MBA人力资源管理案例4-他不会走
2021年MBA《人力资源管理》案例分析作业题
我是学营养学的博士，但是两年来，我一连三次被“炒就鱼”。
读了20多年书，落得这般下场，是在接受不了。
刚刚毕业的时候，我被分配到一家国营食品厂。
每天上班，换上白衣，我到各部门、各车间走一圈，随后的六个小时，我只能靠打电话、看报纸、写工作日志、喝茶、打招呼度过。
上班才两个月，我们厂的贷款到期了，厂里又一直不景气，只好让40%的人下岗另谋生路。
厂长很客气地说：“黄博土，是我不好，当初要你，我们是想对上有个交待，您毕竟是博士。
我们这么大个食品厂，有个博土也是应该的，但咱们厂的情况你也知道，设备老化、退休的人多、干活的人少，上新品种不可能，那点儿贷款全填了医药费和工资的窟窿了……这也是没办法。
您是博士，上哪儿都比在这儿强，我们的庙太小，何况国家对您这样的高级人才是有政策的，这待遇是我们，虚荣’不起的……没等厂长多说，我就起身去收拾东西了。
临出厂，传达室的老杜头儿喊住我，给我塞了两袋面包，并低声说：“这是厂长让我给您留的。
黄博士，您……以后常来……”第二次就职，我进了一家日本贸易公司，临时负责技术部的工作，技术部连我一共三个人。
第一天上班，我费了两个晚上心思搞好的“就职演说”被破门而入的副总给“轰’到九霄云外去了。
副总临走时丢下一句话：“下班前，把技术部第四季度的'拓展企划'报给我！”可是，这个“拓展企划”我可怎么报呢？手忙脚乱一天下来，前言不搭后语地拼凑出一篇“企划”。
副总接在手里，只扫了一眼就扔在桌上，不屑地望着我。
“你不是博士吗……？！"一周后，我提前拿了当月的薪水，在老总的深鞠躬中，退出了我的第二次就业。
天无绝人之路。
不久，我到一家美国保健食品公司上班了。
待遇极佳。
这回我学乖了，没报部门经理，只提出任营养学顾问。
作为营养学顾问，我必须不断出席各式各样的促销咨询活动，但是“侃山”不是我所长。
第一次坐在北京人民广播电台的直播间里，我紧张得牙齿僵硬、手脚冰凉。
第一个热线进来了，我连对方是男是女都没弄准。
最新人力资源管理师实战案例题解析四
人力资源管理师实战案例题解析四年人力资源管理师实战案例题解析四鸿沟中的张茵就像地壳深处各种势能的挤撞与奔突令大地突然裂开一道沟壑，中国商业社会前二三十年发展积攒下来的各种能量，相互纠结与冲撞，在某个时刻，在大企业与社会公众之间也刻划下一道深深的鸿沟。
很不幸，张茵和玖龙纸业在无知无觉中刚好走到了这道鸿沟开裂处。
有两个“无形契约”在消解、破裂。
一个是此前二十多年中国经济神话所依赖的掠夺式利用自然资源和廉价劳动力模式，基本上被包括商界人士在内的各方认为是绝不再可取的。
所有从既往老路走来并且还在路径信赖的大企业，必会遭到社会公众与资本市场的双重“抛售”。
人们怀疑：大企业的利润创造、股东收益增长是在跟员工和社会福利的提升同步吗?一个是“中国制造”国际形象受到贬抑。
在2007年“毒大米”、“毒玩具”等负面消息爆发之前，大部分海外市场乐于不保留地接纳物美价廉的中国轻工产品。
当然，现在世界仍然乐于接纳，但不管是国际品牌商还是海外消费者，都在实际运营中或舆论上，给“中国制造”提高了进入的门槛。
事实上，关于“血汗工厂”、不环保的指责，最先就源于海外一些ngo组织。
前20多年创业的成功将中国“女首富”的桂冠一度戴在张茵头上。
张茵很惶恐，ipo让她平添压力。
但她起初以为的压力来自纯商业方面：如何快速扩充产能、在成本加大的情况下保持利润率，却没想到是在商业伦理上被绊住了脚，被斥为“点血成金”。
张茵，一个生活在自信自我世界里又快人快语的女人，一时掉落于横亘在企业家和公众之间的“信任鸿沟”里。
大公司和社会公众之间的“信任鸿沟”并不只在中国纵横。
美国社会，大企业与社会公众间情感认知的对立，在20世纪30年代的大萧条时期、20世纪60年代的社会运动时期都尖锐过;日本公众也曾随着日本企业走向海外而本土空心化而指斥——大公司股东利益的日益丰厚不等于日本民众福祉的增加。
商业气候突变、企业家公众形象不佳、某个思想潮流勃兴，甚至一个谣言的流传，都会加剧“信任鸿沟”。
《MBA人力资源管理》案例集
《MBA人力资源管理》案例集一、开设此课程日勺.目日勺.人力资源管理是一门正在迅速发展日勺.学科’是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理日勺.客观规律与具体实践日勺.科学。
在任何组织中’人力资源管理都是一项最关键日勺.管理职能。
本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理日勺.各种职能性活动’如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等’帮助学员提高管理水平’尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势日勺.关系。
通过案例分析和课堂讨论’帮助学员提高解决人力资源管理问题日勺.能力。
二、必读教材雷蒙德·A·诺伊等著’《人力资源管理：获得竞争优势》’中国人民大学出版社’2001年三、参考书1、劳伦斯S．克雷曼著’《人力资源管理一获得竞争优势日勺.工具》’机械工业出版社’1998年2、加里 德斯勒著’《人力资源管理》（第六版）’中国人民大学出版社’1999年3、亚瑟·W·小舍曼等著’《人力资源管理》’东北财经大学出版社’2001年4、西蒙·多伦等著’《人力资源管理—加拿大发展日勺.动力源》’中国劳动社会保障出版社’2000年四、成绩构成1、出勤10%2、课堂讨论参与日勺.主动性及个人演讲表现成绩20%3、个人案例分析报告日勺.质量25%4、小组案例分析报告日勺.质量15%5、考试（开卷）30%五、教学计划六、有关说明1、认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。
