重庆长安汽车股份有限公司以我为主自主开发的长安汽车创新发展模式
汽车行业-长安汽车集团发展概况 精品
中国长安汽车集团股份有限公司发展概况中国长安汽车集团标识中国长安汽车集团股份有限公司（简称中国长安）成立于20XX年12月，是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司两大世界500强、中国50强企业强强联手、对旗下汽车产业进行战略重组，成立的一家特大型企业集团，是中国四大汽车集团之一，总部设在北京。
公司原名中国南方工业汽车股份有限公司，20XX年7月1日更为现名。
20XX年1-8月，中国长安汽车销量达到153万辆。
在国际汽车制造商协会（OICA）发布的20XX年全球汽车企业销量排行中，中国长安汽车集团以142.58万辆的自主产量，跻身中国汽车企业第1位、全球车企第13位。
公司名称：中国长安汽车集团股份有限公司外文名称： China Changan Automobile Group总部地点：中国北京市海淀区车道沟十号院成立时间： 20XX年12月经营范围：整车零部件动力总成汽车贸易公司性质：国有特大型企业公司口号：长安行天下年营业额： 1000亿元人民币(20XX年)员工数： 8万人(20XX年)下属企业：长安汽车哈飞汽车昌河汽车一、企业简介中国长安汽车集团股份有限公司成立于20XX年12月，是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司中国长安汽车集团VIS(7张)两大世界500强中央企业对旗下汽车产业进行战略重组、共同成立的一家特大型企业集团，是中国四大汽车集团之一，总部设在北京。
目前，中国长安形成了整车、零部件、动力总成、商贸服务四大主业板块，构建了垂直一体化的产业链。
生产基地中国长安在全国拥有重庆、黑龙江、河北、江西、江苏、安徽、山西、山东、广东、北京等10大整车生产基地， 23个整车（发动机）工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力230万辆(台)，并在马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及、乌克兰等7个国家建有海外生产基地，是生产基地布局最广的中国汽车企业，并在全球30多个国家建立了营销机构，产品销往70多个国家和地区。
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四、自主创新打基础阶段（1995年-2000年）：1995年成立汽车技术中心，建立并不断完善技术开发体系和基础保障条件；
五、“以我为主、自主创新”阶段（2001年-今）。2001年开始选择正向开发的自主创新之路——“掌握关键的、核心的、基础的技术，最为扎实、有效的原始积累必经之路”，并成功探索出“以我为主，自主创新”的模式，2006年被国务院发展研究中心命名为“长安模式”。
——长安轻度混合动力乘用车产业化开发，启动时间2005年１月；
在发动机上，完善了F、G两大系列平台产品，新开发CA、CB、CC三大系列平台，产品涵盖了0.8L-2.2L排量的高水平宽系列发动机产品，成功实现从微车发动机向轿车发动机的转变。
——CA16（JL475Q1系列汽油机）产品开发，1.6升4气门多点燃油喷射汽油机，启动时间2001年8月；
产值（万元）
——
——
94293
产量
——
——
33153
3
1）高新技术产品情况
自申报高新技术企业以来，长安公司相继成功申报了CM8、CM5、SC6360、福克斯、雨燕等17个重庆市级高新技术产品（具体申报表）。2008年，公司将会陆续推出全新的、具有自主知识产权的中高级轿车CV8、V101、长安HEV混合动力汽车等一系列高新技术产品。2006年，公司高新技术产品的销售收入占企业总销售收入的61%。
目前长安汽车投放市场的优势产品主要集中在微车、家轿和MPV领域。微车方面有长安星卡系列、长安星光系列、长安镭蒙、新一代微客长安之星Ⅱ代、有“平头微客终结者”之称的星光35和高档舒适的CM8等；轿车方面，有奔奔、风华；MPV方面，上市的杰勋，风尚也有不俗的竞争实力。各车型优异的竞争力使长安汽车牢牢占据汽车行业第四的有利位置。
长安微型汽车产品开发案例
长安之星2为重庆长安汽车集团的一个自主品牌，因此， 在产品开发过程中运用自主开放类别汽车的开发流程与 方法。
审定产品开发任务书 立项、建立产品开发项目组 造型和总体设计
自主开放类汽车产品的开发过程如左图
结构设计 工艺设计 抠样试制
型式试验、可靠性试验
产品鉴定、定型 批量生产
结论：A.汽车产品开发主要采用串行方式进行
A.不同的产品开发阶段由不同职能部门负责，因而导致了每个职能部门都缺乏对产品开发
全过程的参与。
B.产品开发阶段划分过多，使产品开发过程的管理过于扁平，管理层限于精力，难于对产
品开发过程的关键活动进行符合标准化程序的有效控制。 2）技术驱动型、以量产为目的的汽车产品开发过程使公司产品开发活动以技术解决方案为核 心展开。
Product Development
CHANGAN Automobile
