家乐福物流管理模式分析
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福超市物流配送路的线优化毕业论文
家乐福超市物流配送路的线优化摘要在物流配送业务中，合理确定配送路径是提商服务质量，降低配送成本，增加经济效益的重要手段。
物流配送系统中最优路线的选择问题一直都是配送中心关注的焦点，针对当前家乐福物流配送体系不完善等方面的现状，本文从可持续发展的角度，用系统的观念，来研究家乐福物流配送体系，优化配送路线，使配送体系合理化。
通过对家乐福超市现有物流配送路径的分析研究，发现其中存在的一些问题，并由此提出解决办法，结合背景材料，建立了数学模型，运用遗传算法对家乐福物流配送路线进行优化选择，并得出结果。
由此可见，家乐福超市原有的物流配送路线还可以进行再优化，从而达到运输成本最小化的目标。
关键词：物流配送；路径优化；遗传算法THE LOGISTICS OF SUPERMARKET OF CARREFOUR PROVIDES ANDDELIVERS THE ROUTE TO OPTIMIZEAbstractIn logistics and distribution business, a reasonable path is to determine the distribution to service quality, reduce distribution costs, an important means to enhance economic efficiency. Logistics and distribution system in the selection of the optimal route distribution center has been the focus of attention, in view of the current system Carrefour logistics aspects of the current situation leaves much to be desired, this article from the perspective of sustainable development, the concept of using the system, to study at home Lok Fu logistics system and optimize the distribution line, so that the rationalization of distribution systems.Carrefour supermarket on the existing logistics and distribution analysis of the path and found some problems and propose solutions which, combined with background materials, the establishment of a mathematical model, Carrefour use of genetic algorithms to optimize logistics and distribution routes choices and the outcome. This shows that Carrefour supermarket logistics original route can also be used for furtheroptimization, in order to minimize transportation costs to reach the goal.Key words： logistics and distribution; path optimization; genetic algorithm目录1.绪论 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2国外物流配送路线优化研究现状 (2)1.3研究容与技术路线 (3)2. 家乐福超市配送路线现状 (5)2.1家乐福超市概况 (5)2.2家乐福超市配送路线作业现状 (6)2.2.1 配送距离分析 (6)2.2.2 车辆数分析 (7)2.2.3 需求量分析 (8)2.2.4 商品品种分析 (8)2.3家乐福超市配送现有路线问题分析 (11)3.配送路线优化建模与求解 (12)3.1研究对象目标设定 (12)3.2模型的构建 (14)3.2遗传算法 (16)3.2.1 遗传算法介绍 (16)3.2.2 算法思想与算法流程 (18)4.优化结果分析 (21)4.2优化后结果 (21)4.3结论 (22)5.总结与建议 (23)参考文献 (24)致 (25)附录一：MATLAB编程 (26)1.绪论1.1 选题目的和意义配送是一项特殊的、综合性的物流运动，其运行和发展有着深刻的社会根源和历史背景。
VMI核心思想
这样的理解是不正确，VIM作为一种合作性策略，目的是用户和供应商双方都获得最低成本。
作为供应链的一环，双方共享库存只是对管理权进行转让，因此不存在一方零库存一方库存压力上升的情况。
所以供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。
核心思想：VMI作为ECR中的运作模和或管理策略之一，其核心思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权，是一种可以对库存管理进行持续改进的合作性策略。
实施步骤：第一步，为了使供应商及时准确的掌握需求变化的有关情况，由批发商进行的需求预测与分析功能集入到供应商的系统中来，需要建立客户情报信息系统。
第二步，供应商要很好的管理好库存，必须建立完善的销售网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流的畅通。
第三步，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数，库存信息的传递方式。
第四步：进行组织机构的变革，因为供应商管理库存改变了供应商的组织模式，新的职能的产生，必然要进行组织机构的变革。
主要效果：雀巢家乐福交易成本降低交易成本削减在库库存下降和风险降低在库库存下降和风险降低信息化导致间接费用的降低企业营销渠道更加通畅人力方面等支出费用降低降低价格波动的影响流通费用的降低排除中间环节，降低流通费用评价：VMI存货管理模式突破了传统存货管理思想的束缚,独树一帜地让供应商替零售商进行存货管理,是一种适应现代化生产和销售活动的存货管理模式,体现出一种供应链合作管理的思想,所以国际上有越来越多的企业尝试着应用这种存货管理模式。
在这种存货管理模式下,零售商和供应商的关系中有着一定的委托代理关系,供应商接受零售商的委托代其进行存货的管理,但如果双方的合作关系不够稳固的话,就可能会出现道德风险问题,供应商可能会损害零售商的利益来满足自己的利益,比如夸大存货的需求量,使自己生产的产品能够卖出去更多。
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: *******指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (19)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福物流配送体系的分析报告(精)