2、个人及小组作业各二次’在要求日勺.时间内交上。
3、案例分析报告评价标准：相关知识日勺.运用、分析能力、逻辑性、对信息日勺.敏感性、文字表达能力、对策日勺.可行性及案例日勺.整洁程度。
如何做好案例分析一、案例教学日勺.目日勺.和作用案例方法与其它教学方法日勺.不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。
案例法将学生置于模拟日勺.企业环境之中并且替代需要作出一系列决策日勺.业务经理日勺.位置。
人力资源管理 马工程 案例
人力资源管理马工程案例咱今儿个就来讲讲我一朋友公司的事儿，这可是个活生生的人力资源管理案例，还和马工程有关呢。
我这朋友啊，开了个小的互联网创业公司，总共也就二十来号人。
刚开始的时候，大家都凭着一腔热血就凑一块儿干起来了。
可是，随着业务慢慢发展，人力资源管理的问题就像雨后春笋一样冒出来了。
这马工程里面不是强调人力资源规划嘛。
我朋友那公司啊，根本就没有啥规划。
今天业务这边说要做个新的项目，需要立马招几个技术大神。
然后人力资源部门（其实就一个小姑娘兼任）就手忙脚乱地到处发招聘信息。
也不管人才市场上到底有多少合适的人，也没个长远的招人计划。
比如说，他们公司做的是那种和人工智能有点沾边的项目，按道理啊，应该提前布局，去高校或者专业论坛上挖掘那些有潜力的人才，结果呢，每次都是临时抱佛脚。
这就好比要盖房子了，才想起来还没买砖一样。
再说说培训与开发这块儿。
那公司的员工啊，技术水平参差不齐。
有些老员工是行业里的老油条，经验是不少，可新的技术、理念他们也不咋学。
新员工呢，虽然懂些新东西，但是缺乏实战经验。
公司也没个系统的培训计划。
马工程里可是说要根据企业战略和员工需求来做培训的。
我朋友那公司倒好，就是新员工来了，跟着老员工屁股后面瞎跑几天，就算是培训了。
这就像你要学做菜，别人就把你往厨房一扔，也不告诉你菜谱，也不教你刀法，就说“看着办吧”。
绩效考核更是乱成一锅粥。
那考核标准啊，今天一个样，明天又一个样。
老板心情好了，觉得这个员工态度积极，虽然业绩一般，也给个高分；要是老板那天心情不好，业绩再好的员工可能都被挑出刺儿来。
这完全不符合马工程里说的要建立科学、公平、合理的绩效考核体系。
员工们心里都很不服气啊，觉得自己干得好还不如老板的心情好。
有个程序员小伙子，辛辛苦苦加班把一个项目的关键部分搞定了，结果因为提交报告的时候格式有点小问题，就被老板在考核的时候狠狠批了一顿，奖金也少了很多。
小伙子那个气啊，差点就辞职不干了。
薪酬管理也是个头疼的事儿。
MBA人力资源管理案例4-他不会走
他不会走A先生是北京兆维电子集团京视分公司的一名技术骨干，与往常一样，早晨7：10时来到办公室，在为自己和韩老沏好茶水后，他的思绪回到了三年前的诸多场景。
北京兆维电子集团有限责任公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。
前身为国营北京有线电总厂，成立于1957年，曾合作研制和生产中国第一台程控交换机、第一台电子计算机、第一台自动提款机。
1997年，为了更好地适应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，北京有线电总厂发展为一个拥有13个职能处室、18家直属企业、3家合作企业和8家合资企业、固定资产十几亿的大型电子集团。
在北京、上海、重庆、天津、乌鲁木齐、南宁、哈尔滨等27个省会城市建立了销售服务中心，产品扩展到日用消费类产品，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。
A先生的祖籍山东省乳山县，1994年北京师范大学物理系光学硕士，毕业后在山东省聊城师范大学物理系任教。
1997年暑假期间，A先生希望能够利用假期的时间出去看看、找一份临时的工作，一方面可以开阔眼界，增长知识，另一方面可以弥补一下自己不高的收入。
一个偶然的机会，他在一份报纸上看到北京有线电总厂在招聘光学工程师，前提要求北京户口，虽然如此，对那份儿的浓厚兴趣，A先生还是决定试一试，精心准备了一份简历寄了出去。
让他感到意外的是，简历寄出后不到一周，他便接到北京有线电总厂京视分公司总经理的电话，总经理希望他能够在一周内来京面谈。
A先生喜出望外，第二天一早，便踏上开往北京的火车。
面试是由总经理和技术主管韩老主持的，整个过程亲切、坦率、和谐。
A 先生以他过硬的专业技术知识和真诚的态度赢得面试的成功，成为兆维集团的一名新员工。
当时，京视公司正处初创阶段，与合作单位共同开发的大屏幕背投影式彩电在国内尚无先例，除了几台国外品牌的样机和几份简单的材料之外，几乎没有其他可供参考的东西，本应由合作单位提供的光学方面的技术支持也因种种原因迟迟不能到位，面对这些，A先生勇挑重担，对背投中存在的光学难题进行攻关，这个过程是艰苦而漫长的。
人力资源管理案例及答案
人力资源管理案例及答案第一篇：人力资源管理案例及答案人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。