2.现行产品开发组织存在的问题
1）产品技术开发部门对产品市场开发和产品管理的主动性和积极性发挥受到限制，各职能部门直接互通 情报不畅，不利于最高领导的综合决策。 2）各职能管理部门与直线指挥的产品技术开发部门之间的目标不一致，容易产生矛盾，使高层领导的协 调工作量增大 3）权力过于集中，企业高层领导工作负担过重，导致对企业产品发展战略的研究和管理重视程度不够。 企业产品发展战略缺乏有效途径贯彻执行。 4）产品开发策划活动不能有效与市场策划、竞争能力分析等的集成。策划成果不具备权威性。 5）信息传递路线较长，整个组织体系对市场的反应速度慢，产品技术开发和工艺、工装设备开发、主机 与配套之间的联系还较松散，以设计为中心的技术开发活动不能有效面向制造和装配。
前脸：上窄下宽，平直简洁的线条
车头：红色的五菱标志镶嵌在近期格栅中 部十分显眼
长安汽车第三次创业的战略架构
长安汽车第三次创业的战略架构长安汽车是中国一家知名的汽车制造企业，经过多年的发展，已经成为中国乃至全球汽车行业的重要参与者。
为了适应市场的变化和发展趋势，长安汽车决定进行第三次创业，重新调整战略架构，以下是其战略架构的主要内容。
1. 电动化战略：随着全球汽车行业的电动化浪潮，长安汽车将电动化作为其核心战略之一。
公司计划在未来几年内推出一系列电动车型，并逐步减少传统燃油车型的生产。
长安汽车将致力于电动汽车技术的研发与创新，以提供更加环保、高效的出行解决方案。
2. 智能化战略：人工智能和互联网技术的迅猛发展为汽车行业带来了巨大的机遇和挑战。
长安汽车将加大对智能驾驶技术的研发力度，推出具备自动驾驶功能的汽车产品，并积极探索与科技企业的合作，加速智能化技术在汽车领域的应用。
3. 全球化战略：长安汽车将进一步加强在全球市场的布局和竞争力。
公司计划在关键的海外市场建立生产基地，并与当地合作伙伴展开合作，以降低成本、提高市场占有率。
长安汽车还将加强品牌建设和营销推广，在国际市场上树立更加高效、可靠的形象。
4. 创新战略：创新是长安汽车发展的重要动力。
公司将加大研发投入，提升自主创新能力。
长安汽车将加强与高等院校、科研机构等的合作，建立开放式创新平台，吸引全球优秀人才参与创新活动。
公司还将积极引进国际先进的技术和管理经验，促进企业内部的创新文化建设。
5. 绿色可持续发展战略：长安汽车将积极响应环保和可持续发展的呼吁。
公司将致力于研发和生产更加节能、环保的汽车产品，减少对自然资源的消耗和对环境的影响。
长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续的话，长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续采购和生产实践。
公司将注重产品的生命周期管理，包括从设计、生产、使用到报废的全过程，以减少废弃物的产生和资源的浪费。
此外，长安汽车也将积极参与环境保护项目和社会责任活动，以建立和维护良好的企业形象。
“智”造汽车的长安模式
国 联 通 的 合 作 以 及 发 起 成 立 国 内首 家
安 汽 车 的 ＴＳ 服 务 中 心 和 呼 叫 中心 以 Ｐ 此 获 得 由第 三 方 提 供 的 定 制性 服 务 。
“ 智能 驾驶与车 联 网实验室 ”都是 长
安 汽 车 智 能 战 役 的 前奏 。
初 步阶段 ，Ｉ ｌ 供的服务 应将 包 ｎＣａｌ 提
Ｃ ｓ 案 例 ａｅ
‘ ‘ 智＂造汽车的长安模式
延长和整合汽 车销售产业链 ，重塑汽车文 明是 汽车工业
下 一 阶
手段 。
本刊记 者
２ ｌ年 ２ 底 ，继 丰 田 、通 用 、上 １ 月 ｏ 汽 相 继在 国 内推 出装 备 有Ｏ— ｏ ｋ Ｂ ｏ 、Ｏｎ
Ｃａｌ 统 ，让 购 买 长 安 汽车 的 消 费 者 ｌ系 切 身感 受 科 技 的 无 穷 魅 力 。
和复杂 的链条 ，然而实 际上其 中许多
环 节 是 缺 失 的 。 ” 对 于 我 国 目前 的 汽 车 消 费 产 业 链 现 状 ，重 庆 长 安 汽 车 股
Ｓ ａ 等智能车 载信息 系统 的汽车 后 ， ｔｒ
配 备 “ｎＣａｌ 智 能 车 载 信 息 系 统 的 Ｉ ｌ ” 长 安 悦 翔 运动 版３ 车 也 正 式 上 市 。 Ｇ汽
交通事故 以及苦不 堪言 的交通拥堵 都
给所谓 的 “ 车 文明”亮起 了红灯 ， 汽
售产业链 重塑汽 车文 明是 汽车工业 下
一
阶 段 发展 的 重 要 工 作 ， 而 其 中信 息
汽 车 已 经不 再 “ 明 ” 。 文
技 术 将 是 重 要 的 手 段 。用 信 息 技 术 武
一
互通 ，不论 车主开 的是什 么车 ，无 论
关于市场领先与跟随战略模式选择的因素分析与举例
关于市场领先与跟随模式战略选择的因素分析与举例[摘要]:企业技术创新的市场战略是企业在技术创新领域内的重大决策，因其具有长期性、层次性、风险性、依从性，不确定性等特点[1]，又因技术创新在企业发展中占有重要地位，因此它对企业整体的发展战略的制定具有重要意义。
具体来说，技术创新市场战略按技术竞争态势分为可技术领先战略和技术跟随战略。
