关于家乐福和沃尔玛在华经营分析
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
沃尔玛与家乐福在中国发展
沃尔玛与家乐福在中国发展在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同"性格"，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的"狼"形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的"羊"。
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。
在"实战"之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与"路演"，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看--沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例"。
布局策略家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
国际零售商在华扩张模式的比较研究——以沃尔玛和家乐福为例
万方数据万方数据国际零售商在华扩张模式的比较研究——以沃尔玛和家乐福为例作者：王婧作者单位：华中师范大学汉口分校经济学院,湖北武汉,430000刊名：现代商业英文刊名：MODERN BUSINESS年，卷(期)：2009，(29)引用次数：0次参考文献(5条)1.杨宜苗沃尔玛、家乐福在华扩张策略比较及其启示 2007(6)2.卢泰宏.邱斌零售之王沃尔玛 20023.赵凡禹零售巨头沃尔玛--零售业连锁经营的成功奥秘 20034.肖明超家乐福与沃尔玛的中国博弈 2005(8)5.李飞.刘明葳.吴俊杰沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究 2005(3)相似文献(6条)1.期刊论文汪旭晖国际零售商海外扩张的实证分析--以沃尔玛、家乐福与阿霍德为例-经济前沿2005(8)本文对沃尔玛、家乐福、阿霍德3大国际零售商的海外扩张进行了实证分析,从各国际零售商海外投资的国家或地区分布、业态分布及海外销售额比例及分布等方面,探完国际零售商海外扩张的一般规律.2.学位论文林瀚中国大型零售企业跨国经营战略研究2008自20世纪90年代以来，随着经济全球化进程的推进，国际零售商加快了全球扩张的步伐，在全球范围内寻找最佳零售经营场所、配置资源、组织生产和进行营销。
很多零售巨头如沃尔玛、家乐福等已在跨国经营中取得了巨大的成功。
以海外市场为目标的国际化经营已成为零售企业造就规模经济，向更高层次发展的重要途径。
随着经济改革的深化、市场开放程度的提高，中国成为了全球消费潜力最大的市场，也成为了众多外资零售企业争先投资的目标，目前世界零售企业百强已有一半以上进入中国市场。
面对与跨国零售巨头同场竞技的局面，国内一些零售企业逐渐在激烈的竞争环境中成长起来。
随着2004年12月11日全面放开对外资零售企业的限制，本土零售企业置身于更加严峻的考验之中，而关于中国零售企业是否可以实施跨国经营的争论已渐渐有了明晰的答案。
内向型的国际化竞争格局、宏观环境的改善以及零售企业自身的发展等使得中国零售企业跨国经营具有了必要性和现实性。
家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析
家乐福与沃尔玛两大赢利模式在中国市场的走势方面的研究与解析Carrefour（家乐福）的“灵活”、Walmart（沃尔玛）的“教条”，让后者，在当今中国的市场竞争中，呈现劣势！但是，Carrefour（中国），在扩张过程中，以通路的利润为核心，过分挤压供货商的做法，让人们，对Carrefour（中国）的未来，“捏了把汗”！尤其是在家乐福（中国），被曝涉嫌价格欺诈（价格门）以后！而一向“做老实人”、稳健发展的WalMart（沃尔玛）中国，在这场零售业的持久战中，将越战越勇！Walmart在北京的第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑！事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规，尚在其次，关键是，Walmart在中国的发展战略中的“软肋”，正伴随着这家分店的开业，而日益显露！有消息评论称，沃尔玛，在北京石景山区的Sam’s会员店的开业，是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，并进行调整！而且，一定要研究一下，究竟，沃尔玛在中国发展，完全复制美国Walmart的策略，是否适合中国的国情？究竟Walmart的成本结构、商店模式，是否存在问题？沃尔玛（中国）的出路，到底在哪？专家指出：Walmart的全球主要竞争对手——Carrefour（家乐福），其在中国大踏步的前进时，Walmart，这个《财富》杂志2002年的全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风口浪尖的、非常尴尬的位置上！而从长远看，Walmart与Carrefour，在中国市场上的这场大的“比拼”，Walmart（沃尔玛），很显然，绝不是“宿命”里的输家！以下方面，咱们就一起分析分析Walmart和Carrefour在中国区的情况。
第一回合：网点布局Walmart（中国）落败尽管，2002财年，Walmart在《财富》世界500强的排名列第1位！Walmart的销售收入，达2198.12亿美元！此时，Carrefour列第35位，2002财年，Carrefour的销售收入，只有622.246亿美元。
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示沃尔玛与家乐福在中国市场建立了各自的竞争优势。
从选址方式、物流系统、售后服务、与供应商关系四个方面对沃尔玛与家乐福两个零售巨头进行对比分析，给中国连锁超市提供启示性建议。
标签：连锁超市沃尔玛家乐福经营模式一、引言外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。
本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状1.沃尔玛在中国的发展现状1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。
由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。
2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。
截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。
家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。
现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。
但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。
2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。
近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析1.选址方式沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。
沃尔玛相关 沃尔玛与家乐福对比
来源于网络罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。
家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。
另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
沃尔玛与家乐福在中国市场的区别
VS沃尔玛在中国家乐福简介：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。
集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。
在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。
家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。
2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。
