家乐福的物流体系
家乐福物流配送管理信息系统分析与设计方案
目录一、开发背景21.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征21.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题2二、系统分析32.1开发目标32.2建立物流配送系统的必要性32.3系统开发的可行性分析4三、需求分析53.1系统目标53.2主要功能53.3业务流程分析63.4数据流程图73.5数据字典卡片83.6处理逻辑描述15四、系统设计174.1功能结构图174.2输入、输出设计174.3代码设计21五、系统实施31六、心得体会34一、开发背景1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。
据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。
很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。
不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。
2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。
如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。
我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。
所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。
从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。
总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。
物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销>影响较大，造成门店的配送量波动大。
对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
家乐福物流管理
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理
4.发展现代Hale Waihona Puke 流业的建议1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
二、向上有供应商要利益 家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩 张的坚强后盾，“向上游供应商要利益”成为另一杀手锏，不但 收取相当高的“进场费”等各种明目的服务费，还千方百计压低 供应商的产品进价。 与沃尔玛和供应商具备良好地伙伴关系不同，家乐福与供应商的 关系一直显得很紧张。然而，面对指责，贝鹤能毫不避讳地坦诚： 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜 头”。 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应 商签订的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的 流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有 资金的占用成本。
来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场的反应时间， 从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存， 进一步提早安排生产，降低缺货率。 台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI 示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供率，降低家乐福 库存天数，缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标 包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心 对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预 设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体目 标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以 运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多 的重点供应商进行相关合作。
家乐福的物流管理
在信息系统的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花 费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。在系统 建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料运 输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式 来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分 考虑系统雪球特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。
2.4第三方物流供应
家乐福为了节约成 本，打破单调的物流配 送模式，除了供应商直 接送货外，还积极发展 第三方物流。以北京地 区为例，只要有上海成 协，朝百披发，大荣物 流等几家公司给家乐福 做产品配送。
3.家乐福的供应链管理
家乐福供应链有两大法宝，一是家乐福集团董事长兼首席执 行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化策略，另外一个则是 入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这 样的供应策略，家乐福在世界各地头能以最低廉的价格进货，并 且避免了长距离运输的费用和风险。 一、本土化政策
◇订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时又时间要 求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。
◇拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量 进行拆零、分拣。
◇退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品） 等问题。
◇更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。
◇保质期：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质 期管理。
目录
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理 4.发展现代物流业的建议
1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名:学号:指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：管理，库存成本；目录1.家乐福简介...................................... 错误!未指定书签。
2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 ................ 错误!未指定书签。
2.1仓储信息系统概况............................. 错误!未指定书签。
2.2仓储的功能与作业流程......................... 错误!未指定书签。
2.3货物储存保管的方法及原则..................... 错误!未指定书签。
2.3.1品类管理............................... 错误!未指定书签。
2.3.2 分类管理............................... 错误!未指定书签。
2.3.3生鲜商品的管理......................... 错误!未指定书签。
2.3.4库存清货计划........................... 错误!未指定书签。
2.3.5周期盘点............................... 错误!未指定书签。
2.4库内安全..................................... 错误!未指定书签。
3.家乐福仓储中存在问题的分析...................... 错误!未指定书签。
家乐福物流模式案例分析
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
PLEASE ADD
THANKS
For You A Thousand Times Ovபைடு நூலகம்r
家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
PLEASE ADD
供应商
量贩店卖 场
THE TITLE OF THE CONTENTS
1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
家乐福在供应链中的优劣势
家乐福物流系统存在的问题及解决方法一、家乐福物流系统存在的问题1、物流体系中配送中心作用低下。