本文将从两种战略模式的区别，优势和劣势，以及影响各自模式选择的因素，三个角度出发结合实际案例，对两种模式的如何具体选择的问题进行深度剖析，以便企业能根据自身特点以及所处市场环境，制定出最有利于本企业发展的技术创新的市场战略。
[关键字]：市场领先战略，跟随战略1企业技术创新的市场战略类型企业技术创新的市场战略类型从地位与范围细分有4种类型。
本文将就其中市场领先与市场跟随战略进行详细分析1.1市场领先战略市场领先战略是基于对对产品基本原理，功能的开发，致力于开发新技术，新领域的技术创新战略[2]。
其技术来源主要来源于自主开发，技术的领先依赖于技术上的突破[3]。
1.2市场跟随战略跟随战略是不急于开发新技术，而是广泛观察市场态势，在技术已被证明适应市场要求后，基于对技术功能的改善，质量的提高，工艺优化，来跟上或模仿领先者技术的技术创新战略[2]。
其技术来源以模仿，引进为主，其核心技术一般不是自行开发的[3]。
1.3两种战略模式基本特点市场跟随与市场领先作为市场创新的二个最基本战略，其艺创新则从是指从技术发展的过程中的创新，是在产品的基础上更宏观的体现，而产业创新则又上了一个维度。
三者都是为了提高企业的社会经济效益，但三者途径不同，方式也不一样。
如手机从一代模拟型到CDMA到3G的创新在分来标准上看就是侧重产品创新[5]。
而相比武陵酒[6]，进行整粒糯红高粱投产，泡粮，储存和盘勾的等工艺创新使其再度起航，重获大将风范深受顾客喜爱就是工艺创新[7]，而电话到手机的创新，在这类创新分类标准下，无疑开创了一个新的产业领域，所以是产业创新。
重庆长安汽车股份有限公司-简介
重庆长安汽车股份有限公司一、企业基本情况1、概况重庆长安汽车股份有限公司系以长安汽车（集团）有限责任公司作为独立发起人和实际控股人（中国南方工业汽车股份有限公司），将长安集团公司汽车和发动机生产、销售、技术开发及管理相关部分的生产经营性资产，以实有资产入股，同时募集股金而成立的股份制企业。
公司1997年在深交所成功上市，并先后发行了A股和B股，注册资金162085万元，公司法定代表人与董事长尹家绪，同时也是中国南方工业集团公司副总经理与执行董事、总裁。
重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安）产业涉及汽车、房地产、物流、IT等行业，主营业务为乘用车和商用车开发、制造和销售。
经过多年的摸索，长安从中国最早的近代工业先驱发展为总资产突破360亿（规模资产400个亿）、员工4万名的国内最大小型车及发动机制造企业，成为中国汽车工业自主创新的领军企业之一。
现拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地、12个汽车制造工厂和2个独立的发动机制造工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，建立了重庆、上海、欧洲三个研发中心，形成了微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的系列发动机平台。
已成功推出了长安之星系列微型客车、长安奔奔、长安杰勋、长安星卡、都市彩虹、陆风；福特蒙迪欧、福克斯、马自达3、沃尔沃S40、S-MAX；铃木奥拓、羚羊、雨燕、天语等众多车型，同时也制造和销售多种型号的江铃牌发动机，具备年产汽车100万辆、发动机100万台的生产能力。
迄今累计投放400多万辆汽车，出口汽车8万辆。
作为国内汽车行业的领军企业之一，长安公司及其零部件供应商带动了重庆市和西部地区经济发展，也为重庆市和国家的税收做出了巨大贡献。
2007年，公司销售收入预计可达520亿，将成为重庆首家销售收入超过500亿的企业。
2006年，公司累计产销汽车71万辆，其中出口汽车22988辆，列国内汽车行业前四位。
长安集团汽车自主创新模式研究(上)
２ ０ 年 ，汽车产销双双突破４ ０ ０３ ０ 万辆 汽 车 厂 家 推 出了 上 百款 新 车 型 新 车 型 量 扩 张 为 土 逐 步 转 向 以 质 量 、 种 、 务 品 服 大关 ．０５ ． ２ ０ 年 中国汽车产销双双突破５ ０ 特 别 是 同级 车 型 的增 多 ．使消 费 者 选 择 等 竞车 ７ ０４ 万 辆 ．成 为 ｛ 界 汽 车 生 产 大 国和 消 费 大 空间增大 ．各种车型 之间的替 代作用更 业 大 调整 ．开 始 将 。 综 合 实 力 较 弱 的 什 些 国。 中国汽车产业的市场结构 也从人世前 为明显 ．每一款车型 的生命 周期也大为 厂家 淘汰 出局 。 克斯 、 导 、 奥 波 夏新 等 的竞争不充分， 转变为 日益激烈 的竞争 缩 短 。 管 上 市 的车 型 很 多 ． 这 些 新 车 业 不 得 不 退 出 了 汽 车 制 造 业 在 同益 激 尽 但 尽管 中国已成 为世界汽车生产和 消 型 的８ ％是 从 国外 汽 车 公 司 直 接 引 进 烈 的 市场 竞 争 环 境 下 ． 我 国 汽 车 、 经 ０ 正
提 升 自主 创 新 能 力 的 必 要 性
（ ） 国 汽 车 产 业发 展 的 阶 段 性 变 降价 ． 一 中 国产轿 车整体价 格水平 下降了８ ％ 的 重 型 载 货 汽 车 、以 尼 奥 普 兰 为 代 表 的
