企业变革与创新2

小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
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业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
8
认识变革：思维定式导致企业僵化（3）
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为中 了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商
型
类型B
和企 业 投资商建立起良好的关系；
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变
企 能力，从而导致习惯势力的产生。
业
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
9
认识变革：思维定式导致企业僵化（4）
价值观变成教条。
类型C
大
公中 司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员
型
类型B
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
12
认识变革：守旧派的行为特点
人人都是思想家
人人大都是政论家 中
人人型 企都是经济家 人人业都是战略家
人人都是企业家
企
业 规 模人人人人小 企 业 都 都是是道社德交家家
人人都是学问家 孕育期 求生存期 高速发展期
人人都是批评家
成熟期 衰退期
唯独不是具有创新精神的实干家！
改良:
重新定位:
•改进局部流程 •新的管理软件
•综合成本管理 •综合质量管理
VS
重组：
革命:
• 合并、分立 • 战略联盟
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
20
应对方法：培养预见力
人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考 以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：
未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年，我们的核心竞争力是什么？ 怎样才能使我们获得对未来的洞察力？
类型C
盲人
类型B
例行公事
枷锁类型A
教条 时间
蜕变期
6
认识变革：思维定式导致企业僵化（1）
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个类型世C界。
大 我中们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键
的型 企？
类型B
这业些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中
工企 业 ；
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主
企 义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被
业 规 模
奉为神圣。
小 企
类型A
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
10
认识变革：变革管理框架
现状
组织转变 准备度
转变流程 沟通与交流
企业文化 绩效管理 领导能力 个人和团队能力
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
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类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
认识变革：员工对待变革的心路历程
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
尝试
绝望
14
认识变革：重大变革的成功率偏低
一般成功 4% 非常成功 9%
结果难以评价 27%
27 不成功 %
33 不是很成功 %
不能创造未来
5
认识变革：企业走向衰落的深层次原因
战大略构架
中 型一整套设想决定了管理人员如何 企认识他们从事的事业 业
工作过程
做事的方法
企
业 规 模
关系网
小 企 业与 分员销工 商、 和顾 股客 东、 之供 间应 的商 纽、带
价值观
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 利益分享制度决定了公司文化
衰退期
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
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找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
有意识 分析阶段 重新设计阶段
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应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
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应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
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应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
变革 的愿景
期望
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认识变革：企业变革的阻力
利益驱动：触碰既得利益 大
缺乏中 型了解：缺乏对变革的认同感 企
惰性业作用：习惯于原有工作方式
心理压力：对变革预期的悲观估计
企
业 规 模评工价作小 企 业差失异误：：认变识革问必题然的存不在同风角险度和失误
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
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认识变革：思维定式导致企业僵化（2）
工作过程变成例行公事。
类型C
大
一中 旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的
型
类型B
愿企 业 望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。
固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成任
企 务；
业 规
模
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他类们型被A 熟知
，把注意力集中在那些重要之处。
企战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失
业 规 模方向通小 企 业。过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们类相型信A只有这
些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而 时间
孕育期无法求注生意存到期新的机高会速和发新展的期选择。成熟期 衰退期