管理学考试复习资料

管理学考试复习资料2014/1/10第一部分：简答题1.管理的性质？管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

管理作为一种特殊的实践活动，具有自己独特的性质。

A管理的两重性——自然属性和社会属性B管理的科学性与艺术性科学性：它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

艺术性：管理的艺术性就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

2.泰勒管理的主要内容？采用调查研究的方法和科学知识，第一次将管理从经验上升为科学。

其主要内容有：（1）工作定额（2）挑选“第一流的工人”（3）标准化（4）有差别的计件工资制（5）计划职能和执行职能相分离（6）“例外原则”（7）强调工人和雇主之间的“革命精神”（8）实行“职能工长制”3.组织工作坚持的基本原则？因事设职和因人设职相结合的原则适度管理幅度原则分工与协作相结合的原则统一指挥原则精简高效的部门设计原则分工与协作原则责权一致原则精简与效益原则4.人员配备应坚持什么原则？要根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效配备，必须坚持以下几个重要的人员配备原则。

（一）因事择人原则（二）因材起用原则（三）用人所长原则（四）动态平衡原则5.领导者合理用人的艺术表现在哪些方面？领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。

主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。

在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。

6．马式诺需求的基本理论？马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求7.正式组织与非正式组织有何特点？怎样看待非正式组织？正式组织：非正式组织：自发形成，不一定有明确的规章制度；有较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助；有一定的行为规范，有不成文的奖惩办法；组织领导角色不一定有较高的权力和地位，但一定具有较强的实际影响力。

8.影响管理幅度的因素有哪些？1）、上下级双方的素质和能力双方素质高、能力强——管理幅度大；2）、工作内容和性质工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小；工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大3）工作条件管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅度越大。

4）、工作环境环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。

9.如何实现以人为中心的管理？人本原理是现代管理发展的必然趋势和客观要求,任何一个组织的管理者在管理实践中都必须以人本原理作为管理的主导思想,在管理的全过程中实行以人为中心的管理,在最大的限度内激发组织成员的积极性、主动性和创造性,有效实现组织目标1.创建学习型组织的企业2.建立有效的人员激励机制3.创建和谐的企业文化10.霍商实验得出了哪些结论？第一，工人是社会人，而不是经济人。

科学管理学者认为工人的生产效率容易受到金钱的刺激，就把工人定义为是经济人。

霍桑实验表明，社会和心理对工人的影响很大，工人很大程度上是社会人。

第二，企业中存在着非正式的组织。

工人在工作的时候都是喜欢和自己有感情的，合得来的人一起共作，这样时间久了在他们之间就形成了小的非正式的派别。

第三，工人的生产效率主要是取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度。

11.管理创新应遵循哪些原则？第二部分：材料分析题还原原则木桶原则宽容错误原则交叉综合3. 1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。

而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。

从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大令人扼腕。

在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。

在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。

他们中间没有一个是大学生。

与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。

1991年，企业的发展更见迅猛。

每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。

此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物。

他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。

有效的解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。

使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。

这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误。

但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖尔不决。

在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理。

希望他们直接了解市场一线的竞争情况。

与此同时，骆辉选调了10余年轻有为的干部，组建总经理助理室。

1996年，总经理助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职。

1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。

他的年薪为140万港币，远远超过原来一级经理的待遇。

同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。

此外，王哲身虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。

对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。

他目前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。

连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。

即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能成功。

问题：1、请根据影响组织结构变化的因素，分析它进行这四次管理变革的必要性？权变组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变的模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式。

企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。

它强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况。

其根本目的就在于提出最合具体情况的组织设计和管理行为。

它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型（包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行）进行组织设计与管理。

于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。

可见，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。

所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。

对于太阳神公司而言，它经历了四次重大的变革。

根据权变理论，它的四次变革必要性分析如下：①第一次变革：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。

在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。

他们中间没有一个是大学生。

与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。

这次变革提高了组织中管理者的知识层次，能够适应新形势的变化，所以，根据权变理论，这是一次成功的变革。

②业务膨胀期，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物，让他们担任公司的要职：一级经理（副总），掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。

使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。

骆辉有用人的意识，所以不惜重金挖人，这些精英们解决了管理中的问题，层级结构的管理模式使得工作风格变成了控制为主。

虽然这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。

“但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决”。

所以，这种管理模式存在着一定的问题。

“主观发挥”属于放权发挥化管理方式；层级结构采用的是集权规范化管理方式。

前者刻意让下属策划工作流程并实施；后者刻意主导策划工作流程并安排下属实施。

一个组织在它规模还是比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。

但是随着组织规模的发展，如果将许多决策权过于高度集中，则会表现出各种弊端。

③在1995年骆辉将高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，并选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。

这次调整，变动了高层领导，组建了总经理助理室，实际上将公司的组织结构由职能型变成了直线参谋型，总经理助理的出现并没有改变局面，反而由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利，还造成了总经理助理室主任郑志文辞职的结果。

针对效率低下的情况，进行适当的管理调整是应当的，但是这样的变革显然失败了。

④这次变革是一个根本性的失败。

首先，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。

但是他的语言能力导致了与员工的沟通上的障碍，不利于公司指令的传达与实施，不能实现畅通的沟通渠道。

除此，王哲未做过中国保健品行业，对市场完全不了解，在管理上自然就可能出现大量的纰漏，导致公司整体的失败。

其次，“他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房，手机等全部卖给使用者”。

管理人员是公司精神的灵魂，这样大幅度的变更管理人员，导致公司的领导队伍不能实现良好的领导效能，对公司的凝聚力也造成了负面影响；将公司的福利出让，实际上打击了公司的员工的积极性，从整体上导致了公司的失败。

总之，这次变革根本没有必要。

2、您认为该公司陷入目前困境的内部管理原因主要有哪些？组织结构上的缺陷人员管理的误区公司文化薪酬设计领导者问题3、作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训？骆辉具有较高的专业技能和管理才能，强烈的创新意识、冒险精神和竞争的冲动，具有丰富的工作经验，他曾经带领企业做出巨大的成绩，因此，具有非凡的个人魅力。

但是他的管理过程中存在着一些重大的失误，所以应吸取的教训如下：①人员选聘上，应该根据实际情况需要来招聘员工，成立专门的人力资源管理部门进行人事方面的调动和变革。

否则，一意孤行的结果只能是不当人才的引进，造成公司的巨大损失。

②设计有生机活力的管理结构。

公司出现的问题不是高层领导的问题，而是管理结构上的问题。

这种科层的垂直领导方式，造成了多头领导，行政和业务分属不同领导管，有些工作衔接不上，有些不能适应的状况。

因此。

他应该根据这种情况，实现管理结构的根本变革，真正放权给中下层管理人员，创造宽松的工作环境，使员工可以有效发挥自己的积极性。