家乐福战略分析

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家乐福战略管理分析

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家乐福战略管理分析

摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键字：家乐福战略管理

一、家乐福现状及背景分析

1.1、家乐福公司现状

法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

1.2、家乐福超市背景分析

20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。

二、外部环境分析

2.1、宏观环境分析

改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。零售行业产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，中国的大人口优势将衍生出更加广阔的细分市场空间。

家乐福的五力模型分析

1. 介绍

家乐福是一家国际连锁超市，总部位于法国。它是全球最大的零售商之一，拥有庞大的市场份额和广泛的产品线。使用五力模型分析家乐福的竞争环境，可以帮助我们了解该公司在市场中的竞争地位和可能面临的挑战。

2. 五力模型分析

2.1 买家的议价能力

买家的议价能力对于家乐福来说相对较强。家乐福经营着大量的零售店，吸引了广大消费者前来购物，这意味着消费者有更多的选择权并可以通过比较价格获得更好的交易。此外，产品替代品的存在也增加了买家的议价能力。

2.2 供应商的议价能力

由于家乐福的规模庞大，它对供应商具有较强的议价能力。家乐福可以通过大量采购获得更好的价格和合同条件。此外，家乐福对供应商进行严格的审核和评估，确保供应商能够满足其高质量和低成本的要求。这使得供应商在价格谈判中处于不利地位。

2.3 新进入者的威胁

家乐福在全球范围内建立了强大的品牌声誉和庞大的分销网络，这使得新进入者的进入门槛非常高。新公司需要投入大量资金来建

立物流系统、开设零售店和建立供应链，这将对公司的竞争力造成

严重影响。因此，新进入者对于家乐福的威胁相对较小。

2.4 替代品的威胁

替代产品和服务对于家乐福来说是一个重要的威胁。消费者可

以选择其他超市、电子商务平台或其他购物方式满足他们的需求。

随着互联网的普及，电子商务的兴起，家乐福需要不断改进自己的

服务和购物体验，以吸引消费者并抵抗替代品的威胁。

2.5 竞争对手的竞争程度

家乐福在全球范围内面临着激烈的竞争。一些国际连锁超市和

本地小店都是家乐福的竞争对手。与其他竞争对手相比，家乐福通

家乐福发展策略

1 绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

品牌一直是当今生产者和制造商讨论一个热门话题，时下逐渐将自有品牌作为连锁超市的焦点，连锁超市越来越多地始发展自己的独立品牌。

随着经济全球化，消费者需求的个性化更加鲜明，更多消费者开始关注自有品牌。同时，自有品牌的发展也让整个产业链更加倾向于连锁超市，在价值链上，连锁超市与制造业的地位和关系产生了巨大变化。在整个全球范围内，自有品牌已经有了几十年的历史，许多大型连锁超市，特别是一些西方国家，都在不同程度地发展并推广自有品牌产品。但是在我国连锁超市中，用自有品牌来进行市场竞争的还很少，对自有品牌的认识还处于初步探索阶段[1]

对于许多大型连锁超市，自有品牌的发展对整个企业品牌的发展起到了决定性作用。尤其像现在商超的一些低价策略，以及商超之间越发激烈的价格战，都充分体现了自有品牌的影响力。从2004年开始，我国已经取消对外资连锁超市的市场准入限制和资本准入限制，外资连锁超市快速进入我国的零售市场，利用我国的低成本劳动力和丰富的供应商资源，开始大力发展旗下自有品牌。外资连锁超市在我国快速扩张并且取得一定成功，这使得我国本土超市开始面临巨大的挑战。因此，探究国内外连锁超市自有品牌及其竞争力的形成与其发展的过程，分析自有品牌发展过程中的主要问题，已成为目前我国大部分连锁超市在竞争过程中所面临的现实问题[2]

“一个连锁超市如果没有自己的独立品牌，就不能算是真正地在进行连锁经营。在国内的连锁超市市场中，由于自有品牌节省了大量交易费用，降低了广告宣传费用、利润空间大、有助于商超进行差异化经营等等好处，使得许多连锁超市都纷纷开始生产独立的自有品牌[3]然而时至今日，由于自有品牌经常被爆出质量问题，消费者对自有品牌的质量等越来越疑惑，才刚建立的的消费者忠诚度大大降低，而且还引发了不少消费者争议，综上所述，我国连锁超市的自有品牌究竟会赢得多少消费者的掌声?自有品牌是否真的能帮助我国连锁超市更上一层楼?