另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。
有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。
公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。
验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。
这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。
项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。
这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。
本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。
政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。
所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。
知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。
在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。
案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。
在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。
否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。
后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。
公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。
[宝典]人力资源管理MBA案例分析
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人力资源管理MBA案例分析神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力，年业务量以200％的速度增长。
现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。
该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。
但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。
因此，杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。
比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。
杜克先生答应每年将公司营业额的1％作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择一般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。
而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。
如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。
所以，人力资源部门必须要着力加强。
比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1％提高到5％；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。
财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。
而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。
杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨论比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。
二、方案首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的引人之处在于：（1）为事业发展创造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。
2021年人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个对人力资源进行有效 ___、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的、培训、调动人的工作积极性、提高人的科学素质和思想道德觉悟，等等。
以下是 ___ ___给大家的关于人力资源管理案例，给大家作为参考，欢迎阅读!我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我 ___转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从饭局开始蹭起。
MBA案例式教材《酒店人力资源管理》
MBA案例式教材《酒店⼈⼒资源管理》酒店⼈⼒资源管理MBA案例式教材第⼀模块酒店⼈⼒资源规划1. 上海浦东⾹格⾥拉的⼈⼒资源管理获取（选⼈）——层层筛选在⾹格⾥拉，员⼯被分为5个级别，1-3级都是中⾼层的管理⼈员，他们的⾯试分为3轮：第⼀轮的⾯试官是⼈⼒资源部，第⼆轮为部门主管，第三轮则由总经理亲⾃⾯试。
“⾯试的时候，会给他们⼀些案例进⾏分析，主要是观察他们的反应能⼒。
然后会通过电话求证其跳槽原因以及前⽼板对他的评价。
⾹格⾥拉不希望拥有⼀个频繁跳槽和不忠诚的员⼯。
”4-5级为基层员⼯，他们中除了厨房和客房⼈员外，其他各部门的员⼯必须熟练掌握英语。
这些⼈员主要来⾃于应届毕业⽣，由于考虑到招聘数量的巨⼤，上海地区可能⽆法满⾜，他们每年会去⼤连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员⼯。
⼀般是3⽉份，⼈⼒资源部会派同事去当地的⼤学或⾼职学校招聘学⽣，或是借⽤当地⾹格⾥拉饭店的场地举⾏⼀场招聘会，以此吸引更多的求职者来应聘。
此后的6⽉-12⽉，这些⼈会被派往饭店的各部门进⾏实习，在此期间，会有专门的⽼师对他们进⾏带教和考核。
每⽉或者每两个⽉，⽼师会将所有学员的表现向⼈⼒资源部作汇报。
基本上80%的学员能够期满转正，然后正式进⼊饭店⼯作。
通常，公司新进的每个员⼯，都会经过总经理的亲⾃审查，主要是通过交谈观察他们是否热情。
激励（⽤⼈）——内部晋升集团愿意让员⼯看到他们在集团内的发展空间。
职位出现空缺，优先考虑饭店内部员⼯，从内部调整或晋升。
⾹格⾥拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。
2005年中国地区有109名管理层在饭店之间进⾏调动。
本着公平公开的原则，合理进⾏合理的⼈员调配，达到“⼈尽其才，才适其位”⽤⼈宗旨。
这种内部晋升的做法，让员⼯看到了⾃⼰在集团内的职业⽣涯发展前景，使员⼯的⼯作充满了⽆穷的动⼒，对员⼯有着⽆穷的激励作⽤。
开发（育⼈）——“回炉”再造⾹格⾥拉也很重视员⼯的发展，每个饭店都会给员⼯以英语培训，⽽这种培训会根据公司上下不同级别，不同部门的员⼯专门制订出系统的培训进程。
《MBA人力资源管理》案例集
《MBA人力资源管理》案例集1 一、开设此课程日勺.目日勺. 人力资源管理是一门正在迅速发展日勺学科’是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理日勺.客观规律与具体实践日勺.科学。
在任何组织中’人力资源管理都是一项最关键日勺.管理职能。
本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理日勺.各种职能性活动’如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等’帮助学员提高管理水平’理、职业生涯管理等’帮助学员提高管理水平’尤其是认识人力资源管理与企业尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势日勺.关系。
通过案例分析和课堂讨论’帮助学员提高解决人力资源管理问题日勺.能力。
能力。
二、必读教材二、必读教材雷蒙德·A ·诺伊等著’《人力资源管理：获得竞争优势》’中国人民大学出版社’2001年三、参考书三、参考书1、劳伦斯S ．克雷曼著’《人力资源管理一获得竞争优势日勺.工具》’机械工业出版社’1998年2、加里 德斯勒著’《人力资源管理》（第六版）’中国人民大学出版社’1999年3、亚瑟·W ·小舍曼等著’《人力资源管理》’东北财经大学出版社’2001年4、西蒙·多伦等著’《人力资源管理—加拿大发展日勺.动力源》’中国劳动社会保障出版社’2000年四、成绩构成四、成绩构成1、出勤、出勤 10% 2、课堂讨论参与日勺.主动性及个人演讲表现成绩主动性及个人演讲表现成绩 20% 3、个人案例分析报告日勺.质量质量 25% 4、小组案例分析报告日勺.质量质量 15% 5、考试（开卷）、考试（开卷） 30% 五、教学计划五、教学计划周次周次 节次节次内容内容 活动安排活动安排 第9周 周四上午周四上午 第一章 人力资源管理导论管理导论课堂讨论：为什么说对知识型员工日勺.管理是HRM 日勺.新问题问题 第9周 周五下午周五下午 第一章 人力资源管理导论管理导论 课堂讨论：人性化管理挑战规章制度章制度第9周 周日上午周日上午 第二章 战略人力资源管理资源管理案例讨论：迈向战略角色（小组讨论、发言）组讨论、发言）个人作业：西南航空公司日勺.HRM （168）第10周 周四上午周四上午 第三章 人力资源职能日勺.战略性管理课堂讨论课堂讨论第10周 周五下午周五下午 第四章 工作分析与工作设计与工作设计 个人作业：编写工作说明书（以自己所在职位为例）自己所在职位为例） 第10周 周六上午周六上午 第五章 人力资源规划规划案例分析：长城乡村高尔夫俱乐部（小组作业）乐部（小组作业） 第10周 周日上午周日上午 第六章 员工招募与甄选与甄选案例分析：中加瘦肉型猪项目（小组作业）（小组作业） 第11周 周四上午周四上午 第七章第七章 员工培训与开发开发课堂讨论课堂讨论 第11周 周五下午周五下午 第七章第七章 员工培训与开发开发 个人作业（以自己经历日勺.培训为例’分析其优点与缺点’如果你是培训负责人应该如何做？）做？）第11周 周六上午周六上午 第八章第八章 绩效管理绩效管理 案例分析：考绩风波（小组作业）业）第11周周日上午周日上午 第九章第九章 薪酬管理薪酬管理案例分析与练习：东飞公司怎样才能留住人才？样才能留住人才？ 六、有关说明六、有关说明 1、 认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。