家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。
2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。
家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。
目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。
这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。
家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。
家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
沃尔玛简介：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
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某某学校
课程名称：跨国公司经营与管理
任课教师：
学期：
班级：
姓名：
学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。
而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。
而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。
服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。
家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。
对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。
而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。
而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。
在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。
从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。
而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。
统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。
在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。
其经营活动符合以下：
一、所有权优势
家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务；
5.舒适的购物环境；
6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品；
7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。
而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。
沃尔玛要求每位员工对 3 米
以内的顾客微笑，主动帮助顾客，最主要是有能让顾客“保证满意”的退换货政策，这是保障顾客在沃尔玛放心购物的一个关键因素。
家乐福和沃尔玛经营管理中规模经济及范围经济：连锁店铺的经济利润主要是通过优化供应链成本、压缩管理成本、商品进销差价、向供应商收取进场费以及各种销售反佣折扣等四个方面来得以实现的。
家乐福及家乐福的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这科规模效应还可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
此外，家乐福强大的规模可以大大降低其配送成本。
但家乐福利用其范围经济，在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式是“向上游供应商索取利润”。
与此相比，沃尔玛充分利用规模经济优势，在扩大门店网点的同时，始终坚持自己的理念“天天平价，始终如一”。
这些方面主要体现在: 为提高供应商的各个方面，沃尔玛集团出财力为供应商请专家人士来指导做培训工作，还出资专门与供应商分享他们自己先进的批发技术和零售链，共同来分享商品适时销售信息。
这样一来就能使供应商更好地安排生产管理，降低库存; 同时，和供应商分享最新的消费信息，以至于供应商在第一时间提供顾客最需要的商品; 经常与供应商共同商讨研究如何提高效率、降低生产成本。
经济学家郎咸平曾表示，国内的零售业都纷纷效仿家乐福的盈利模式———对渠道利润高度依赖，这是目光非常短浅的一种做法。
应该说，沃尔玛坚持自己企业的经营模式，坚持为顾客创造价值，形成了和谐市场环境。
家乐福和沃尔玛经营管理中人力资源：家乐福的经营特点之一就是非常重视本土化工作，主要体现在商场员工、商品以及购物环境等方面。
家乐福的早期内部管理比较混乱，由于给予各店长、科长的权力太大，这样很容易出现管理上的问题。
这种过于膨胀的权力给后期的稳定发展带来了一种巨大的隐患，比如:门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、运营成本加大、零供关系恶化等。
随着家乐福规模越来越大，统一集权管理的严重性更加凸显。
而沃尔玛在本土化进程中，最为引人注目的是最近实行的分权改革。
有一些客观情况使得沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位，主要是由于中国的经济市场过于复杂，而且不同地理区域的需求之间存在很大差异，有时订单出现不及时统计，由于流程时间过长而容易导致缺货，这一特点同家乐福设
立 CCU 的发展策略相似，其主要目的是通过适当地下放权利，各门店的商品架构与当地经济市场同步发展、与时俱进。
家乐福和沃尔玛经营管理中技术和信息：家乐福全球采购将专家力量、管理经验带入中国，与供应商共同实现质量控制、生产流程、管理方式的提升与最优化。
通过上述合作，中国供应商家乐福其实在中国大陆设立了 4 个采购区域中心，采购全部通过这4个采购中心执行。
加快产品更新、提高产品质量、降低生产成本、增强企业综合竞争力，并最终转化为持续发展的强大原动力。
采购的物品支付，由采购中心统一的财务支付系统负责。
而沃尔玛在美国的优势是集中采购，统一配送，在规模效益下做到天天平价。
但是在中国，各个区域市场差异很大，物流的基础设施完不善，沃尔玛虽然在深圳和天津设立了两个大型物流配送中心，但是由于店面较少，围绕配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本，所以除了华南地区以外，通过配送中心的商品并不多，主要还是依靠供应商的物流体系或者第三方物流。
另外，市场参与者众多，也削弱了集中采购所得到的价格优惠。
沃尔玛另一个降低成本的手段是领先高效的信息系统，这一点备受业界推崇，借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步，最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了运营成本。
家乐福和沃尔玛经营管理中企业信誉和商标优势：作为世界第二大国际化零售连锁集团的法国家乐福公司成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福集团在全球零售行业中的国际化程度排名第1（即所投资国家和地区的数量为1），综合实力排名第2位（即年销售收入）。
而沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1963 年，
在法国创立了世界第一家大卖场，现拥有1万家营运零售单位，聘用员工总数超过50万人，业务范围遍及世界30个国家和地区。
二、区位优势：沃尔玛经典的“以速度抢占市场”的哲学被家乐福占了先机。
①本土化。
能紧密与周围环境快速结合是家乐福成功进入我国的一个突
出特点。
从选址的第一步环境调查开始，家乐福就体现出了本土化的特点，它招聘本地人协助总经理了解当地情况，组建一条适应当地消费者需求特点的采购链。
②有中国特色的商圈分析。
家乐福根据中国消费者的实际条件所进行
的商圈分析，最终被证明是正确有效的。
它能与商圈范围内的消费小环境的有效融合。
对此，我们本土的零售商可以充分借鉴这两者的长处，不断改进扩张自身，利用其本土化优势，将我国企业做大做强，使之走出国门，走向世界。