家乐福在中国市场的战略分析

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家乐福中国市场战略环境分析

对家乐福中国分公司的环境分析

摘要：成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。在对家乐福经营环境进行分析时，我们分别通过内部和外部环境进行分析，充分了解家乐福的优劣势和所处的竞争环境，以便让我们对家乐福中国分公司有更加深入的认知从而更好的做出战略决策。我们通过内外部环境分析之后，再运用SWOT分析来帮助企业明确自己的优势，去除劣势，把握机会和规避威胁，从而做到扬长避短去取得竞争优势。最后运用SWOT分析为家乐福制定相关的战略，其通过对战略呢实施从而能更好地发展。

关键词：环境分析SWOT分析战略

环境分析

1.外部环境分析

（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。

（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。

（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。家乐福在中国也有较好的评价。前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。

家乐福在中国市场的战略分析

中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ　Ｓｔｏｒｅ）三种。在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。是指

对当前企业经营与前途具有战略性影响的

变量，它包括外部战略环境和内部战略环

境。企业外部环境又包括：宏观环境、微

观环境。能否努力地研究企业的战略环

境，从中发现和把握机会，规避潜在的风

险和威胁，并结合企业内部的实际情况制

定适当的市场营销战略，是关系到企业的

生存和发展的重大问题。

一、家乐福战略环境分析

１、经济环境分析

进入２１世纪，我国经济发展保持持续

《家乐福模式分析》课件

《家乐福模式分析》PPT 课件
家乐福是全球知名的零售公司，该课件将分析家乐福的模式，并深入展示其战略分析、经营模式分析、运营管理分析以及创新案例。
家乐福公司背景
家乐福成立于1978年，总部位于法国。它是世界上最大的综合零售商之一，拥有超过100个国家的门店网络。
百度文库
家乐福模式概述
家乐福模式以大型超市为核心，提供广泛的商品选择，包括食品、家居用品和电子产品等。其主要特点是以低价策略吸引大批消费者。
感谢大家的观看，希望这份课件能够帮助您更好地了解家乐福的模式与运营。
家乐福的市场定位
家乐福通过提供多样化的产品和服务，满足不同群体的需求，包括家庭、个人和商业客户。
家乐福的竞争优势
家乐福拥有庞大的采购网络，与供应商谈判以获得更低的进货成本。此外，其全球化的业务使其能够享受规模经济效益。
多种业务形态
家乐福还开设了其他业务形态，如家居装饰和商业仓储服务，以满足不同行业的需求。
供应链管理
家乐福通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，确保产品的正常供应和货架的充足。
成本控制
家乐福通过严格控制各个环节的成本，从采购到物流，以确保产品低价格的同时保持盈利能力。
家乐福的创新经验
家乐福在商品展示、在线销售和物流管理等方面进行了创新，不断满足消费者的不断变化的需求。
家乐福模式分析课件完毕

聚焦家乐福案例分析

问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？

会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。下面一一分析如下：（一）本土化战略

本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”

1、家乐福的本土化服务战略

中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。

家乐福败走香港战略分析

《家乐福败走香港市场分析》

法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区，其

全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。近10年来，

由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制

开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团

总体销售额的主要来源。家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超

低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举

进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出

香港。个中原因，耐人寻味。营销成功的基础：

企业的核心能力与顾客需求的高度匹配企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创

造新的市场机会。企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。

连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。“家乐福”进军香港初期，成功

地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公

司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特

色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨

供应商管理案例分析---家乐福

家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。本文将

从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例

分析。

首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。他们注重找寻能够提供高质

量产品和服务的供应商。家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括

供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。家乐福

还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。通过

这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质

商品。

其次，家乐福对供应商进行评估。他们定期对供应商进行评估，以确

保他们的供应能力和品质仍然符合要求。评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。家乐福还会考虑与供应商的合作

关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场

活动等。通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其

共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。

最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。他们通过建立双向

沟通的机制，与供应商进行密切合作。家乐福会定期与供应商进行会议，

共同商讨业务合作和市场发展的方向。同时，家乐福也会向供应商提供一

些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。此外，家乐福还会与供应商建

立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。

总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。

SWOT分析的总结

SWoT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。所谓SWoT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的战略。

优势分析

（1）家乐福在许多地区作为大型连锁超市的先发者开设新店，获得了先发者利益。先发者作为市场的最初参与者，相对于后发者来说，能掌握更多差异化优势和更多的机会。先发者的规模往往比后发者大，这样先发者通过规模经济，就升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。中国城市化进程的加快，给家乐福的驻足指明了发展方向。

（3）零售业高级人才的增多。

（4）退出日本市场，集中资源主攻中国。

威胁分析

（1）竞争者带来的威胁

随着中国市场的开放，许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。根据我国加进WTo条件的规定，自20xx年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会

吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆，沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。

家乐福案例分析范文

从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。在之后的几十年里，通过不断

扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。在进入

新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更

好地适应当地的消费者需求和文化差异。

家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰

等多个领域都有产品和服务。此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便

的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。

在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展

开竞争。此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商

巨头竞争。为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。

创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合

作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。例如，家乐福积极推动在线销

售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。此外，家乐福还与其他公司

合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。

总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全

球范围内建立了强大的品牌和市场地位。在未来，家乐福将继续通过数字

化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。

家乐福企业五力模型分析报告

企业战略管理实训报告

日期：2010年11月 2 日班级：08 市场营销（4 ）班

一、实训目的和要求

本次实训要求每班每个小组，自选一个行业并选择一家企业。根据五力模型的要求从该企业出发，对其受到的五种力量进行分析并完成一份五力模型的应用分析报告。通过本次实训，使学生掌握五力模型的内容。要求：内容完整，方案详细，格式规范。