化 ： 场 竞 争 日益 激 烈 市
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１％。０ ４ ￣ ２ ０ 年 ． 车 厂 家 直 接 降 大客 车生产技术 ．引进 技术 的范 围非常 ０ ２０年 ０５ 轿
维普资讯
长 集 汽 主 新 式 究 上） 安 团 车自 刨 模 研 （
中 国 汽 车 产 业 已经 进 入 了 以 大 众 消 ２ ０ 年 增 加 到 １ 个 ．０ ２ 的 新 车 型 达 家就新 增 了１ 家 ．轿车 厂家从２ ０ 年 的 ０１ ０ ２０年 ２ ０２
长安汽车经营理念体系
重庆长安汽车股份有限公司长安汽车经营理念体系一、品牌理念：美誉天下创造价值二、市场理念：创造市场需求扩大市场份额培育客户忠诚三、产品与技术理念：自主创新经典产品节能环保安全时尚经济适用四、销售理念：激情创新拓展渠道精耕细作五、服务理念：亲情感动快捷六、质量理念：持续提升客户满意追求卓越七、供应理念：优质准时降本共赢八、制造理念：零缺陷零损失精益求精九、安全生产理念：关爱生命严守规则十、盈利与成本理念：追求盈利和最大价值消除一切浪费十一、组织与人力资源理念：精简精干敬业协作以人为本人人参与人才领先十二、管理理念：制度完善执行严格高效运营快速成长不断改进十三、合资合作理念：优势互补共赢发展风化百代，雨润万物，水不争而莫之能胜，这是自然的力量。
国民之魂，文以化之；国家之神，文以铸之，这是文化的力量。
文化是人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。
《易经》贲卦中说：“观夫天文以察时变，观夫人文以化成天下”，“文明以止，人文也”。
之于企业，文化是根，是灵魂，是凝聚力和创造力的源头，是基业长青的原动力，是企业在经营活动中形成的具有本企业特色的价值观念、经营理念、思维模式以及共同信念和员工行为规范的总和。
放眼世界，独具魅力的企业文化日益成为企业长期、持续、健康发展的核心竞争力。
企业管理的最高境界是文化的管理；企业间的竞争，归根结底是文化的竞争。
2009年1月14日，在国务院出台的《汽车产业调整与振兴规划》中，明确将长安列入中国汽车企业第一阵营，使长安汽车站在了新的起点上。
为了承担新的责任，描绘新的蓝图，向新的更高的目标迈进，长安汽车制定了事业领先计划（第二阶段）。
其中，经过反复提炼，提出了指引长安汽车未来发展的领先文化理念体系。
一、品牌理念Brand philosophy美誉天下创造价值Enjoy high reputation, and create values树立一流企业形象：我们努力为人类移动生活创造价值，树立长安汽车负责任、值得信赖的世界一流汽车企业形象。
长安汽车集团自主开发模式初探
长安汽 车 （ 团）有 限责任 集
公司诞 生 于清朝 的洋务运 动 ，扬 名于抗 日战争 ，成 长于 新 中国 ， 兴盛 于 改革开放 。 自 １６ ８ ２年创 办 至 今 ， 长 安 已跨 越 了三 个 世 纪 ，走 过 了 １ ４年 的风 雨历 程 。 ４
二 是 技 术 空 心化 之 痛 。长
安 与 日本 铃 木 、美 国福 特 公 司
分 别成 立 了合 资公 司 ，扩 大 了
维普资讯
规模 ，加快 了增 长速度 。但 重庆 长 安 汽 车 股 份 公 司 没 有 合 适 的 产 品生产 ，近 万人 的企 业嗷 嗷待
制造 大集 团 的行 列 。在 与 日本铃 木 、美 国福 特 、 日本 马 自达合 资
的 基 础 上 ，通 过 不 断地 科 技 创
新 ，长 安走 出 了一条独 特 的 自主
开发之 路 。
一
、
痛定思痛 ，谋求 出路
作 为 一 家 军 民 结 合 的 特 大
是 “ 市场换技 术 ”之痛 。
程
安汽 车 ，十 年 后有 品牌 、数 量
更 多 的长 安 汽 车 。我 觉得 长 安 要 想 生存 、发 展 、壮 大 ，就 必 须 有 自己 的新 产 品 ，必 须走 自 主 开发 、 自主 品牌 之 路 ，然 后 再谈 ‘ 来主 义 ’ ” 拿 。 长 安确 定 了 “以微 为本 ， 以轿 为主 ，发 展商 用 ，进 军 服 务 ”的发 展 战 略 。在 中国 向世 界 最大 的汽 车 消 费 国挺进 的时 候 ，长 安 正 扛起 “ 以我 为主 、 自主 开发 ”的大 旗 ，坚 定不 移 地走 自主开发 的道 路 。 为 什 么长 安 搞 了合 资 ，还 要 坚 持 自主 开 发 ？ 原 因 是 复 杂 、深 刻 的 ！长 安 在 与 外商 合 资 的过程 中， 受 了不少 的 “ 遭 伤 痛” ：
长安汽车研究报告
长安汽车研究报告长安汽车研究报告引言长安汽车是中国领先的汽车制造企业，成立于1984年，总部位于重庆市。
长安汽车以自主品牌为主，产品涵盖乘用车、商用车、新能源车等领域，以其高品质和技术创新赢得了广大消费者的喜爱和认可。
本报告将对长安汽车的发展历程、品牌形象、市场竞争力以及未来发展趋势进行分析和研究。
一、发展历程长安汽车成立于1984年，当时以轿车生产为主。