人力资源管理师经典案例分析(四)-人力资源管.doc
2013年人力资源管理师经典案例分析(四)-人力资源管理师考试点击查看：2013年人力资源管理师考试经典案例分析汇总你的员工为何出工不出力几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。
导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。
“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。
”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。
”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。
现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。
巴萨德的一次合作。
他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。
根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。
而尊重是认同的组成因素之一。
当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。
”或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。
”企业认同很重要尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。
例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。
这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。
这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。
巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。
”巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。
这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。
“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。
MBA人力资源作业案例分析
中国科学技术大学人力资源案例分析江华公司人力资源规划目录1、江华公司的概况2、江华公司存在的问题3、江华公司问题的原因分析4、江华公司的人力资源规划江华公司概况江华集团作为某市颇有名气的江华公司，以房地产起家，并逐步扩大业务范围包括建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。
江华现有七家子公司和二家控股子公司，其公司组织图大致如下：集团确认五年战略规划即“紧抓经济结构战略调整为主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”。
但江华集团同许多发展期的江华公司一样，其管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展。
其中问题多多，为此公司决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础。
江华公司存在的问题（一）企业战略发展问题江华集团以房地产起家，其房地产部门实力较强，其开发的楼盘在当地普遍受欢迎，品牌知名度和综合实力较高，并且获得该市某项重点基础设施的建设权。
为了迅速实现经济结构战略调整的目标，拓宽集团的业务范围，与某高校合资设立两家高新技术企业，还兼并了两家国有工业企业。
但矛盾随之出现主要原因是进入的高新技术行业一家由于竞争过于激烈连续亏损，另外一家还在项目申报，产品还没进入市场。
兼并的两家国有企业也是微利企业，稍有不慎，就会亏损。
为摆脱目前的困境，企业把房地产开发的资金用于高科技公司和二家国有企业，这就影响了房地产项目的开发，企业面临生存危机。
（二）企业治理结构问题江华集团采用高度集权的管理模式。
这种高度集中的管理模式虽然有利于集团公司对下属企业进行全面的控制，并有利于整合资源，但也约束了下属企业的积极性。
例如两家高校参股的高科技企业，由于集团采取集权管理，高校根本没尽股东的义务，派驻公司的技术人员只是挂名领工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，这样也就失去了与高校合作在研发和技术方面的优势，因此集权的管理很难发挥各下属企业的主观能动性。
