管理思想史读书笔记

管理思想史读书笔记

通过阅读管理思想史，产生了一些思考与感想，对其中感触较深的几点在下文中将详细叙述。

一，韦伯的理想行政组织理论。这一理论将权威的基础由个人转向了法理，使得个人与权力相分离，使决策更加科学可靠，有效避免少数人拍脑袋而做出错误决策而影响组织的长远发展。这一制度清晰地规定了职位的职权与责任，使组织的运转更少的因为人的因素而出现偏差。韦伯的官僚制体现了理性与科学的精神，对于人们的世界观也有很好的塑造作用。

前几天看到了报纸上关于高层公务员下海的报道，其中有位前高官说，当公务员只有一个评价标准就是领导。也许当法治社会真正实现，更多的是制度更少的是人来评价人的工作水准时，公务员们才不会为了迎合领导而小心谨慎如履薄冰。而这一切依靠的是理性规范的官僚制度的确立，与官本位的淡化甚至消失。公正而有效率的社会必然是法治而非人治的社会，公正而有效率的公司也必然是法治的公司。人治为主的公司可能在创业初期获得较快发展，当然前提是拥有一个英明的领导人。然而随着公司规模的扩大，人治的公司越来越不适应公司发展的节奏，一个大公司很可能因为领导人的错误决策而实力受损，解决这一问题的较好方法是建立科学管理制度，决策制度，与公司运营规则，使得公司走在制度治理的轨道上。

个人权威的变态加强很可能影响公司的决策与正常运行。零售巨头国美前老总黄光裕就是一个典型，黄过于重视个人的权威，在公司内部拥有绝对地位。在他和高管开会时，高管们几乎不敢当着他的面提出问题，而是在会后几个高管私下里交流，揣摩领导的意图，最后作出决策，高管们晋升的途径不是通过业绩，而是通过取得黄的好感。这些严重影响了公司的科学决策，制约了国美的进一步发展。

拥有完善的组织结构与制度规范对于组织的日常运行至关重要。日本政坛频繁更迭，然而他们的社会生活并没有一团糟，其中一个很重要的原因是他们的官僚体系有一大部分人不随着首相的变更而变更，很大程度上依靠制度办事，并不随着首相的意见而随便更改工作。类似的，外资企业在制度建设这方面也做得较好，领导的因素在职工职位变动上起的作用要比国有企业小得多，职员们相对的更专注于自己的工作，从而使得公司更高效的运转。我个人觉得公有企业应该在“法治”方面多下一些功夫，使公司内部治理体系规范化理性化，提高运营效率，增强企业活力创造更多价值。

二，人际关系对于管理的影响。通过对二十世纪的一系列以提升生产效率为目的的实验的观察，著名管理学家特纳按照重要性的顺序，将产量的增加归因于：1 小规模的群体即非正式组织。

2 监督的类型。

3 更高的收入

4 对实验的新鲜感

5 公司管理者和其他调查者对这些操作工人的关注。从某个角度来说，监管风

格和拥有团队精神的小群体的形成，被认为可以解释生产力的提高。另一个因素，即工资激励计划，也被认为是有效的，但还没有获得实证研究的检验。

在看《管理思想史》之前，我一度认为工资激励是最好的激励方法来提升生产效率。这是有原因的，因为我所见过的大部分的生产型企业都将工资激励方法奉为圭臬。他们用钱来奖人，用钱来罚人，用钱来作为管理的主要手段。可能这些方法在一些欠发达地区是相对更有效的，因为那些地区的人们对钱的渴望更强烈一些，对其他条件的恶劣更能忍受一些。当然这也跟国民性格有关，我们国人的享受意识相对于许多国家是很弱的。发达国家与一些发展中国家例如缅甸老挝等，他们的国民对钱的要求可能仅是供自己当前享受娱乐而已，他们可能不会为了多挣几个钱而以牺牲自己的健康与娱乐时间为代价，因此工资激励计划对他们的效能会差一些。但是随着中国人均收入的不断提高，人们对于生活质量的不断追求，以牺牲娱乐享受为代价而多挣钱可能会被更多人摒弃，这一点在大城市已经较明显。而且工资激励也有其故有的弊端：在计件工资制下，厂工们的高产出将会导致工资率的削减或者计件标准的提高，从而加重了工人们的作业负担。而低产出又将招致监工们的不满而受到处罚。一些不合理的工资激励制度甚至影响了生产率的提高与生产技术的改进，从而制约整个社会的发展。

阅读《管理思想史》之后，我明白了人际关系在管理中的作用

要比我想象的大得多。人是作为社会人而存在的，每个人都需要被社会接纳。管理哲学家福莱特说过：“一个人是否愿意全身心地为一个集体服务，在很大程度上取决于他对工作，同事，及对上司的感觉如何。一个人想要的是社会认同——它可以是证明我们在社会生活上的重要性的切实证据，以及一种安全感。这些东西很大程度上并不来自我们在银行中的存款量，而是来自自己被接纳为集体成员。”在霍桑研究中，梅奥认识到了监督的质量与方式深刻地影响了工人们的士气，而士气又是影响生产率的直接因素。监督，士气，生产率之间的这种联系成为人际关系运动的基础。在研究中，研究者发现非指导型访谈（发牢骚）的机会使工人们认为他们的处境改善了，虽然事实上并未改变。因此，监工们必须转变监督方式与监督风格，新型监工将更加人本导向，更加关怀工人，更加热情，并善于处理社会情境与私人情境，从而解决正式组织所要求的效率逻辑与非正式组织要求的情感逻辑之间的冲突。

当两个或两个以上个人的无意识地形成了体系化的多种心理因素的系统，也就形成了非正式组织，即实验中的小群体。这些小群体对于正式组织作用的发挥有着双重影响。当公司的激励系统合理，管理体系人性化时，这些群体就会相互激发出正能量，更好地服务于组织，推动组织的进步，也就是组织的一体化程度高；当公司的工资激励不合理，管理者严酷冷漠时，非正式组织会要求其成员的产量既不要过高也不能过低，并且可能会与正式

组织形成对抗，造成不必要的内耗，降低效率，制约组织整体发展。

当代中国，对于人际关系的重视程度在不同地域，不同企业类型之间存在很大差异。在第三产业为主的企业中，管理者相对更重视上下级之间，员工之间的交流沟通，注重培育员工对于公司的归属感。而在第二产业为主的公司，对于人际关系方面的考虑相对更弱一些。在发达地区，管理思想较先进，更加注重企业文化企业归属感的建设;而在中西部的较落后地区，企业更加重视技术与创新对于企业的生存与发展的作用，管理思想上对于人际关系在管理上的作用重视的较少。

但是我们也不能对于人际关系的作用过分夸大，人际关系并不能代替清晰合理的目标政策工作绩效的高标准，以及实现组织目标所必须的其他管理职能。人际关系只是一个手段，协助组织获得更好的一体性，它并不是一个理想化的目标。在人际关系中很大一个因素是信任。信任的建立必须需要一段时间。对霍桑研究中仍然健在的被研究者的访谈表明，在霍桑研究期间继电组确实建立了一种信任与友好的氛围。而未建立信任的地方，生产率未提高。富士康的跳楼惨案接连不断的发生，一个又一个身处黄金年龄段的青年抛弃了自己的生命，这样的问题值得我们深思。繁重的作业负担固然是压力的重要原因，而冷漠的人际关系恐怕也难辞其咎。试想一下，如果在富士康内部，管理者对于工人十分