经过多年的发展，长安汽车逐渐壮大，实现了从组装车企业到整车制造企业的转变，建设了中国第一条国产化制造线。
长安汽车不断引进先进的技术和设备，注重研发创新，不断提升产品质量和技术水平。
目前，长安汽车已经形成了以主力车型轿车、SUV和MPV为核心的产品阵容，并且开始进军新能源汽车领域，成为中国汽车工业的重要一员。
二、品牌形象长安汽车以“以人为本，创新驱动”为核心价值观，致力于提供高性能、高品质、高安全的汽车产品。
长安汽车注重品牌建设，先后获得了“中国驰名商标”、“中国驰名品牌”等荣誉称号。
长安汽车积极参与公益事业，通过各种活动和捐赠为社会做出贡献，塑造了积极向上的品牌形象。
三、市场竞争力长安汽车在中国汽车市场竞争激烈的背景下，凭借产品质量、技术创新和服务体验等方面的优势，保持了一定的市场竞争力。
长安汽车注重产品和技术的研发，推出了一系列具有竞争力的产品，满足不同消费者的需求。
长安汽车与国内外多家知名企业合作，共同开发新技术，提高产品质量和安全性能。
此外，长安汽车还完善了销售和售后服务系统，提供更优质的消费体验。
这些举措使长安汽车在市场竞争中占有一席之地。
四、未来发展趋势随着国家对新能源汽车的政策支持力度不断加大，长安汽车积极响应国家战略，加大对新能源汽车领域的投入。
长安汽车已经推出了纯电动汽车和插电式混合动力汽车等新能源车型，并且计划在未来几年推出更多的新能源车型。
此外，长安汽车还将加强与科技公司和互联网企业的合作，推进智能汽车技术的研发和应用。
长安汽车将继续致力于提升产品质量和技术水平，扩大市场份额，提升品牌影响力，迎接未来的挑战和机遇。
长安汽车在不同发展阶段所做出的战略选择
长安汽车在不同发展阶段所做出的战略选择长安汽车是中国国内最早的汽车制造企业之一，成立于1862年，经过几十年的发展，长安汽车逐渐成为中国汽车行业的领军企业之一。
在不同的发展阶段，长安汽车做出了许多战略选择，推动公司不断发展壮大。
第一阶段：军工时期（1950年-1980年）长安汽车在创立初期主要从事军工制造，为中国的国防建设做出了重要贡献。
在这个阶段，长安汽车致力于生产民用和军用汽车，为国家提供军事装备和交通工具，帮助中国工业化进程的推进。
第二阶段：自主品牌崛起（1980年-2008年）改革开放以后，中国汽车行业得到了快速发展，长安汽车也开始转型升级。
在这个阶段中，长安汽车做出了以下战略选择：1.建立自主品牌：长安汽车推出了自己的品牌，不再仅仅是生产代工产品，而是通过自主研发和创新设计，推出了一系列自主品牌车型，如长安奔奔、长安悦翔等。
2.技术合作与引进：长安汽车与国际知名汽车企业展开技术合作，引进了先进技术和管理经验。
与日本铃木合作生产了长安铃木，与福特合作生产了福特品牌汽车。
这些合作有助于提升长安汽车的制造能力和产品质量，在国内市场上树立了良好的声誉。
3.拓展国际市场:长安汽车开始将目光放向国际市场，积极开拓海外市场。
在南美洲、中东、北非等地设立了多个生产基地，以满足当地市场的需求。
长安汽车也参与国际汽车展览和合作项目，提升了品牌影响力。
第三阶段：混合动力与新能源汽车时代（2008年至今）随着环境保护和可持续发展的日益重要，长安汽车加大了对新能源汽车和混合动力技术的研发和投入。
长安汽车在这个阶段做出的战略选择包括：1.技术研发与创新：长安汽车加大了对新能源汽车和混合动力技术的研发投入，致力于降低车辆排放和提高能源利用效率。
2.产业链整合：长安汽车积极与供应商和合作伙伴合作，建立完善的新能源汽车产业链，打造集研发、生产、销售于一体的产业体系。
3.市场定位与推广：长安汽车通过品牌宣传和市场推广，加大对新能源汽车的宣传力度，提高消费者对新能源汽车的认知度和接受度。
汽车行业-长安汽车营运能力分析 精品
摘要企业营运能力是指企业资金运用的能力，反映企业资产的管理水平和资金的周转状况；营运能力的是决定企业的偿债能力和获利能力的重要因素，是整个财务分析的核心，正确合理的营运能力评价有助于引导企业经营行为，帮组企业寻找经营差距及产生的根本原因，出尽企业加强各项资产的管理和提高经济效益，为投资者及相关利益人的决策提供依据。
本文建立在国内外研究成果的基础上，研究的目的在于通过从营运的指标体系出发，通过营运能力的结构分析与纵向分析相结合，详细的分析了近几年营运资产的规模、增减变动情况、以及在总资产中的比重；准备了解企业各期的财务状况，通过营运能力的比率分析和横向分析相结合，在企业也企业、企业与均值之间进行对比分析，得出差异，并在比较中找出形成的这种差异的原因。
通过以上2方面的分析来正确评价营运能力，找出财务方面存在的问题并提出相关意见，从而得出有针对性的防范措施。