中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例
中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例[案例]1 锦程集团公司位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。
该公司从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。
这自然引起企业界及传媒的关注。
在最近该集团举行的有关其跨世纪发展规划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。
当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程师博士，莞尔一笑，侃侃而谈。
任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。
本企业管理的核心，就是视其人力资源为其成功之本，尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。
这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的。
任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟尝君门客三千，刘备三顾茅庐，千古美谈。
具体说来，重才体现在我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、育才、信才、护才和奖才。
任先生进一步解释道：引才就是通过一切渠道来吸引人才；识才就是要有伯乐的眼力。
我们决不能单凭学历、证书来定取舍。
应聘者都要经过认真的测试和考评，进行初选，然后还要经历半年的试用实习期，才能做出录用决定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者，怀公正之心；用才就是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费；育才就是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足和纠正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。
任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。
他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使用说明书中的第一要意：“我们坚信我们的每一位员工，都是会自觉地尽力做好自身的工作的”；护才则是指爱护人才，保护其合法权益不受损害，并慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好；最后是奖才，这不仅指本公司对员工所付薪酬要维持在全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所指与所献一致。
MBA人力资源两难案例
【一】、任务两难：错误任务做与不做？我在担任XX单位科技信息部（科级部门）经理期间，受XX单位和上级垂直部门（二者均是处级部门）双重领导，信息科技工作条线受上级垂直部门领导，但我所在科技信息部隶属XX单位。
XX单位需要的计算机等电子设备的采购由支行报需求，提交上级垂直部门统一采购配置，这是规定。
2005年，XX单位由于经营管理的需要，支行分管行长安排我组织采购一批台式电脑。
按照分行规定，支行没有电子设备的采购权，领导是应该知道这一规定的。
我不知道领导是无意还是明知故犯？我执行还是不执行，左右为难！我是这样处理的：1、找支行分管行长汇报工作：提出采购台式电脑的思路，即根据用途确定配置和品牌，然后向上级垂直部门打报告请求购买。
但分管行长答复分行购买一是不可能配置太多，二是花费时间很长，决定支行自己购买，同时要求我不让上级垂直部门知道此事。
我明白领导是明知故犯。
2、我建议支行购买如此数量的电脑应由办公室牵头招标；使用部门提供用途和要求；科技部门负责技术把关，确定配置、品牌和价格，遴选供应商；财务部门匹配购买资金。
领导采纳，要求我把好质量关。
3、我确定了以国产前三大品牌为主要供应商的采购思路，其中联想的供应商就是长期和上级垂直部门合作的供应商，希望通过联想供应商把XX单位擅自购买电脑的消息透露给上级垂直部门。
同时联想的价格太高，想通过支行领导将联想踢出去。
4、一切准备完毕，当方正、同方把标书送达时，联想也把消息告知了上级垂直部门领导。
当上级垂直部门领导打电话问我这件事时，我如实回答支行的确要采购一批工作用台式电脑，但不是我负责，支行领导只是向我说过这事，要求我在配置、品牌和价格上把把关。
上级垂直部门领导只好自己打电话给支行领导。
5、支行领导问我上级垂直部门是怎么知道的？我说支行邀请的是联想重庆办事处，可能联想认为XX 经销商和分行关系不错，委托该经销商投标，可能他们把消息泄露了。
在邀请书中我特地要求主办部门加入保密条款的。
人力资源管理师员工流动管理案例
人力资源管理师员工流动管理案例随着现代企业人员流动性的增加，如何有效管理员工的流动成为了企业中的一项重要任务。
人力资源管理师在这个过程中扮演着关键的角色，通过合理的流动管理策略，可以帮助企业实现人才的合理配置和优化。
