家乐福竞争战略分析
家乐福战略管理分析
财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。
在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。
关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。
二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
家乐福的兴衰历程
家乐福的兴衰历程家乐福是一家法国的大型零售连锁企业，也是全球知名的超市品牌之一。
它的兴衰历程可以追溯到上世纪五十年代。
家乐福的兴起始于1958年，当时法国北部的里尔市，一个名叫加斯东·德·拉戈尔的商人开设了一家小型自选商品店。
这家店以低廉的价格、宽阔的采购方式和丰富的商品种类吸引了不少顾客。
随着生意的不断扩大，拉戈尔决定开设更大的商店，以满足日益增长的需求。
这样的商店模式在当时是非常新颖的，因此很快就在法国其他地区得到了复制。
1963年，拉戈尔将这些商店正式命名为"家乐福"，并开始了连锁经营。
由于其独特的商业模式和便宜的价格，家乐福在法国迅速崭露头角。
此后的几十年里，家乐福不断扩张，先后进军欧洲、美洲、亚洲等地，成为全球最大的零售企业之一。
然而，家乐福也面临了一些挑战和困难。
在进军亚洲市场时，家乐福遇到了竞争对手沃尔玛的强大竞争。
沃尔玛在亚洲市场的布局更早、更全面，给家乐福带来了一定的竞争压力。
此外，家乐福在一些国家还面临了政府监管和市场规模的限制，导致其业绩不尽如人意。
为了应对这些挑战，家乐福采取了一系列的战略调整。
首先，家乐福加大了对亚洲市场的投入，加速扩张步伐。
其次，家乐福开始注重提升服务质量和商品品质，以吸引更多的消费者。
同时，家乐福也积极推动电子商务的发展，建立了自己的线上购物平台。
这些调整和措施带来了积极的效果。
家乐福逐渐在亚洲市场取得了成功，并在中国、印度等国家建立起了大规模的门店网络。
此外，家乐福积极响应可持续发展的理念，推出了一系列的绿色产品和环保倡议，赢得了消费者的认可和好评。
然而，随着电子商务的迅猛发展和消费者购物习惯的改变，传统零售业面临了巨大的冲击。
家乐福也不例外，不得不面对线上线下融合的新形势。
为了应对这一挑战，家乐福开始加大对电子商务的投入和力度，积极探索线上线下一体化的新模式。
通过一系列的调整和创新，家乐福逐渐找到了新的发展路径。
家乐福采购管理
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。
从家乐福的营销战略看本土零售业的变革
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家乐福的营销战略
1、产品定位
家乐福在产品定位上以满足消费者日常生活需求为主，注重商品的多样性和 品质。为了满足不同消费者的需求，家乐福不仅提供各类日常生活用品，还针对 不同消费群体推出自有品牌和特色商品，如有机食品、绿色环保商品等。
2、价格策略
家乐福的价格策略以低价、促销为主打，通过规模采购、优化供应链等方式 降低成本，吸引消费者。此外，家乐福还定期开展各类促销活动，如满减、折扣、 赠品等，提高消费者购买欲望。
2、保证商品质量，建立严格的供应商筛选机制； 3、优化价格策略，开展多样化的促销活动，吸引消费者；
4、推进线上线下融合发展，实现全渠道营销，提高消费者的购物体验； 5、注重供应链优化和创新，提升物流效率和产品质量；
6、开展跨界合作，拓宽业务范围，打造多元化生态圈。
参考内容
在当今的快速发展的数字时代，物流信息技术在零售业中的应用已经成为一 种趋势。家乐福，作为全球领先的零售巨头，以其出色的物流管理和信息技术应 用，成为了行业的领头羊。本次演示将以家乐福为例，探讨物流信息技术在零售 业中的应用。
2、发展趋势
本土零售业未来的发展趋势主要体现在以下几个方面：一是以消费者为中心， 注重体验式消费和个性化服务；二是线上线下融合，实现全渠道营销；三是供应 链优化和创新，提升物流效率和产品质量；四是跨界合作，打造多元化生态圈。
1、优势
家乐福在营销方面具有以下优势：一是品牌知名度高，消费者对品牌认可度 较高；二是产品质量有保障，对供应商有严格的筛选标准；三是价格优惠，促销 活动多样化，吸引消费者；四是线上线下融合，O2O业务模式新颖，提供多元化 购物体验。
从家乐福的营销战略看本土零售业 的变革
01 引言
03 参考内容
家乐福调研报告
家乐福调研报告
《家乐福调研报告》
一、调研目的
本调研报告的目的是分析家乐福在中国市场的消费者满意度和市场竞争力，以便为公司提供更好的经营管理建议。
二、调研方法
本次调研采用问卷调查和实地观察的方法，主要对家乐福的服务质量、商品种类、价格水平以及其他相关方面进行调研。
三、调研结果
1. 服务质量：家乐福的服务态度较好，在店内导购和收银员的服务方面受到大部分消费者的好评。
2. 商品种类：家乐福的商品种类丰富，能够满足消费者的多样化需求。
3. 价格水平：家乐福提供了较为经济实惠的商品价格，吸引了大量的消费者。
4. 竞争力：在中国零售业竞争日益激烈的环境下，家乐福仍然能够保持一定的市场竞争力，但需要进一步提升服务水平和商品质量，以保持市场地位。
四、调研建议
1. 提升服务水平：加强员工培训，提高服务态度和专业水平，增强消费者的满意度。
2. 优化商品结构：根据市场需求，对商品进行精准定位和更新，提高商品质量，增加高端产品的销售比例。
3. 定期促销活动：开展多样化的促销活动，吸引更多消费者，增加销量。
4. 加强品牌宣传：增加品牌曝光度，加强与消费者的互动，提升品牌知名度和美誉度。
五、结语
家乐福的发展离不开积极的市场调研和精准的运营策略，希望本次报告能够为公司的未来发展提供一定的借鉴和帮助。
家乐福为什么会失去优势
家乐福为什么会失去优势家乐福是全球知名的零售巨头，但近年来却在竞争激烈的市场中逐渐失去了优势。
本文将从以下几个方面解释家乐福失去优势的原因。
其次，消费者需求的变化也是导致家乐福失去优势的原因之一、随着中国社会经济的发展和消费水平的提高，消费者的需求逐渐从价格导向转变为品质、服务和体验导向。
然而，家乐福的经营模式和定位主要依靠低价，而在品质、服务和体验方面相对较弱。
这使得消费者在面临更多选择时，更倾向于选择那些提供高品质、优质服务和良好购物体验的零售商，从而导致了家乐福的失去优势。
此外，家乐福在市场拓展和战略执行方面存在不足，也是导致其失去优势的原因之一、家乐福在不同城市的门店布局相对较慢，与竞争对手相比较少。
这使得家乐福在面对市场激烈竞争时缺乏足够的规模和利润保护。
同时，家乐福对于中国市场的定位和战略执行也存在问题。
由于市场需求的变化，家乐福未能及时调整定位和策略，导致产品种类和品牌选择相对单一，未能满足不同消费者群体的需求，从而失去了市场份额。
最后，管理和运营的不稳定也是导致家乐福失去优势的原因之一、近年来，家乐福在中国的管理层频繁更换，导致组织内部的不稳定和信息传递的不畅。
