说明
项目管理过程五个阶段举例说明1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要明确项目目标和范围，并与相关方讨论并确定项目的可行性和可行性研究报告。
此外，项目经理还需要确定项目的干系人，明确项目各个阶段的关键时间表和里程碑，并制定整体项目计划。
例如，一个公司决定开发一个新的电子商务平台。
在项目启动阶段，项目经理会与公司领导和相关部门的代表进行会议，讨论项目的目标和范围，收集并识别项目要求和需求，并明确项目的相关方。
此外，项目经理还将确定整个项目的计划、预算和关键里程碑，以确保项目在规定的时间内达到预期目标。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理会制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、质量管理计划和风险管理计划等。
此阶段还包括与团队成员和干系人讨论并协商项目计划的过程。
继续以电子商务平台开发项目为例，项目经理会与团队成员讨论并制定项目的工作分解结构（WBS），将项目目标分解为可管理的任务和子任务。
然后，项目经理会制定项目的进度计划，确定每个任务的起始日期、完成日期和负责人。
此外，项目经理还将制定质量管理计划，确保项目交付的质量符合预期标准，并制定风险管理计划，识别并应对可能出现的风险。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，团队成员开始执行项目计划，完成各项任务，并进行项目监控和控制。
项目经理负责协调和管理团队成员的工作，确保项目按计划进行，并及时解决任何问题或挑战。
在电子商务平台开发项目的执行阶段，团队成员将按照项目计划开始开发平台的不同模块，包括前端设计、后端开发和数据库设计等。
项目经理将定期与团队成员进行会议，了解项目进展情况，并确保项目按照计划进行。
如果出现任何问题或挑战，项目经理将及时采取措施予以解决，以确保项目顺利进行。
4. 项目监控与控制阶段在项目监控与控制阶段，项目经理将监控项目的进展情况，确保项目按照计划进行，并采取必要的措施进行调整和修正。
此阶段还包括与干系人沟通和报告项目的进展情况，并根据情况调整项目计划。
【管理学】IT项目管理案例（一个具体例子）解答共（17页）
【管理学】IT项⽬管理案例（⼀个具体例⼦）解答共（17页）项⽬管理综合案例分析1.项⽬背景东⽅建筑设计院⼀直采⽤⼈⼯进⾏档案管理⼯作，档案管理⼈员经常报怨劳动强度⼤，效率低下，为节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间，设计院决定引⼊计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发⼀套功能齐全的档案管理软件。
于是在2010年3⽉，在院长的指⽰下，由档案室牵头，项⽬管理专家参与，起草了⼀份《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。
在需求建议书中，给出了以下主要信息：东⽅建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4⽉30⽇前向东⽅建筑设计院提交《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬申请书》（即投标书）；东⽅建筑设计院将在5⽉15⽇前选中⼀家承约商；该项⽬完成的期限为6个⽉，从7⽉1⽇到12⽉31⽇，所有的交付物必须不迟于12⽉31⽇提供给东⽅建筑设计院；合同必须以⼀个商定的价格，向满⾜建议书要求的承约商付款。
多家软件开发公司在报纸上看到项⽬需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东⽅建筑设计院。
最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项⽬。
亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项⽬的项⽬经理。
2.项⽬章程2.1项⽬名称：开发⼀套功能齐全的档案管理软件2.2项⽬重要性：◆节省⼈⼒和财⼒，提⾼档案管理⼈员的⼯作效率◆节省借阅⼈员的等待时间◆有利于提⾼建筑院的核⼼竞争⼒2.3项⽬⽬标总⽬标：为东⽅建⼀套筑设计院开发⼀套劳动强度⼩，效率⾼，节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间的⼯作⽅法分⽬标：开发⼀套20⽤户、运⾏在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件2.4项⽬主要可交付成果交付物：东⽅建筑设计院档案管理软件、软件⽂档、⽤户⼿册（修改）2.5项⽬经理及职责项⽬经理：张强项⽬经理的职责：计划并执⾏整个项⽬，同潜在⽤户进⾏交流，需求分析，界⾯设计2.6主要项⽬主要⼲系主要内部⼲系⼈：吴斌、刘丽主要外部⼲系⼈：谢红、张辉2.7项⽬总体进度计划及主要⾥程碑项⽬开始时间：2010年7⽉1⽇项⽬结束时间：2010年12⽉31⽇主要⾥程碑安排：2010年7⽉1⽇~2010年7⽉10⽇：⽅案设计2010年7⽉11⽇~2010年7⽉20⽇：⽤户需求调研2010年7⽉21⽇~2010年12⽉10⽇：软件开发2010年12⽉11⽇~2010年12⽉31⽇：BETA测试2.8项⽬总体预算项⽬总体预算：35万元以内2.9各职能部门应提供的配合1.设计院项⽬领导和负责⼈能及时处理⼯程建设过程中遇到的问题，⽆相互推诿，延时响应等延误⼯期的情况发⽣。