本文将通过一个实际案例，探讨人力资源管理师在员工流动管理中的作用和策略。
案例背景：某公司是一家中型制造企业，拥有员工数量约200人。
近期，由于市场需求和公司战略调整，需要对员工进行一定程度的流动管理，以满足新的业务发展需要。
人力资源管理师负责制定员工流动计划，并协调各部门的合作。
人力资源管理师的作用：在员工流动管理过程中，人力资源管理师发挥着至关重要的作用。
首先，他们需要与各部门进行有效沟通，了解部门的业务需求和员工的个人情况。
其次，他们可以通过有效的人员评估和调研，确定合适的候选人，保证员工流动的公平性和合理性。
同时，他们还负责协调员工在流动过程中的培训和发展，为他们提供必要的支持和指导。
流动管理策略：为了有效管理员工的流动，人力资源管理师采取了以下策略。
1. 制定流动计划：根据公司的业务需求和员工的倾向，人力资源管理师制定了明确的员工流动计划。
计划中包括员工流动的时间、流动范围、职位调整等信息。
通过制定计划，管理师可以从整体上掌控员工的流动情况，保证流动的合理性和有序性。
2. 沟通与协调：管理师积极与各部门的负责人进行沟通与协调，了解部门的具体需求。
在员工流动过程中，及时解决各部门之间的矛盾和问题，保持良好的协作关系。
同时，管理师还与员工进行个别沟通，了解他们的职业规划和发展需求，为他们提供合适的岗位机会。
3. 评估与调研：在确定员工流动候选人时，管理师进行了全面的评估与调研。
通过员工的绩效评估、能力测试、面试等方式，综合考察员工的能力和潜力，确定最适合岗位的候选人。
同时，管理师还关注员工的职业发展需求，通过培训和轮岗等方式，提升员工的能力和职业素养。
4. 培训与发展：员工流动并不仅仅是简单的岗位调动，更是为员工提供发展机会和职业晋升的平台。
人力资源管理案例及参考答案
人力资源管理案例及参考答案第一篇：人力资源管理案例及参考答案人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。
对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。
而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。
为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。
3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。
核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。
4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。
在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。
通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。
5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。
通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。
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他不会走
A先生是北京兆维电子集团京视分公司的一名技术骨干，与往常一样，早晨7：10时来到办公室，在为自己和韩老沏好茶水后，他的思绪回到了三年前的诸多场景。
北京兆维电子集团有限责任公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。
前身为国营北京有线电总厂，成立于1957年，曾合作研制和生产中国第一台程控交换机、第一台电子计算机、第一台自动提款机。
1997年，为了更好地适应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，北京有线电总厂发展为一个拥有13个职能处室、18家直属企业、3家合作企业和8家合资企业、固定资产十几亿的大型电子集团。
在北京、上海、重庆、天津、乌鲁木齐、南宁、哈尔滨等27个省会城市建立了销售服务中心，产品扩展到日用消费类产品，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。
A先生的祖籍山东省乳山县，1994年北京师范大学物理系光学硕士，毕业后在山东省聊城师范大学物理系任教。
1997年暑假期间，A先生希望能够利用假期的时间出去看看、找一份临时的工作，一方面可以开阔眼界，增长知识，另一方面可以弥补一下自己不高的收入。
一个偶然的机会，他在一份报纸上看到北京有线电总厂在招聘光学工程师，前提要求北京户口，虽然如此，对那份儿的浓厚兴趣，A先生还是决定试一试，精心准备了一份简历寄了出去。
让他感到意外的是，简历寄出后不到一周，他便接到北京有线电总厂京视分公司总经理的电话，总经理希望他能够在一周内来京面谈。
A先生喜出望外，第二天一早，便踏上开往北京的火车。
面试是由总经理和技术主管韩老主持的，整个过程亲切、坦率、和谐。
A 先生以他过硬的专业技术知识和真诚的态度赢得面试的成功，成为兆维集团的一名新员工。