家乐福的物流体系目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活,但影响了供货速度，也加重了供货商的负担.由于家乐福各门店自行采购，供货商不一,大大影响了供货速度；并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。
究其原因是物流和管理成就了家乐福的盈利。
家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低价可能是唯一可行的经营战略。
家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控制价格，向消费者让利。
而让利的部分从哪里来？首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润空间。
另一个很重要的方面就是控制物流成本.从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓,后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向,最新的一种说法是,家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓.一些迹象显示,家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的”直供"配送体系。
这是家乐福的唯一选择吗？直供配送体系作为大卖场模式的首推者，"灵活”和"适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种”因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今,与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现.店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品.加上所开门店位置多位于大中型城市,这让门店直送方式有了很强的操作性.家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline”(送货的最后期限），一切就告万事大吉。
实验报告总结
实验报告总结实验报告总结总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它可以帮助我们有寻找学习和工作中的规律，不如立即行动起来写一份总结吧。
总结一般是怎么写的呢？下面是小编收集整理的实验报告总结，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
实验报告总结1一、实验目的① 了解转盘萃取塔的结构和特点② 掌握液—液萃取塔的操作③ 掌握传质单元高度的测定方法并分析外加能量对液液萃取塔传质单元高度和通量的影响。
二、实验器材萃取实验装置三、实验原理萃取是利用原料液中各组分在两个液相中的溶解度不同而使原料液混合物得以分离。
将一定量萃取剂加入原料液中然后加以搅拌使原料液与萃取剂充分混合溶质通过相界面由原料液向萃取剂中扩散所以萃取操作与精馏、吸收等过程一样也属于两相间的传质过程。
与精馏吸收过程类似由于过程的复杂性萃取过程也被分解为理论级和级效率或传质单元数和传质单元高度对于转盘塔振动塔这类微分接触的萃取塔一般采用传质单元数和传质单元高度来处理。
传质单元数表示过程分离难易的程度。
对于稀溶液传质单元数可近似用下式表示式中NOR------萃余相为基准的总传质单元数x------萃余相中的溶质的浓度以摩尔分率表示x*------与相应萃取浓度成平衡的萃余相中溶质的浓度以摩尔分率表示。
x1、x2------分别表示两相进塔和出塔的萃余相浓度传质单元高度表示设备传质性能的好坏可由下式表示H12xx*ORxxdxN ORORNH ORxHLaK 式中 HOR------以萃余相为基准的传质单元高度m; H------ 萃取塔的有效接触高度,m; Kxa------萃余相为基准的总传质系数kg/(m3h△ x); L------萃余相的质量流量kg/h; ------塔的截面积,m2; 已知塔高度H 和传质单元数NOR可由上式取得HOR的数值。
HOR 反映萃取设备传质性能的好坏HOR越大设备效率越低。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
07家乐福存货管理
案例07 家乐福存货管理目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。
但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。
这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。
以下是家乐福的具体做法。
一、需求估算阶段1.家乐福的库存计划模式在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
2.从家乐福获得的启示（1）运用ABC法对物料分类管理。
运用ABC分类法对所有物料进行分类。
家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。
这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。
（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。
大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。
在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。
现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C 类物料。
A类的特性为：流量大、移动快速，在企业物料中最为重要；管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
2017/8/25
7
2017/8/25
8
2017/8/25
9
5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
家乐福物流配送模式的现状
家乐福物流配送模式的现状家乐福的物流解决模式家乐福配送模式家乐福采用供应商直供的模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
采用这种模式的好处：1、送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
家乐福配送模式2、便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
家乐福的选址决定配送家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此产生能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题就是商品结构的同质化。
目前，国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。
