论民营企业员工薪酬结构如何设计

装饰设计有限公司员工薪酬制度分析

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【摘要】制定薪酬结构的重要性

对汇源小额贷款有限公司薪酬结构设计

如何避免薪酬结构设计上的错误

【关键词】合理的薪酬结构薪酬员工绩效

引言

薪酬制度的作用

本文章对于员工最关心的薪酬结构方面如何设计进行了观点阐述,合理的薪酬结构必须给员工一定的动力和压力,同时在保障性和激励性两个方面加以平衡,才能让员工安心、全心的把精力放在工作上,从而保持企业的整体竞争力。

盛雅公司是一家成立不久的装饰设计公司,位于河南省航海路属于只做设计不做施工的装饰公司。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商,一大项目为主,定位较高。老板很年轻,也很有战略眼光,他的目标是在10年内要做到全国同行业排名前5名。目前,公司有一些较有影响力的作品,但都出自老板一个人之手。

老板一直认为公司资金充足,于是相信重赏之下必有勇夫,只要支付了足够的薪酬,公司在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。比如,更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职,以及更便于向员工施加努力工作的压力等。薪酬成为该公司激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

2007年该公司业务发展的非常快,2008年业务也非常饱和,可到2007年年底准备做2008年度计划时,核算发现2007年的利润率只有11%,而且年初承诺员工的

提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊,认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用,养懒了员工。他提出2008年要改革薪酬制度,对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法,同时与回扣率挂钩。要求每名设计师每月至少要完成15万的项目,底薪一律1500(目前为2800~6500元),不能完成者降职为设计助理(底薪800元),同时实行强强联合、自动淘汰的竞争机制。

我认为这个企业存在的问题如下。

(1)该公司的老板高估了薪酬对员工的激励作用,过分强调通过高新激励吸引

和保留员工。

(2)该公司准备进行的薪酬制度改革太过于走极端,老板没有综合考虑影响公

司利润率降低的原因,而只从降低人工成本入手,会极大地打击员工的工

作积极性。影响企业利润率的因素通常包括员工之间的工作量分配不均

衡、缺乏团队合作意识、工作的时间安排不当等。

(3)该公司的薪酬新方案中要求每名设计师每月至少要完成15万元的项目,

不能完成者降职为设计助理,对于设计师个人而言可能很难完成,因而容

易造成人员大范围的流动,无形中增加了公司的管理成本。

造成上述问题的原因是1.激励不足导致业绩不良。讨论和改善的出发点,显然应

该是采取怎样的激励政策,才能更好地激励设计人员,这需要分心设计人员的确

切需求。2.老板主观认为公司利润降低是薪酬原因,由此贸然采取新的薪酬政策,

可能会导致员工的情绪波动,产生普遍的不满情绪,甚至会流失一些优秀员工起

不到激励高绩效员工、淘汰低绩效员工的目的。

根据赫茨伯格的双因素理论,薪酬应有两种作用:一种是保障;另一种是激励,两种不可或缺。企业薪酬制度中的底薪部分起着保障作用,提成部分起着激

励作用。其中典型的双因薪酬体系设计如下。

绩效工资:以一定的底薪为基础,根据员工绩效贡献具有差别工资的绩效工资,是一种典型的双因薪酬。它既有固定的“保健”部分,也有变动的“激励”

部分。保障员工稳定性的同时,能最大限度地激励主动和积极性。

福利工资:固定部分偏高,激励的部分更多地表现为福利形式,如住房提供、旅游津贴

因此,A公司在薪酬设计时可以参考

(1)薪酬结构可保留底薪+提成的模式。

(2)在公司经济条件许可的前提下,参照行业标准,底薪可设定为每月

1500~3500元。根据设计师的素质和业绩考核定级。虽然底薪相当于固定

薪酬部分,但其固定性也是相对的,每个周期应根据考核结果进行调整。

(3)提成可分为两部分:一部分根据回款率提取,使设计师的自身利益月公司

利益挂钩;另一部分可以提前支付,使得提前支付部分加底薪基本能满足

设计的生活需求。提前支付部分,在最终结算时可扣回。

(4)完成以上步骤后,进行总成本测算,并分析成本/利润比例,根本目标是

通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

(5)在薪酬方案制定后,积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬

方案的优势进行讲解,保证员工对此方案的理解和接受。同时,在实施过

程中,根据实际情况进行灵活的调整,充分发挥薪酬杠杆的作用。

薪酬是企业员工工作动力的一个具体的、直接的诱因。而在一个缺乏价值共识的企业中,薪酬甚至可能是唯一的诱因——这一点是企业管理者任何时候都要面临的现实。

关于薪酬引发员工工作动力的一个核心要素,是薪酬的结构设计。一般的企业都有基本的工资和绩效奖金,这是一个基本的薪酬结构模型,有些企业可能存在更多的组合要素。这两个基本要素承担的管理职能各有不同。前者对职员是起基本保障性质的,后者是动力激发性质的,反映了管理中的一种收益回报对等的付出压力——员工必须付出努力,才能收获这样的薪酬回报。并且薪酬结构不合理带来的资源浪费是普遍存在的,这对企业的发展当然也是非常有害的。

那么,怎么才能很好的制定薪酬结构又该避免什么问题和注意什么因素呢?

我认为,现在一般企业中存在的问题是薪酬结构的动力与压力严重不足或者保障性不足。企业管理者基于压缩成本的考虑,在薪酬结构方面提供的基本工资过低,或是绩效奖金不合理。并且有些企业为了“更好地激励员工”,设置低基本工资及

高绩效奖金的薪酬结构,员工动力和压力有了,但是员工的收入几乎没有保障。这些情形都属于薪酬结构不合理的情形,并对企业组织的结构产生负面影响。

一个优秀的企业管理者必须认识到这样一个薪酬管理理念:薪酬结构所需要解决的首要

问题是体现企业组织的目标,在薪酬的保障性和激励性两个方面保持合理的平衡。合理的薪酬结构应既保障员工的基本生活,又要通过合理的绩效奖金等手段对员工形成一种工作压力和动力,激励员工为企业发展而投入工作热情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我们可以从西方经济学的边际理论中得到合理解释:人饿的时候,第一个包子所带来的满足感是最高的,第二个相对降低,到了第五六个,带来的可能就不是满足感;新增物品所带来的满足感在不断降低,也就是说,边际效益在下降。高保障性的薪酬结构往往会让员工失去积极工作的动力。但是,相反,保障性不足的薪酬结构设计又会加重员工的工作压力,发展到一定程度就会使企业面临人员流失、业务受损的风险。

薪酬结构本身的目的是平衡好薪酬的保障性与激励性两者的关系,从而既保证员工的基本生活,又赋予员工必要的工作压力和动力,激励他们为企业的业绩的提升做出努力。因此,简单地说,薪酬结构失衡的结果就表现为两种情况:第一种情况是保障性不足,使员工对工作没有安定感,时刻处于紧张的工作压力之下;第二种情况则是保障性过高,使员工生活安逸,失去努力工作的压力和动力。

如何判断薪酬结构是否失衡,这主要应从薪酬结构的实施结果来进行。

1.员工的工作效率是否达到或高于行业的平均水平

2.员工对企业当前薪酬结构的满意程度如何

3.员工的流失率是否低于行业平均水平