二、实训内容

本次实训要求每班以4-5位同学为一组，组成一个小组。自选一个行业并选择一家企业。根据五力模型的要求从该企业出发，对其受到的五种力量进行分析并完成一份五力模型的应用分析报告。

三、实训步骤

步骤一：根据自愿的原则，每班分成4-5人一组的小组，并确定组长；

步骤二：各组各自讨论，确定主题；

步骤三：根据主题，进行工作分工；

步骤四：根据各位小组成员的完成情况，由组长统筹完成本小组的五力模

型的应用分析报告。

四、总结与分析

家乐福企业五力模型分析报告

一、家乐福企业简介

法国家乐福集团成立于上世纪五十年代末，目前是欧洲第一大零售商、世

界第二大零售企业。1995年，家乐福进军中国市场。

数据显示，受金融危机影响，2009年家乐福全年销售总额达到962亿欧元，净销售额376亿美元，家乐福09年全年营收下降1.4%，目前家乐福在华门店数达到156家，家乐福中国相关负责人表示，2010年家乐福中国市场仍旧维持新开20-25家门店的计划。另据今年9月1号财报显示，今年上半年家乐福销售额为437.33亿欧元；营业利润达10.96亿欧元，同比增长7.9%；其中在亚洲地区销售额同比增长8.9%。

从家乐福进入中国市场开始，家乐福一马当先的局面持续到了2005年，之后的日子便拧巴起来。曾经的优势，逐渐成了掣肘。随着门店数量激增到160 多家，总部对门店的控制难度越来越大，如果还是门店各自为政，很容易失控。今年初，中国连锁经营协会公布的排名显示，大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福，成为新的外资零售老大。2010年7月底，家乐福在中国首次关店（家乐福西安店），同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。而更大的背景是，家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大撤退。

苏宁并购家乐福案例分析

PART FOUR财务绩效分析
存货周转率（次）
公司/行业苏宁易购行业平均
2019Q1 2.23 7.39
营运能力指标的演变 2019Q2 5.31 13.63
2019Q3 7.37 90.03
2019Q4 9.38 31.50
2020Q1 1.99 30.87
应收账款周转率（次）
苏宁易购行业平均
家乐福中国到家业务销售占比逐月迅速提升，已实现连续两季度利润为正。由于并购后苏宁易购的总资产规模巨大，因此总资产净利率低于行业均值。不过，并购后扣除非经常性损益后的净资产收益率稳步上升，也就是说并购后企业给股东带来的利润较并购前有所提升，而且由低于行业均值转变为接近甚至超过行业平均水平。因此，苏宁易购并购后盈利能力较好，资产与资金运用的效率效果提升，有助于降低经营风险、提高经营效率。
PART FOUR财务绩效分析
偿债能力指标演变
公司/行业
2019Q1
2019Q2
2019Q3
2019Q4
2020Q1
资产负债率（%）
苏宁易购行业平均
57.90 52.07
59.53 51.80
60.74 52.43
63.21 53.15
61.79 53.45
流动比率（%）苏宁易购
1.37
1.26
请输入合适的内容

市场营销环境分析案例-家乐福

家乐福营销案例分析
—— 非诚勿扰
提纲
一、家乐福企业简介二、家乐福被迫关门案例
三、市场营销环境分析其成功与失败
四、两次SWOT分析五、结论
家乐福简介
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它 10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。 2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长 34%。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
包括公众，竞争者，企业内部决策，人口环境（地价上涨）经济环境，政治环境发生了变化。
市场营销环境SWOT分析
strength
weakness
由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领中国市场，在中国经营成功

家乐福案例分析-精选文档

通过对供应商进行等级分类,促使供应商形成紧迫感,压力感,认识到危机意识和优惠政策,能促进供应商更好的为公司服务,是企业管理不可缺少的一部分。供应商选择供应商是指向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的卖方实体,可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源。供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称,是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争。
结合我国现行连锁行业供应管理实情，谈谈供应商管wenku.baidu.com在连锁管理中的低位及作用？
在激烈的市场竞争下,如何提高质量、降低成本是每个企业必须面对的难题,供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点,供应商管理是物流采购管理课程中不可缺少的一门课程。因为从供应与管理角度方面讲, 与供应商要成为战略合作伙伴,以达到双方利润最大化, 同时能约束双方在合作过程中的行为。采购管理中须涉及,包括选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节,从质量控制的角度对供应商进行客观评价、实施动态管理, 使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。
家乐福
案例分析
家乐福供应商管理策略对我国连锁企业供应管理有何借鉴之处？