因此，中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％～30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
形成这种供应商配送的方案，关键在于家乐福的选址。
家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有：首先是送货快速方便。
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，这可将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
家乐福物流运作分析报告
库存管理
• 一、需求估算阶段 • 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划， 可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、 时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可 能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良 库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 • 家乐福的库存计划模式。 • 在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理 （Category Management），优化商品结构。一个商品进 入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一 的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分 类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划 模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货 公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存 储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就 会启动自动订货程序。
• 它没有比较先进的仓库系统，更加没有一间多功 能的，自动化立体仓库。 • 仓库零乱分散，没有先进配送中心，并且超市里 面自动化程度低，运作不良等系例问题。导致增 加了经营成本，并且需要更多的人来手工操作。 • 没有与大型供应商之间进行及时的各种数据的交 换，更加没有建立自动订发货系统。 • 没有采用先进的射频识别技术，家乐福超市没有 合理的利用互联网与物流配送中心共享销售、仓 存信息。 • 家乐福企业的物流成本高，效率低，现代化水平 低，以及物流模式落后等缺点
家乐福发展危机
家乐福（中国） Carrefour China
1.
采购和配送
2.
与供货商的关 系
3.
？
Text in here
Text in here
Text in here
家乐福发展危机
• 进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是 无奈退出意大利南部市场，此后又关闭了在比利 时的21家店门和法国总部大楼；2010年3月11日， 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场， 从此彻底退出日本市场；3月22日，大连家乐福 新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之 久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付 各种高额费用，3000万元的贷款中有600多万元 被家乐福扣除或拖欠；7月28日，经营仅三年的 西安小寨店被迫关门谢客。
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析主要可以从以下几个方面进行考虑：
1. 供应链管理：家乐福物流管理需要建立高效的供应链，确保货物从供应商到门店的流通畅通无阻。
需要考虑供应商选择、采购计划、运输方式、库存管理等方面的问题，以确保产品能够及时到达门店，满足顾客需求。
2. 仓储管理：家乐福在物流过程中需要建立合理的仓储管理体系，包括仓库位置选择、仓库布局规划、库存管理、货物入库和出库的流程等。
通过合理的仓储管理，可以优化物流成本，并提高物流效率。
3. 运输管理：物流运输是家乐福物流管理的关键环节之一。
需要考虑运输方式选择、运输路线规划、运费谈判、运输时间控制等问题，以确保物品能够按时送达门店。
4. 信息技术支持：家乐福物流管理可以运用信息技术来支持物流过程的监控和管理。
通过建立物流管理系统，可以实时掌握物流信息，提高物流可视化和追踪能力，从而更好地管理物流过程。
5. 逆向物流管理：在物流管理中，还需要关注逆向物流，即商品退货、退换货等问题的处理。
需要建立合理的逆向物流管理流程和退货政策，以确保消费者在购买过程中的权益，并减少物流成本。
以上是对家乐福物流管理的一些分析，希望能够对您有所帮助。
生鲜农产品物流配送优化探析--以家乐福超市为例
生鲜农产品物流配送优化探析--以家乐福超市为例随着消费者对生鲜农产品的需求越来越高，家乐福超市等零售商为了保证生鲜农产品的质量，需要建立起完善的物流配送体系。
在此过程中，优化物流配送的效率和质量显得尤为重要。
一、物流配送模式家乐福超市的物流配送模式主要分为直营、加盟两种。
直营模式是指由家乐福公司自主经营的门店，物流配送由公司自行组织和执行。
加盟模式是指加盟商和家乐福公司达成协议后，由加盟商经营门店，物流配送由家乐福公司提供。
二、物流配送流程1.订单收集：门店通过电脑系统向总部下发订单，包括需要进货的品种、数量和配送时间。
2.采购管理：总部根据门店需求制定采购计划，采购生鲜农产品。
同时采购人员还要考虑到产品的品质、价格、供应稳定性等因素。
3.仓储管理：生鲜农产品到达仓储中心后，需要进行分类、清点、质检、储存等环节，以保证产品的质量状况。
4.配送管理：将采购好的生鲜农产品根据门店订单进行分拣、装车，按照配送路线和时间进行配送。
同时，配送人员还需要根据不同的产品性质和运输方式，制定相应的运输方案和保鲜措施，确保物流配送质量。
三、物流配送的优化及创新1.仓储管理优化：通过自动化设备和智能仓储管理系统的运用，提高仓储效率，降低人工成本和损耗率。
2.配送管理优化：采用智能路线规划和优化，实现配送路线的最优化和配送效率的提高，同时在配送过程中加强对温度、湿度等环境因素进行监测和控制。
3.物流配送创新：借助物联网技术和大数据分析，打造智能物流平台，通过对供应链的各环节实时监测和数据分析，为生鲜农产品的质量和配送效率提供有力的支持和保障。
以上是对家乐福超市生鲜农产品物流配送优化的探析，物流配送体系的优化和创新需要不断地积累和总结经验，并应用新技术和新理念，以适应市场变化和持续提高配送效果。
《家乐福物流》课件
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
家乐福物流配送及管理分析
家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。