在配送中心上，家乐福中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
家乐福在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家家乐福店服务。
利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了家乐福的物流成本。
以家乐福在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的家乐福配送中心；如果想做出口，则由家乐福设在深圳的全球采购办公室操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国家乐福的高效物流配送中心相提并论。
2、物流系统僵化。
家乐福中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。
家乐福成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。
3、车队运输成本高。
家乐福现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，家乐福有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。
在中国，家乐福百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失4、信息系统不能完全发挥作用。
我国的商业环境束缚了家乐福信息优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低，只能和家乐福进行简单的数据交换。
家乐福的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流系统的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。
一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。
但由于在我国受政策的限制，家乐福的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
2017/8/25
7
2017/8/25
8
2017/8/25
9
5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
家乐福的物流体系
超市IT路线向左走还是向右走目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
一、直供配送体系：作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。
店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。
加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline"（送货的最后期限），一切就告万事大吉。
"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。
而使用时段限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。
近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。
目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。
家乐福物流配送及管理分析
家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。
而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。
家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。
其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。
本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。
首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。
一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。
从1978年改革开放实施到现在。
30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。
尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。
随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。
30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。
一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。
中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。
在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。
在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。
家乐福物流配送模式的现状
家乐福物流配送模式的现状家乐福的物流解决模式家乐福配送模式家乐福采用供应商直供的模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
采用这种模式的好处：1、送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
家乐福配送模式2、便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
家乐福的选址决定配送家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此产生能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题就是商品结构的同质化。
目前，国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。
因此，中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％～30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
形成这种供应商配送的方案，关键在于家乐福的选址。
家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有：首先是送货快速方便。
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，这可将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
(1)家乐福的物流管理
1.2家乐福与其商标
• Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963 年开始营业的第一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字 路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。 • Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年，其设计 概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个蓝色箭头，左 端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断 向着Carrefour聚集。 • Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取 “家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商 标。
10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议定单给家乐福公司。 10:30～11:00，家乐福公司在确认定单并进行必要的修改后回传 至雀巢公司。11:00～11:30雀巢公司依据确认后的定单进行拣货 与出货。 除了建设一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成 了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左 右提升到95%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70% 左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25 天左右下降到目标值以下；在订单修改率方面也由60%～70%的修 改率下降至10%以下。
1.5家乐福的价值观
这三个价值 观拉近了家乐福 和顾客及消费者 的距离，提现了 公司文化。每天， 家乐福都为顾客 和消费者提供最 好的服务。
2.1家乐福物流的实质
家乐福物流的实质是五个统一，即：统一采购；统一配送 （核心竞争力的一个重要部分）；统一核算；统一标识；统一 管理。 法国家乐福（Carrefour）的法国物流总部负责统管所有物 流配送业务，在法国拥有98个物流配送中心，8800名员工，年 配送食品金额达170亿欧元。家乐福的物流配送是自建与外包相 结合的方式，自有物流配送中心约占20%，利用第三方物流服务 的约占80%。如位于巴黎附近的尼古拉斯的物流配送中心主要负 责家乐福31家连锁店生鲜食品的配送，家乐福只派