关键字：长安汽车营运能力周转率AbstractEnterprises operating capacity is the ability to use enterprise funds to reflect the level of enterprise asset management and capital flow situation; operational capabilities is an important factor in determining the solvency and profitability of the enterprise is at the heart of the entire financial analysis, correct and reasonable operational capability evaluation to help guide the behavior of enterprise, to help the group panies looking for business gaps and root causes of the best enterprises to strengthen the management of assets, improve economic efficiency and provide a basis for decision-making of investors and stakeholders.Established on the basis of research results at home and abroad, the aim of the study is that by starting from the operation of index system, bined with structural analysis and ratio analysis of the operational capabilities from the horizontal and vertical analysis of the operational capacity to understand the business of financial position, the correct evaluation of operational capacity, to identify the financial aspects of the problems and make relevant ments, to arrive at the targeted preventive measures.Keywords: Changan Automobile Operating capacity Turnover rate目录导论 (1)（一）、研究背景 (1)（二）、研究意义 (1)（三）、本文研究的主要内容 (2)（四）、本文研究的创新与不足 (2)一、长安汽车有限公司现状分析 (2)（一）公司简介 (2)1、宏观经济形势分析 (2)2、行业分析 (4)3、公司的发展战略、发展目标 (5)（二）、长安汽车公司基础财务数据 (6)1、资产负债表分析 (6)2、利润表分析 (8)3、现金流量表分析 (9)二、长安汽车公司营运能力分析 (11)（一）、总资产营运能力分析 (11)1、总资产规模及增长率 (11)2、总资产周转率及周转天数 (12)（二）、固定资产营运能力分析 (12)1、固定资产规模 (12)2、固定资产占总资产比率 (13)3、固定资产周转率及周转天数 (14)（三）、流动资产营运能力分析 (14)1、流动资产规模 (15)2、流动资产占总资产比率 (15)3、流动资产周转率及周转天数 (16)（四）、存货营运能力分析 (17)1、存货规模 (17)2、存货周转率及周转天数 (17)（五）、应收账款营运能力分析 (18)1、应收账款规模 (18)2、应收账款周转率及周转天数 (19)三、长安汽车公司营运能力对比分析 (20)（一）、总资产周转率对比分析 (20)（二）、固定资产周转率对比分析 (21)（三）、流动资产周转率对比分析 (22)（四）、存货周转率对比分析 (23)（五）、应收账款周转率对比分析 (24)四、影响长安汽车营运能力的因素分析 (25)（一）、外部因素 (25)1、国家政策 (25)2、市场状况 (25)（二）、内部因素 (27)1、生产技术水平 (27)2、内部控制 (28)3、扩大市场占有率 (28)五、长安汽车公司营运能力分析中存在的问题及相关建议 (29)（一）、评价指标不够全面 (29)（二）、评价过程中只有静态评价 (30)结论 (31)文献综述 (32).......................................................................................................................... 错误!未定义书签。
长安汽车宣传稿件
1.长安汽车质量宣传稿件范文在激烈的市场竞争中，我们要提升的就是质量，质量是企业的生命。
车间的生命力、员工的积极性、生产的质量不在与员工所在的岗位舒适度和生产设备的先进性，而是取决于员工的凝聚力和团队精神，只要员工心理想着质量产品质量一定会更上一层楼的，我们车间为了营造员工的团队精神，强化大家的竞争力、特定了奖、罚，评选先进个人、班组等规定，如奖罚规定：班组间的竞争。
根据每班组当月的生产效率、报废率。