而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。
家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。
其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。
本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。
首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。
一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。
从1978年改革开放实施到现在。
30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。
尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。
随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。
30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。
一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。
中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。
在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。
在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。
家乐福案例分析
家乐福物流运输案例分析企业参与运输决策对于物流成本的控制、运输效率的高低都有重要的影响，有效的运输决策往往能提高企业效益，也能在最短时间完成客户需要的服务。
因此，各类企业都极其注重对物流系统的运输决策，从最终效益的角度来说，“开源”与“节流”具有同样的意义，正确的决策节省的物流成本不见得比产品本身获利要少。
而一个企业物流系统运输决策往往通过运输网络设计，运输方式选择、装卸及配送水平高低等方面来实现。
以下通过流通企业里的家乐福中国物流系统运输决策的案例来具体分析运输决策的各个方面。
一，家乐福中国及其运输决策成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零售企业。
家乐福于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场。
目前，家乐福在中国31个城市相继开设了86家商店，拥有员工4万多人。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时，这也是家乐福在中国经营很成功的原因之一。
家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权力，所以各个店之间并不受太多的制约，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。
由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干涉力度不大，所以各分店能根据具体情况灵活决定货物配送情况，事实证明这样做的效果目前很成功。
家乐福中国在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。
这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中配送来说更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。
在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。
家乐福的经营特点与竞争优势
一．家乐福的经营特点与竞争优势1）低价战略零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。
家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。
2）规模化经营大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。
3）连锁经营模式家乐福的经营模式就是连锁经营。
连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。
4）选址模式纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。
总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；第二，政府对大型零售业没有限制；第三，当地没有大型连锁超市；第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。
5）开店战略家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。
其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。
二．家乐福环境的SWOT分析：1、优势分析家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。
可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。
2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。
家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。
从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。
家乐福案例分析-精选文档
通过对供应商进行等级分类,促使供应商形成 紧迫感,压力感,认识到危机意识和优惠政策,能促 进供应商更好的为公司服务,是企业管理不可缺少 的一部分。 供应商选择供应商是指向买方提供产品或服务 并相应收取货币作为报酬的卖方实体,可以为企业 生产提供原材料、设备、工具及其他资源。供应 商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性管理工作的总称,是在新的物流与 采购经济形势下,提出的管理机制。供应链管理环 境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种 双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向 合作性竞争、合作与竞争。
3、确定进场费
在每个供应商的合同中，家乐福都会规定有 一定比例的进场费用。
4、与供应商密切合作
和供应商的良好合作是家乐福取得成功的 又一重要条件，密切合作也表现在价格弹性 上。任何供应商提供的商品价格都要有上下 弹性浮动的空间，凡涉及对方利益的都一律 经过协商达成一致。
5、利用供应商的资金周转
利用供应商的资金周转，还通过大批量的一 次性进货来降低货款，强调与供应商共同发 展。