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析主要可以从以下几个方面进行考虑：
1. 供应链管理：家乐福物流管理需要建立高效的供应链，确保货物从供应商到门店的流通畅通无阻。
需要考虑供应商选择、采购计划、运输方式、库存管理等方面的问题，以确保产品能够及时到达门店，满足顾客需求。
2. 仓储管理：家乐福在物流过程中需要建立合理的仓储管理体系，包括仓库位置选择、仓库布局规划、库存管理、货物入库和出库的流程等。
通过合理的仓储管理，可以优化物流成本，并提高物流效率。
3. 运输管理：物流运输是家乐福物流管理的关键环节之一。
需要考虑运输方式选择、运输路线规划、运费谈判、运输时间控制等问题，以确保物品能够按时送达门店。
4. 信息技术支持：家乐福物流管理可以运用信息技术来支持物流过程的监控和管理。
通过建立物流管理系统，可以实时掌握物流信息，提高物流可视化和追踪能力，从而更好地管理物流过程。
5. 逆向物流管理：在物流管理中，还需要关注逆向物流，即商品退货、退换货等问题的处理。
需要建立合理的逆向物流管理流程和退货政策，以确保消费者在购买过程中的权益，并减少物流成本。
以上是对家乐福物流管理的一些分析，希望能够对您有所帮助。
《家乐福物流》课件
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
家乐福物流 修改版
六、家乐福物流配送 存在的问题及解决方案
“家乐福门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、 家乐福门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、 大小不一。司机操着不同口音聊着天， 大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和 同验货人员的关系。最常听到的话是： 同验货人员的关系。最常听到的话是：‘咱们厂三四天的量拉来 都不见得有一个整车，太浪费了！ 都不见得有一个整车，太浪费了！’。 进入2010年，家乐福在中国的境遇并无多大改善，一连串负面事 年 家乐福在中国的境遇并无多大改善， 进入 件接连发生：先是关店风波，去年3月 件接连发生：先是关店风波，去年 月，大连家乐福新华绿洲店关 店;7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。此后发生 月 经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。 的供应商风波更是让家乐福方面疲于奔命。 的供应商风波更是让家乐福方面疲于奔命。这里我们提到了供应 商和家乐福发生了纠纷在我认为之所以这样的原因出在家乐福的 配送方面出现了问题 问题。”。 配送方面出现 问题
教父罪与罚家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海与设在其它10个城市的区域性采购中心北京天津大连青岛武汉宁波厦门广州深圳昆明共同构成家乐福集团在中国的采购网络负责在中国境内的直接采购业务推动中国产品纳入家乐福全球销售网络
家乐福物流配送中心
指导老师 ：王少君 学生： 黄梓 090402111
2、损失自己 满意客户： 、 满意客户：
家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客 提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场） 上，顾客是家乐福真正的国王。 在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在 顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失 望，可能会给家乐福带来更大的损失。 另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设 备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间， 结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导 店铺的安排、促销等行为。 所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超 市，为其保持大而稳定的销量。
家乐福物流 修改版 20页PPT文档
2019年4月，家乐福创意佳门店将再次送走一位家乐福 中国区总裁罗国伟，他将升任家乐福集团执行董事。 2019年10月17日，沃尔玛中国区总裁陈耀昌辞职。进 入中国15年，沃尔玛对其文化充满自信与坚持，但业 绩压力又使“中国特色”与“沃尔玛本色”构成冲突。 重庆“绿色猪肉事件”加速了陈耀昌式利润为导向改 革的终结。
目前家乐福的物流体系是，所有货品由 供货商直接送达店面。
1、直供配送体系：
作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应" 一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的 法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在 商品组合和店内布局就截然不同。这种"因地制 宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走 在行业前列。 从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责 制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制 宜"管理模式的成功体现。
目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都 建有强大的供应链管理平台。国际著名的战略 管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调 查资料表明：从战略角度看，中国本土零售企 业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运 管理，尤其是在供应链管理上缩短和国际竞争 对手的差距。
IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市的供应链包 括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各 个环节要做到无缝链接，协同办公，就必须在所有的 连锁店建立起统一的信息系统，这样做的好处是显而 易见的：首先，统一的信息处理平台，整合几百家卖 场和几千家供应商之间的交易数据，大大提高“下 单—供货—对账”信息交换的准确性，提高存货周转 率。
2、损失自己 满意客户：
家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客 提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场） 上，顾客是家乐福真正的国王。
家乐福现代物流管理
家乐福现代物流管理物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。
家乐福是法国一家著名的连锁超市，直至现在它已经在世界各国的大中城市都开设了连锁超市，也正是它有先进的物流管理体系，特别是它在物流选址方面有自己的独到之处，因此在中国，家乐福也旗帜插遍了各城市消费中心的制高点。
一、速度＋规模＝家乐福模式。
一个“空降兵”。
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。
”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
家乐福结合电商的物流配送模式分析
家乐福结合电商的物流配送模式分析家乐福物流现状分析：随着社会经济的发展，企业积极参与电子商务是不容置疑的趋势。
而物流作为电子商务的核心业务之一，选择正确的物流模式非常关键，我国目前企业常采用的一种运作模式---结合电子商务的物流配送模式，指出了它们的优缺点。
并结合两者的特点提出了新型物流运作模式，也叫创新模式。
由于家乐福模式的特点就是自己基本不设物流配送中心，同时要求供应商随时随地补充货物，否则进行处罚。
这样引起了广大供应商和物流合作伙伴的不满。
从而加剧了双方的矛盾。
直接上架全球配送这种创新模式能很好地解决这个矛盾。
它是一种资源重组、整合的方案能很好地协调供应商和需货方的关系。
同时这种新型的物流配送模式能够降低物流成本，提高企业竞争力，有利于整个社会的宏观调控，从而提高整个社会的经济效益。
配送在物流中的地位和对企业的总体影响：物流是为了满足消费者的需要，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程。
具体包括运输、仓储、包装、物料搬运、装卸、存货控制、定单处理、需求预测、生产计划、采购、客户服务、物品回收、废品处理等。
超市实行连锁化经营的三方面优势、一是大量采购可以获得价格上的减让;二是部分经营费用、如广告费用等不会随企业经营规模的扩大而增加，因此，单位商品分摊的固定费用较少，三是企业规模足够大，才有能力投资现代化的设施与技术，从而在物流上获得成本优势，品牌认知等。
连锁超市的运营机制决定了物流的必要性，而物流又决定了连锁超市能否发挥其不同于单个门店的优势，物流在连锁超市的核心地位体现在以下几个方面: 1.统一配送，规模效益，作为现代零售业发展趋势的连锁超市，优势之一是规模效益。
连锁超市的规模效益是通过“统一进货，集中存储，统一配送门店分销”来达到减少环节，最短运输，最低费用，提高效益的目标。
连锁超市的配送中心与各店铺联合经销的经营系统，是店铺与供应商等外部经济关系变为同一所有者的公司各部门内部业务关系。
家乐福物流运输案例分析.