对排名第一的班组进行奖励，反而对综合评比较差的进行处罚，这并非是为了处罚员工、约束员工，而是为了提高员工的竞争意识和团队精神，我们应该人人关心质量、重视质量、参与质量管理和质量改进的重要形式，使我们真正树立起正确的质量荣辱观。
建议在职工中广泛开展“读一本质量知识书籍、开一次QC小组成果发布会、提一条合理化建议、分析一次质量事故、开展一次顾客满意评价、举办一次质量工程师培训班”等活动。
针对化工行业的特点，还建议企业开展“降废减损兴质量”活动，人人献计献策，打一场节能降耗提高质量的攻坚战，促进企业产品质量、工程质量、服务质量和质量管理水平进一步提高，质量需要大家团结一致，才能造出更好的产品来。
提高质量人人有责，质量在我们心中2.长安轿车的品牌文化发展理念长安汽车以“引领汽车文明、造福人类生活”为使命，致力于为全球消费者提供节能环保、安全时尚、经济适用的汽车。
特别是在新能源领域走在了行业领先水平。
长安汽车始终坚持“以我为主，自主创新”的发展模式，充分利用全球资源，建立了中国重庆、中国上海、中国北京、意大利都灵、日本横滨“三国五地、各有侧重”的研发格局，使长安汽车工程研究院成为全国首批国家级企业技术中心之一，自主创新能力排名行业前三。
长安先后推出了长安之星2代、长安之星S460、长安星光4500、长安奔奔、长安杰勋、长安志翔、长安悦翔等多款自主产品。
3.车间班组质量安全宣传稿件每当我们上班学习安全事故的时候，看到一个个因血淋淋的事故摧毁一个个完整的家庭的时候，总是酸涩在眼，刺痛在心，使我不禁呐喊：是什么带来了这不幸的灾难？每天，我们都能从各种媒体报道，以及自己身边人的经历看到各种安全事故给个人、家庭以及社会带来的损失与痛苦，频繁的安全事故能使任何一家企业走向衰败与死亡。
长安汽车公司知识管理体系
长安汽车公司知识管理体系第3章长安汽车发展状况分析3.1长安汽车公司背景长安汽车的前身可追溯到1862年李鸿章在上海淞江创建的上海洋炮局。
是一家百年的军工企业，20世纪80年代初，正式进入汽车产业领域，逐步发展壮大。
1997年，长安汽车在深圳证券交易所上市，是一家集汽车开发、制造、销售于一体的汽车公司，拥有2家上市公司(长安和江铃)、4支股票。
2009年n月，长安汽车与哈飞汽车、昌河汽车重组，形成中国长安汽车。
长安汽车拥有雄厚的生产实力。
在国内拥有重庆、河北、江苏、江西、安徽、哈尔滨、北京七大产业基地，拥有H个个整车和2个独立的发动机工厂，具备了年产汽车200万辆、发动机200万台的能力。
长安汽车的产品谱系覆盖乘用车和商用车全部领域，拥有排量从0.8L到2.5L的系列发动机平台;通过这十几年的飞速发展，长安汽车在海外也进行的拓展，在海外拥有已建和在建的6个生产基地:马来西亚、越南、美国、伊朗、埃及、墨西哥。
汽车产销量多年居中国前四位，尤其是微车的销量全国数一数二。
品牌价值达270.06亿元。
长安汽车是一家“自主创新”与“合资合作”齐头并进的公司，先后携手福特、铃木、马自达、沃尔沃等跨国企业建立了战略合作伙伴关系。
旗下生产的蒙迪欧一致胜、福克斯、嘉年华、S一MAX、羚羊、天语、雨燕、新奥拓、马自达3、马自达2、沃尔沃580、540等多款产品，深受广大用户喜爱。
长安汽车是坚持“以我为主，自主创新”的发展模式，在国内，自主开发走在众多企之前，自主创新能力排名行业前三，长安汽车工程研究院也是全国首批国家级企业技术中心之一。
自主开发20年来长安先后推出了长安之星、长安之星2代、长安之星5460、长安星光4500、长安奔奔、长安杰勋、长安志翔、长安悦翔、奔奔MIM等多款产品。
在自主开发地历程中，长安汽车充分利用全球资源，建立了中国重庆、中国上海、中国北京、中国江西、中国哈尔滨、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的研发格局。
长安汽车企业文化7
长安汽车企业文化7 **仁达方略管理咨询公司数据库目录引言（5)一、我们的长安（5)1。
长安精神（５)2．长安作风(6）3．长安员工哲学（6）4．长安经营哲学 (6）5。
长安战略目标（7）６．长安愿景 (7)7．长安核心竞争能力 (7）8．长安观(8）9.我们的长安文化(9）二、战略篇 (１0)1。
“一个动力，五大工程”战略（10)2．“四借”战略（10）3。
“退城进郊"战略（11）4．“33３７”战略（11）5.“请进来"与“走出去”相结合的以我为主的自主开发战略（１2）6．“微车为本，轿车为主,商用"的产品结构战略（12）三、经营思想篇（1４）1．4ＲE管理(１4)2。
牵头单位责任制（14）３。
敏捷管理（15）4.“3SC”管理 (１５）5．ＭLDＱ管理（1６）6.思想经营“三观”（17)７。
企业市场化市场企业化 (17)８．发挥“三只眼”的功能(１8）9．“三越”事业理论（18）10．亲情服务新举措 (１８）11．战略指导未来思路决定出路作为决定地位布局决定结局 (19）1２。
以裂变的态势跨越的速度谋(19）1３。
以战略—-目标利润为导向的全面预算管理（19)14。
企业是舟产品是水战略是舵资本是帆执行是桨市场是岸（２０) 15.工作抓落实，上下讲实干 (20）16．新“水桶”理论 (20)１7.“十力合一”思想 (2１)１8．“筷子”理论（２１)四、管理理念篇 (23)1.地产经营理念（２3)2。