组员：张杰
谢谢！
Байду номын сангаас
结合我国现行连锁行业供应管理实情，谈 谈供应商管理在连锁管理中的低位及作用？
在激烈的市场竞争下,如何提高质量、降低成本是每 个企业必须面对的难题,供应商质量管理成为企业急需 挖掘的利润增长点,供应商管理是物流采购管理课程中 不可缺少的一门课程。因为从供应与管理角度方面讲, 与供应商要成为战略合作伙伴,以达到双方利润最大化, 同时能约束双方在合作过程中的行为。采购管理中须涉 及,包括选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评 估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节,从质 量控制的角度对供应商进行客观评价、实施动态管理, 使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四、意见建议
（3）转变物流信息化建设理念。转变传统物流管理理念,主要指充分认识 信息化对物流管理的重要性;积极引进国外先进技术,并结合自身实际状况,用 自己所需,并自主创新 （4）加快物流信息标准化建设。在连锁零售企业的供应链中推广标准化的 物流信息,使其在供应链中能最大程度的快速化、准确的传递,能达到降低成 本的目的,这就要求各连锁零售企业联合起来,使用标准的物流信息化信息,具 体包括:专业术语、计量单位、基础模块等方面的标准化;合同、单据、标签 、管理报告的标准化;业务统计指标、关键绩效衡量指标的标准化;客户开发 、供应商选择、成本结算等业务流程规范化;采购、运输、储存、终端销售 等操作流程与作业行为规范化等。
三、问题分析
1、家乐福与供应商的关系可以用剑拔弩张来形容。 、家乐福与供应商的关系可以用剑拔弩张来形容。 家乐福保持着向供应商要利润的传统，尽可能地压低进货价格，供应商们对此 颇有怨言。在上海商情信息中心及FMCG研究中心公布的《2006年度供应商满意 度调查报告》中，家乐福中国的综合满意指数排在第10位，信用指数排在第3位， 管理指数排在第6位；而作为负面指数的费用指数排名在首位。从排名中，我们 可以看出供应商与家乐福中国的合作并不愉快 2、家乐福物流战略的弊端：非集中采购、配送也带来了问题。 、家乐福物流战略的弊端：非集中采购、配送也带来了问题。 由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响了供货速度；且分散采购往 往导致各门店自主经营权利的增长，容易滋生腐败，加大管理成本。另外家乐福 自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手，依靠自身强大的货物吞吐 能力，提高自己与供应商议价的能力。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造 就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游
二、物流模式
家乐福的配送模式： 家乐福的配送模式：
家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送 中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。我国零售企业惯用这种方法, 因为它能够为企业节约大量资金,用于开设新的连锁店,较快地占领市场。因为建立 配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须有大量的资金抢先在有利的位置开设 新店,所以会选择先开连锁店再建立配送中心。这种方式虽然灵活，但影响了供货速 度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响 了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市 场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更 新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、 华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流心，各分店商 品的配送统一由物流中心来实现。
四意见建议
（5）加强物流信息相关人才的培养。要解决连锁零售企业物流人才缺乏的问题, 主要的办法是引进与培养相结合。在培养中,一要加强物流企业与各高校的合作,使 理论研究和实际应用相结合;二要注重在实践中培养锻炼人才,以便形成一支熟悉物 流运作规律、具有开拓精神的适应现代物流产业发展的企业家队伍和物流经营骨 干队伍;三要重视所有员工的基础培训、业务培训和观念培训,提高企业的整体素质 。通过这三种方式,可以为连锁零售企业物流信息化建设快速、持续的提供所需人 才,加快物流信息化建设速度。
成员：
1一、公司简介
家乐福（ 家乐福（Carrefour）：成立于1959年的家乐福集团是大 ） 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国 际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业 务范围遍及世界30个国家和地区。 集团以三种主要经营业 态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福 还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团 税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始 者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并 普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
一、公司简介
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福 集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。 家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一 万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、 仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。 家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有 市场竞争力的商品。
二、物流模式