与此同时，家乐福在供应链和物流方面的管理和运营也存在问题，导致库存滞销和配送效率低下，影响了消费者的购物体验和对家乐福的信任度。
这在一定程度上削弱了家乐福在中国市场的竞争力和优势。
综上所述，家乐福失去优势的原因包括市场竞争加剧、消费者需求变化、市场拓展和战略执行不足，以及管理和运营的不稳定。
要想恢复竞争优势，家乐福需要加强品质和服务，提升购物体验，加快市场拓展并调整战略执行，同时加强内部管理和运营，构建有效的供应链和物流系统，以满足消费者需求，提升竞争力。
第二章市场营销案例分析
家乐福的本土化战略在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福在其国际化战略中注重本土化战略。
中国的家乐福独具特色，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料建成。
日本人买菜都是事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过称称。
59%的马拉西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供伊斯兰教职员和顾客祈祷的地方。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。
思考1.家乐福采取了何种战略开拓国外市场？2.家乐福在开拓国外市场时考虑了哪些方面的因素？提示1.家乐福注重本土化战略，善于因地制宜开拓国外市场。
2.重视对当地的各方面调查，如：当地的生活方式，消费水平，人口增长，居住条件，兴趣爱好，传统习俗，宗教信仰等。
宜家公司成功之路宜家公司是瑞典一家著名的家庭装饰用品零售企业。
人口环境很大程度上左右了公司的营销。
宜家公司主要将目标定位于世界各大知名城市，因为这里消费人群密集，消费水品高，在同等条件下比其他地区更能创造价值。
这一点从宜家家具在世界的零售分布就不难看出：上海的一家沙发厂，每年要为宜家生产价值1亿元的沙发。
由于宜家家具的目标顾客主要为一些高消费人群，所以一个国家和地区的经济环境也对其营销战略有重大影响。
目前，世界家具贸易额达到600亿美元，预测按中国家具出口增长趋势发展，未来几年内，中国家具出口额将达到70亿美元至75亿美元，占世界家具贸易总额的12%左右，伴随着我国经济的发展，宜家也逐步把将亚洲的发展重点从新加坡转向中国。
思考1.宜家公司成功的地方在哪里？2.宜家公司将其目标市场定位于上海主要基于哪几方面的原因？提示1.宜家公司利用本地资源优势，开发特色产品，加大售后服务力度，采用更本土化的服务方式和内容，赢得了广大顾客的认同。
隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍;然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒;自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福;业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”;随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段;在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发;请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”;布局策略家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别;1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福;★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强;★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳;上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破长江走廊,两翼齐飞南下北上商业战略要地;★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度;因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度;★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的;深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的;一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店;★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标;据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间;到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间;业态选择家乐福以“大卖场”打压,沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后,在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场;这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的;可以说,大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店,又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市,这不能不说是家乐福的成功之处;★这一业态在全球来讲,其实也是沃尔玛的一大杀手锏,然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态;顾国建教授评价认为,这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市,消费者收入高,观念新,且深圳百货商店不发达,超级市场多为中小型超市,沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势,但是这种优势却被深圳万佳抑制住了;以至于后来,沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式,而改为向竞争对手家乐福学习,仅就从购物广场到大卖场的转变,不能不说是沃尔玛又落在了后面;★事实上,在业态选择上,沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