项目管理流程及范例
项目管理流程及范例一、项目概述项目管理是一种组织和规划各项工作活动的方法，通过明确目标、分配资源、制定计划、监控进展和风险，以实现项目的成功完成。
本文将介绍项目管理流程的一般步骤，并结合一个范例向读者展示实际应用。
二、项目管理流程步骤1. 确定项目目标和需求：在项目启动阶段，项目管理团队需要与利益相关者明确项目目标和需求。
这有助于确定项目范围、时间和资源的约束条件，为后续的工作提供指导。
2. 制定项目计划：基于项目目标和需求，项目管理团队开始制定详细的项目计划。
该计划包括项目里程碑、工作分解结构、资源分配、时间安排等，以确保项目按时、按质地完成。
3. 执行项目任务：在项目执行阶段，团队成员按照项目计划开始执行各自的任务。
项目经理负责协调团队成员的工作，确保项目进展顺利。
此阶段可能需要适时调整计划，应对风险和变化。
4. 监控项目进展：在项目执行过程中，项目管理团队需要不断监控项目进展。
这包括收集数据、跟踪工作进度、监测资源投入和产出等。
通过及时调整和问题解决，确保项目在预期范围内前进。
5. 控制项目风险：项目管理团队需要识别、评估和控制项目风险。
这包括确定和实施风险应对策略、制定风险管理计划，并适时监控和调整。
6. 结束项目：当项目达到预定目标时，项目管理团队向利益相关者呈现项目成果，并做出总结和评估。
同时，还需要进行项目宣布、团队解散和知识分享，以提高组织的项目管理能力。
三、项目管理流程范例范例：建设一所新学校1. 确定项目目标和需求：和利益相关者（教育局、学校管理者、师生等）讨论，明确建设新学校的目标和需求。
确定学校的容量、教学设施需求等。
2. 制定项目计划：项目管理团队制定详细项目计划，包括项目工期、预算、人力资源需求和采购计划。
制定工作分解结构，并将任务分配给相应责任人。
3. 执行项目任务：建设团队按照项目计划开始建设学校。
包括选址、施工、设备采购等。
项目经理负责协调各方工作，确保进度和质量达到要求。
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项目管理：
三要素：
进度，质量，成本。
软件项目（举例说明）
1.1、两个概念：
1.1.1：边界：
即系统包含的功能与系统不包含的功能之间的界限。
一般在系统分析阶段定义，只有明确了系统边界，才能继续进行下面的分析、设计等工作。
1.1.2：基线：
基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。
它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。
建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线
1.2、项目开发的五个阶段:
1.2.1:需求调研确认阶段：
边界——（软件需求规格说明书）
1.2.2：需求分析设计阶段：
基线——（需求概要设计、数据、详细设计）
1.2.3：开发测试：
测试计划、部署计划、操作手册
1.2.4：试运行及修正：
操作手册说明，系统手册说明
1.2.5：正式上线验收、
验收合格：
1.3、项目整个的进度：（项目经理把控）
————调研人员
————需求分析师——（数据库设计）
————技术经理——（解决技术难点）
项目组织————开发工程师
————测试工程师
————实施人员
1.4、（计划、执行、）
1.4.1：计划——调研计划
有一个总体的方向，即首先要了解它涉及的部门，明确组织机构、角色职称、总体业务流程。
注：一个系统主要注意的核心问题（六个字产、供、销、人、财、物（物资））围绕这六个字去熟悉业务，了解一个项目的业务需求。
分析系统时主要依照的三点：
1、组织机构，人员角色
2、流程（业务流程、审批流程）
3、表单（界面的显示（需注意：要尤其注意一些字段的默认值，取值
方式，值的来源））
1.5、有一个大纲（难点大纲，自己对工作的一个总结，完成的没完成的，要有一个具体
规划）
1.6、作为开发技术人员需要了解知道的其他知识：
SSO、LDAP、EBS、WEBSERVICE、xmpp、openfire 等等
工作流协议：
Wfmc, bpmn,。