三产实业理念 (２３)3．学习理念 (2３)４。
用人理念（２4）5。
人才理念 (２4）6.国防建设理念（２4）７．营销理念（25)8。
服务理念(25)9.成本理念(2６)10．财务理念（26)11.规划理念(26)１2。
管理理念（27）１３.执行理念（27)14。
新品开发理念（2７）１5．经营理念 (2８）16．科技创新理念 (２8)１７．安全理念 (2８）18．制造理念（２9)1９．质量理念（29)五、道德规范篇（30)1。
强势词组——重庆长安
强势词组——重庆长安
税鹏
【期刊名称】《中国军转民》
【年(卷),期】2004(000)004
【摘要】长安在山城迅速崛起,成为重庆一颗最亮的明珠。
重庆为长安做了些会么?长安又为重庆做了些什么?而事实上,长安与山城比翼齐飞,在全国老百姓口头已经形成了密不可分的强势词组——重庆长安。
【总页数】2页(P25-26)
【作者】税鹏
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.47
【相关文献】
1.重庆长安汽车股份有限公司：“以我为主自主开发”的长安汽车创新发展模式[J],
2.长安公务用车将实现“全区域覆盖”——专访重庆长安汽车股份有限公司办公室主任、新闻发言人江爱群先生 [J], 黄霞;
3.KUKA集团与重庆长安工业、长安汽车股份有限公司联合举办铸造技术交流研讨会 [J], ;
4.稳步前行——访长安汽车工程研究总院博士、副院长、碰撞安全总工赵会先生（左）重庆汽车工程研究总院设计中心副主任长安汽车欧洲设计中心总经理陈政先生（右） [J],
5.面对柳州五菱加入上汽集团,重庆长安总裁尹家绪坦言十年之内,长安还是长安[J], 祝惠春
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创新驱动
Innovation Drive
2013.1239
作为国家级创新型企业，长安汽车在其发展汽车产业的过程中，经历了技术引进、消化吸收，以我为主、联合开发，以我为主、自主开发三个阶段，确立了“以我为主、自主开发”的长安汽车开发模式：以国家产业政策支持为依托，以企业为创新主体，视国外合资合作方为资源，在政府、国外合资合作方和企业三方联动之中，通过技术创新的渐进式升级，构建起以我为主的自主创新体系，实现企业核心竞争力的培育和提升。
以科技规划为指引，稳步
提升研发能力
长安汽车每五年编制企业科技创新规划，并通过年度科研计划予以落实、检查、反馈和完善；长安汽车技术创新能力显著增加，在汽车行业公认的286项关键技术中，长安汽车已掌握了其中的262项，在中度混合动力技术、汽车声品质NVH 评价、阿特金森循环发动机技术、汽
车轻量化技术等方面位居行业前列，拥有行业首个国家地方联合工程实验室，拥有国家重点实验室、国际
科技合作基地、院士专家工作站、博士后科研工作站等技术创新平台。
经过多年的开发实践，长安汽车具备了造型设计、设计和制造仿真分析、样车样机试制、试验开发
“以我为主 自主开发”的长安汽车创新发展模式
评价、整车性能开发集成、项目管理六大核心研发能力，全面支撑长
安汽车自主研发工作。
建立高效灵活的研发组织架构
长安汽车技术创新体系实行“以
市场为导向”的科技管理系统工程，在各方资源的支持与配合下，建立起高效灵活的组织架构，精心耕耘人才森林工程，采用多维度的激励机制，已建立起“内外并举、协同创新”的立体式技术创新体系：在
内部，相关部门各司其责；在外部，与供应商保持紧密合作，积极争取政府政策、资金支持，向产学研合作伙伴借智借力。
形成以C A-P D S为核心的产品研发流程体系
为指导产品研发，长安汽车不断总结与提炼，充分借鉴国际先进经验，2006年率先国内同行建立了指导产品开发的CA-PDS（长安汽车产品
开发流程）流程。
该流程确定了长安
汽车产品分级标准、明确了产品开发阶段及里程碑、建立了三级流程体系，是长安汽车产品研发的指导文件。
形成有效的激励机制
为保证长安汽车新产品开发项目的顺利推进，长安汽车规定，项
目完成后，根据新产品的市场表现，按照项目中的职责比例给予专项奖励；为鼓励员工科技创新，促进新技术、新工艺、新材料的推广应用，激励员工在科学技术进步和管理决策中作出贡献，长安汽车建立了外部科技成果奖推荐通道以及内部科
技成果奖评选机制；在专利申请方面，实施形式多样的受理/受权奖励、抽奖性奖励、命名性奖励、晋升性奖励等措施；长安汽车坚持“业绩为本、效率优先、合法公平”的原则，实施全员绩效管理，构建多
元化、差异化、市场化、有较强竞争力的薪酬分配体系；体现价值贡献，由业绩贡献度决定收入水平，向科技创新骨干、优秀经营管理人才和生产一线能手倾斜；完善员工工资正常增长机制，与企业经济效益、劳动效率同步增长；健全多层次员工福利保障体系，不断提高幸
福指数。
完善员工学习成长机制
长安汽车以精准开发工程理念为指导，建立了“长安汽车大学”，完善了基于任职资格体系的培训模式，各个领域及专业共开
发课程160余门，同时，搭建了E-learning 培训课程资源库，不断改善培训评估与检验手段，为技术力快速转化为产品力提供强有力的智力支撑。