整,以不断适应中国的市场;富基旋风市场总监穆健伟认为,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜,而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等,目前的沃尔玛实行多业态共同并举,基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局;据悉,沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油;相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena一种现代舞,这些举动都得到了顾客的积极反应,这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效;物流系统家乐福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功,主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色,但在中国却由于受到政策的限制,这一成功模式一直无法复制进来;刘鲁鱼认为,沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题,其主要原因就是由于店面较少,所以物流优势无法发挥出来;★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点,但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营;★在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配送中心的建设在前,店铺发展在后;顾国建教授认为,这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度;从中国连锁企业前期成功的经验来看,保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度,使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长;★相比较而言,在配送系统和信息系统的建设方面,家乐福则更为滞后;据悉,家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年;在这样的情况下,家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度;★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣,顾国建教授认为,零售企业的发展竞争是店铺数的竞争,因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机,从这个意义上讲,家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度,而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略;供货商关系家乐福把风险转给供货商,而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件,足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽;事实上,家乐福与供应商的紧张关系由来已久了,而双方存在明显争议的地方也很多,比如家乐福过多地将物流成本的节约依于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了;★据悉,有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数,转嫁给供应商来承担,也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何；另外据悉,家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本,从而导致他们抱怨多多;★与家乐福不同,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系如与宝洁的关系,以降低供应商的运营成本;据穆健伟介绍,2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜;刘鲁鱼在接受记者采访时认为,沃尔玛与供货商的关系一直是不错的,这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系;政府关系家乐福横冲直撞,沃尔玛体面文雅★在零售业界,家乐福由于违规开店而受到政府的警告,这是众所周知的;早在1999年,国家经贸委就联合有关部门共同发文,勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司;之后,这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式;据熟悉家乐福的人士透露：“实际上,家乐福是以27家分店的35%股权为筹码,和中国政府部门进行了艰苦谈判,才最终获得了在中国的生存权;”★事实上,家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的;顾国建认为,这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划,而不顾中国政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”;这一做法激怒了中央政府,最后将其列入整改之列;他这样提醒家乐福：在中国经营企业,搞好公关是经营本土化的重要内容;★相比较而言,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,甚至有人认为,与家乐福不守规矩的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺的羊;刘鲁鱼则认为,沃尔玛与中国政府的关系,处理得很好,其实是给中国政府出了一张极富策略的牌,这张牌就是跨行业采购;与家乐福“横冲直撞”式的做法相比,这张牌更像一柄高明的杀手锏;因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大,仅1996年时就达到了20亿美元,这一巨大的出口额,对于中国政府来说,显然是一件好事,而作为回报,沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证,而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