家乐福物流运输案例分析企业参与运输决策对于物流成本的控制、运输效率的高低都有重要的影响，有效的运输决策往往能提高企业效益，也能在最短时间完成客户需要的服务。
因此，各类企业都极其注重对物流系统的运输决策，从最终效益的角度来说，“开源”与“节流”具有同样的意义，正确的决策节省的物流成本不见得比产品本身获利要少。
而一个企业物流系统运输决策往往通过运输网络设计，运输方式选择、装卸及配送水平高低等方面来实现。
以下通过流通企业里的家乐福中国物流系统运输决策的案例来具体分析运输决策的各个方面。
一，家乐福中国及其运输决策成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零售企业。
家乐福于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场。
目前，家乐福在中国31个城市相继开设了86家商店，拥有员工 4万多人。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时，这也是家乐福在中国经营很成功的原因之一。
家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权力，所以各个店之间并不受太多的制约，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。
由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干涉力度不大，所以各分店能根据具体情况灵活决定货物配送情况，事实证明这样做的效果目前很成功。
家乐福中国在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。
这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中配送来说更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。
在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
超市IT路线向左走还是向右走目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
一、直供配送体系：作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。
店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。
加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline"（送货的最后期限），一切就告万事大吉。
"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。
而使用时段限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。
近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。
目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。
以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。
有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。
看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。
司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。
最常听到的话是："咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！"很明显，这个市场需要整合者。
二、损失自己满意客户：家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。
然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。
在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。
顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。
另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。
所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。
三、供应链建设空间很大目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。
国际著名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度看，中国本土零售企业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运管理，尤其是在供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。
IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市的供应链包括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各个环节要做到无缝链接，协同办公，就必须在所有的连锁店建立起统一的信息系统，这样做的好处是显而易见的：首先，统一的信息处理平台，整合几百家卖场和几千家供应商之间的交易数据，大大提高“下单—供货—对账”信息交换的准确性，提高存货周转率；在提高商品流动的过程中，降低运营成本，提高收益率；供货信息准确，减少脱销，直接增加营业收入；同时对供应商提供完整的销售及库存信息也能做到供货有的放矢，减少计划与执行的误差，减少损耗，并能增加额外的交易收入。