当时，京视公司正处初创阶段，与合作单位共同开发的大屏幕背投影式彩电在国内尚无先例，除了几台国外品牌的样机和几份简单的材料之外，几乎没有其他可供参考的东西，本应由合作单位提供的光学方面的技术支持也因种种原因迟迟不能到位，面对这些，A先生勇挑重担，对背投中存在的光学难题进行攻关，这个过程是艰苦而漫长的。
北京的盛夏酷热难耐，京视公司的研发人员为了早出产品，为了公司的荣誉，放弃了一切休息的时间，连续四个多月吃、住都在公司。
一切都在紧张而有序进行，A先生也深深地被这种气氛所感染，全身心的投入开发工作中。
中秋、国庆，领导总是不忘一句亲切的问候和祝福。
也许他的薪资不是很丰厚，也许他的职位不是很高，但他感到这里有一个属于他的舞台，一个让他实现自我价值和为公司奉献的舞台，这正是他所梦寐以求的。
暑去寒来，转眼间到了1997年底，京视公司传出了振奋人心的消息，第一台由我国自行设计、制造的48英寸背投影电视机诞生了！虽然这只是一台样机，虽然还有许多不足，但这确是我们迈向成功的重要一步。
它凝结了京视公司员工辛酸和汗水。
许多人
象抚摸自己的孩子那样轻轻地抚摸它，喜极而泣。
A先生的眼神在众多人中落到了总经理身上，这位统帅的头发花白了许多、脸庞消瘦了许多，与4个月前面试他的那位神采奕奕的总经理判若两人。
A先生被感动了，他看到了兆维的希望。
此时的A先生已默默决定留下来，加入这个团队。
在之后的一年中，A先生愈加勤奋的工作，他已经可以独立完成新品的图纸设计、熟练解决一些复杂的技术难题并与结构设计、化工人员一起讨论和制定方案并为其他单位提供技术支持。
因为他知道，出色的工作就是最好的回报。
1999年1月8日，A先生和他青梅竹马的女友结为伉俪。
婚后的日子是幸福的，但问题接踵而来。
A先生爱人的户口和工作均在外地，长期的两地分居困扰着他。
无奈，他决定去找集团人事部经理。
这位经理虽然是一位女士，但素有雷厉风行和按原则办事的风格，也是集团少有的几名年轻干部之一，带着敬畏的心情，他犹犹豫豫地推开了集团人事部的门。
迎面而来的人事部经理满面亲切的笑容：“A先生，你是我们的技术骨干，快请坐。
”A先生只是在一年前加入集团时见过这位经理，之后，由于繁忙的工作，他们一直未曾再见面。
“她居然还记得我？！”A先生顿时感觉与人事部经理亲切了许多。
他鼓足勇气向经理提出希望公司能够为他的爱人解决户口问题。
令他感到意外的是，人事部经理在考虑片刻后爽朗地说，“根据北京市的有关政策和我们集团的相关规定，这事应该没有问题。
但我还需和老总商量一下。
”“应该没有问题”，这简简单单的六个字让他感到一种“信任”。
A先生的爱人来京后，他们租了一间8平米的房间，虽然拥挤了一点，他们却很满足了。
99年8月，他们的房租即将到期，房东不愿继续租给他们，附近又人生地不熟，他们面临无房可住的问题，A先生为了这个问题焦头烂额。
一个下午，快下班时，A先生的电话响了，话筒里传出京视公司总经理那熟悉而亲切的声音，“小A呀，有空吗，到我办公室来一下。
”走在路上，A先生有点不安，“是否这几天忙于找房子，影响了工作 ”推开总经理办公室的门，A先生顿时紧张起来，除了京视公司总经理以外，竟然还有集团总裁和另外一位付总裁。
经理对他说，“小A，这两年你辛苦了，你为公司所做的成绩是有目共睹的。
公司了解到你住房的困难，决定奖励你一套两室一厅的住房，地点在‘望京新居’，这是钥匙。
”A先生默默地接过钥匙，为三位老总深深的鞠了一躬。
又是一个不眠之夜，小两口四目相对，默默无语。
但在他们心中燃烧着一团烈火，一团为兆维奉献的烈火，除了加倍的努力工作以外，他们无以为报。
1999年9月，公司领导为了拓展产品，根据市场需求，提出了61英寸背投影电视试制生产的综合计划。
在48英寸背投成熟机芯的基础上，由光学室与结构室合作进行研发试制，样机完成限期一个月。
光学室负责对光学系统和金属托架的改进设计和光学部件的试验工作，真可谓时间短、任务重。
A先生和他的伙伴们克服困难，利用现有的48英寸背投的光学结构，在不重新开模具的前提下，通过理论计算和试验测试确定光学系统参数。
他们利一切可以利用的时间，加班加点，在不影响其他工作的情况下，将48英寸背投的光学结构按照设计的位置和角度在61英寸的机箱上进行试验，前后共进行了四套方案的试验，终于获得成功。
在整个试验过程中，A先生广泛与结构室主任鲁先生、王先生和商务室祁
先生进行讨论，以达到满足技术要求和便于生产的目的。
经过整个项目组的努力，试制工作终于按期完成。
A先生于10月20日向公司提交了“61英寸背投影光学系统设计分析报告”，从设计目的、设计原则、设计要求和方案、样机测试记录、光路图结构等方面论述了光学系统的可行性。
光学部件的订货工作已移交商务部运作。
他们自行设计、制造样机也通过了由公司组织的评审小组的评审，一致认为在画面质量、清晰度、白场均匀性和色漂移等方面有明显改善。
为批量生产打下了良好的基础。
2000年中秋节，A先生决定回家看看，看看阔别了三年的家乡父母。
他走进总经理的办公室，向经理请三天假。
总经理马上从抽屉里拿出一盒精美的月饼，“小A，把这盒月饼带上，转达我对你父母的问候，感谢他们为国家，为社会培养了这么优秀的人才。
”A先生再也忍不住了，这位一米八零的山东大汉的热泪夺眶而出，湿透衣衫，他为兆维做了一些事，但兆维人给予他的太多了。
不少公司曾以诱人的薪水、更宽敞的住房聘请他，但A先生毫不动摇，因为这里有属于他的一块土地、一片天空，这里有深情和厚爱，这里是他的家。
上班的铃声把A先生的思绪拉了回来，初升的朝阳给兆维集团的每一个角落都镀上了一层金色，忙碌的兆维人正在为美好的明天而奋斗着，A先生打开电脑，又开始新的一天。