矩阵式管理模式探讨七

用友转型的代价

■本报记者孙小羽徐萍

用友从财务软件向管理软件厂商的

转型必须成功。手握王文京“接力棒”

的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功的一边。

用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问题被更多的人借鉴。总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。

职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。

何经华的“融入术”

王文京侃侃而谈。何经华心情波澜起伏。

何经华感到一下子触

摸到了走近总裁会的捷径。就在何经华“空降”

入用友不久，王文京找何

经华肝胆相照地长谈了

一次，他把用友总裁会上

的每一个成员的特点为

何经华做了通通透透的

分析。这些客观的分析结

果是王文京10多年来对

每一个人的接触中形成

的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。

何经华融入用友的过程并非一帆风顺。尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA ”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。 “用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。 尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习

用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。 用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。

惯，是何经华首先面临的问题。何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。

何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正”，机器会转得更好。

职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。从2002年4月份刚刚进入用友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到

今年3月份已磨砺为波澜不惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。好在，何经华以自己极强的适应能力和策略性的“融入术”快速地找到了“感觉”。

何经华感觉到自己正在向“渐入佳境”前进。他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的“感情牵绊的那种感觉”。更重要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了一个清晰的认识。2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布的“施政纲领”：推行五大工程和矩阵式管理。他说，“一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。”

然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。

售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。

“火车头”先行

2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。然而，用友来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心里暖洋洋的。在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试获得了结

业证书。

何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。

卖财务软件好比卖锅碗瓢盆，“一枪”就可以俘获“猎物”。但是，卖管理软件如同要选土、培土、育种的“农夫”，销售周期长、流程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技巧，又需要庞大的团队协同攻关。SAP公司员工的名片上经常印有“生产顾问”、“财务顾问”等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。SAP还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资方向。何经华推出五大工程中有两大工程——售前工程和实施工程——涉及重塑用友的销售模式和体系。这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的“游戏规则”。

从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。过去国内ERP厂商面临的费用上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。台湾省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：“把教育客户的任务交给竞争对手”，言外之意是指当竞争对手把工作做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。在何经

华到来之前，用友产品市场部门有专门做售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。“当时我们的认识还是不够，”何经华的前任郭新平无限感慨地说。

用友正在马不停蹄地推进售前工程。这些计划包括：成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；建立ERP行业解决方案中心; 今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训工作；第二季度使全国售前团队建设初具规模。尽管当前用友的售前能力和建设与国际ERP巨头们比较起来仅仅是“初级班”，要过的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒意。

实施顾问团队是ERP“保命”的根本，也是过去用友的“软肋”。何经华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。“销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员”，何经华要组建一个将近600人的实施顾问的团队，并在用友全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论。

何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广告。何经华将这些信息记录了下来。两年之后，这些企业全成了何经华的客户。销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、