总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理，只要轻点鼠标，分布于全国各地、各分店、各个环节的信息就会立刻清晰地显现出来，以便决策层根据这些信息作出及时、正确的规划。
中国超市在供应链管理的建设中做得还远远不够，很多超市的供应链的各个环节是孤立的，这样就必然形成信息孤岛。
因此，中国超市的供应链管理建设还有很多空间。
林志昌认为，一个店铺要良性发展离不开对消费者的了解，更离不开利用消费者信息进行店铺优化。
国外大型超市已经利用IT技术来解决这些问题。
他们采取了多渠道销售的方式，拉近与消费者的距离，采用网络、手机、电话和宣传彩页等形式，把统一的信息在同一时间发送出去，使消费者在家中就可以进行产品和价格的查询。
未来的Shopping是从家里开始的。
谁具备这个能力，谁就是赢家。
同时，国外的超市还设有自助结款服务，这样消费者购物会更加方便、快捷。
这种服务模式在欧美超市已经很普遍，在中国则刚刚开始。
家乐福的配送模式：家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。
我国零售企业惯用这种方法,因为它能够为企业节约大量资金,用于开设新的连锁店,较快地占领市场。
因为建立配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须有大量的资金抢先在有利的位置开设新店,所以会选择先开连锁店再建立配送中心。
这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
家乐福的配送模式有以下好处:1.送货快速便捷。
供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵活订货方式。
2.便于零售企业对供应商退换货物。
如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式,零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。
3.由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。
是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再建配送中心。
配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析:1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略,因为企业此时不可能筹集大量的资金向现代化的配送中心投资,所以在短期内应集中资金开设连锁店。
如果企业没有足够的资金建设配送中心和运输车队,或自营效率低、业务少、缺乏经验,可把配送业务外包给第三方物流公司,充分利用社会化分工降低成本。
2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业。
成熟期阶段的零售企业能够加大对配送中心资金的投入,能够合理地对配送中心进行选址,及时对周围的连锁店供货,最大限度地发挥配送中心的作用。
物流信息化是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动,以实现对货物流动过程的控制,从而降低成本、提高效益的管理活动。
物流信息化是现代物流的灵魂,是现代物流发展的必然要求和基石。
零售企业物流信息化建设的必要性：连锁经营是现代零售业的基本组织形式之一,近年来零售连锁化进程比较快,尤其是超级市场、大型综合超市和便利店。
1.连锁零售企业物流的特点连锁零售企业的物流系统既有一般零售物流的特点,同时又符合连锁经营的原则,呈现出如下特点 :(1)变价快,即商品的进货价格变动快:通常连锁零售企业经营的快速消费品的价格随着市场供需会有较快的变化,同时生产商或零售商的促销频繁也经常引起变价。
(2)订单频繁:连锁零售企业店铺多,订单频率高,同时有时间要求。
其中有些小型的连锁零售企业,如:便利店,甚至要求一天送货两次。
(3)拆零:供应商大包装供货,物流中心需要按照各连锁店的订货要求进行拆零、分拣。
(4)退货:物流中心还需要处理诸如赠品、退货(正品、残次品)等问题,物流工作量大。
(5)更换:商品新增汰换的频率也很高——增新品,汰换滞销品。
(6)保质期:连锁零售企业销售的商品种类繁多,且每种商品通常都有不同的保质期,需要有针对性地进行保质管理。
简言之,连锁零售企业的物流呈现了商品的多品种、小批量化、高配送频率、多配送点、快速配送要求,这些都需要完善的信息系统来支撑。
2.连锁零售企业物流信息化建设的必要性连锁零售企业物流信息化建设是其发展的内在需要。
(1)提高服务质量的需要。
由于连锁零售企业规模都比较大,卖场多且分布广,各卖场的销售状况不同,要保证各个卖场能得到全面、及时的商品供应,满足顾客需求,提高服务质量,就必须使卖场的情况能快速、准确的反馈到连锁零售企业的物流中心或者仓库,及时反应。
(2)降低成本的需要。
目前,连锁零售企业市场竞争激烈,在商品的种类方面差异较小,要在激烈的竞争中取得优势,就必然在价格和服务上提出更高的要求。
利用物流信息化,使物流信息进行准确、及时的传递,使作业效率和速度大大提高,同时作业准确性也得到很大提高;先进的物流信息系统,还可以进行并行作业,减少人力投入;同时,物流信息化可以减少在物流方面的一些不必要的步骤,减少费用,降低成本。
(3)提高顾客满意度的需要。
“顾客是上帝”,连锁零售企业的服务是以顾客为中心的。
连锁零售企业成功经营的一个关键是让顾客满意。
顾客需要的处理的速度是顾客满意度的一个重要影响因素。
通过物流信息化建设能使顾客的需要及时反馈给服务中心,由服务中心安排最合适的物流方式,在最短的时间内为顾客提供满意的服务;同时,出现问题能够及时解决,以此提高顾客的满意度,培养忠诚顾客。
3.连锁零售企业物流信息化建设的建议（1）转变物流信息化建设理念。