"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段 限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是 简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。 真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为， 还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是 通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配送的 主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可 乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。 看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、 大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。 最常听到的话是：“咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！”很明显， 这个市场需要整合者。
四、意见建议
（1）合理应用物流信息技术。物流信息技术包括如计算机技术、网络技术、信 息分类编码技术、条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术、全球定位系统 (GPS)、地理信息系统(GIS)等。连锁零售企业应因地制宜的利用信息技术及其他 交叉学科技术提升其综合管理水平。 （2）建立物流公共信息平台。物流公共信息平台的建设是要解决整个行业的信 息化问题。公共信息平台是向各类用户提供信息交换与共享服务的开放式的网络信 息系统,如物流信息的发布与共享,物流行业与其他相关机构的信息交互。这些信息 化需求不可能由某一企业单独承担,而应该由外部的服务供应商或政府部门负责满 足。这一层次的建设内容主要包括:物流公共信息交换平台、全球定位系统、地理 信息系统、EDI网络服务中心等。连锁零售企业要更新旧观念,开放必要的信息,用 现代计算机技术、数据交换技术及通讯技术等将各个企业收集到的信息公布在公物 流共信息平台上,实现连锁零售企业供应链内以及连锁零售企业之间的高度共享。
二、物流模式
在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的商品配送的模式，其没有配送中心， 而是权力下放。2005年5月前家乐福实行“中国区总部-分区-门店”的三级管理架构，与此 管理架构相对应的物流系统相对分散。各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分 散配送。在出现多次腐败事件以及商品质量问题后，家乐福中国将其管理架构改革为现在 的“中国区总部-4大区-10个分区-门店”四级管理架构。此种管理架构下，门店的权力回 收，总部权力仍然下放，由4大区主管管理各大区域内的采购体系。调整后的家乐福中国 区物流管理模式 。目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式 虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供 货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随 着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快 店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、 华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的 配送统一由物流中心来实现。
二、物流模式
二、损失自己 满意客户： 家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、 货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。 然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了 加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不 应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客 的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带 来更大的损失。 另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入 超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分 析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。 所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而 稳定的销量。
二、物流模式
三、供应链建设空间很大 目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。国际 著名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度 看，中国本土零售企业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运管理，尤其是在 供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市 的供应链包括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各个环节要做到无缝 链接，协同办公，就必须在所有的连锁店建立起统一的信息系统，总部可以通过网 络对所有门店进行业务监控和管理，只要轻点鼠标，分布于全国各地、各分店、各 个环节的信息就会立刻清晰地显现出来，以便决策层根据这些信息作出及时、正确 的规划。中国超市在供应链管理的建设中做得还远远不够，很多超市的供应链的各 个环节是孤立的，这样就必然形成信息孤岛。因此，中国超市的供应链管理建设还 有很多空间。
三、问题分析
各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现 双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的 敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货 量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成 本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家 乐福是最大的，供应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供 货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运 营成本，给供应商带来更大的负担。因此，家乐福与供应商的关系十分不融洽， 供应商对家乐福也是既爱又恨，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为 ，还要自己挖空心思节约成本。家乐福现行的发展模式比起初有了很大改进，将 门店的权利回收，由四大区域订货。但是，没有大型配送中心必然会制约其集权 化。