告;短兵相接狼固然可怕,羊也并不温顺★不管采取的竞争手段如何,无可置疑的是,家乐福已然成为了中国零售业的老大,这可以说是其“凶猛”的市场战果,而在相当一部分人看来,全球老大在中国没有显示出王者的风范,但这也仅是阶段性的战况;专家提醒,狼并不可怕,羊也并不温顺;★在经过多年的波折之后,沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京;据悉,不久,沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心,从目前的态势看,沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领;据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露,沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家,实际在9个城市已开设了22家分店;而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为,目前,沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场,在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场,而随着西安、北京、上海等地的相继布点,沃尔玛在中国形成了一个三角形格局,并将以东部为基础、开始快速的战略扩张;★家乐福也不可能按兵不动;在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后,其主要动向之一就是与国内的房地产商合作,借势进一步扩张;据悉,家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴,按照双方的约定,家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目,即中坤集团房产项目开发到哪里,家乐福店就将在同一地方出现;而与此同期,大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户,据悉,这种新业态倡导一站式购物的消费观念,实行错位经营,互为补充,是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表;刘鲁鱼认为,这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量,不可低估;★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧,中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战,包括其他更多的外资零售企业;据统计：到2003年7月底,美国沃尔玛在我国已开设了27家店,5年内该集团计划在中国开店50家,每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店,并计划从今年起每年在中国开10家门店,并已在武汉建立了全球采购基地,每年在中国采购约100亿美元；德国麦德龙在中国开设了17家店,今年计划开店6家,5年内在中国开店40家；法国欧尚2004年前拟在中国开店21家；日本7-11未来5年内计划在北京开店500家;所有这些,都对本土企业产生了巨大的竞争压力,上海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一;★然而,激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是不可回避的;虽然,在中国已经拥有39家大型超市的家乐福宣称：去年在中国实现的净销售额已经达到12亿美元,但是,据美林的报告显示,几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态;如果这样的不景气形势持续下去,无论是“猛狼”还是“羔羊”,无疑谁能撑到最后,谁才能成为胜利者;点评“羊”变“虎”只是时间问题张辉世界零售业老大沃尔玛其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证,但到1996年才在深圳开了第一家店;与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比,沃尔玛似乎失去了市场先机,但从另外一个角度看,我们又不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神;首先沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老大风范,无论多么好的城市地段,只要政府的批准文件不够,他们就不去开店,这与被政府强令让股的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略,他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要,因为无论有再多的店,没有好的商品支撑物流配送支持,最终也会从地基上塌陷;为此,沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前;虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来,但其战略布局是对的;目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之利害,所以就将“快”和“狠”作为其防御武器,“快”体现在开店的速度上,“狠”表现在其赚钱的欲望上;但是“快”和“狠”是有副作用的;目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄,但又敢怒不敢言,是非常容易“出逃”和“叛变”的,随着沃尔玛开店速度的逐渐加快,这些经销商会极快易主;沃尔玛的利害在后头,“羊”变“虎”只是时间问题;。
家乐福采取营销策略有哪些
家乐福实行营销策略有哪些家乐福是举世著名的零售巨头，在中国市场也拥有广泛的影响力。
为了提升品牌形象、吸引更多消费者，家乐福实行了多种营销策略。
起首，家乐福通过促销活动吸引消费者。
每周家乐福都会发布促销商品的宣扬册，这些宣扬册在门店内外广泛传播，以吸引消费者关注。
家乐福的促销活动以低价、打折和买一赠一等形式展开，吸引了浩繁消费者前来购物。
其次，家乐福重视多元化的产品选择。
家乐福门店内的商品种类特殊丰富，涵盖了食品、家居用品、服装、电器等各个领域。
这使得消费者可以在同一个地方选购到全家所需的商品，省时省力。
家乐福还重视引入高品质的进口商品，并通过各种渠道宣扬推广，吸引国内消费者对进口商品的需求。
此外，家乐福还重视客户干系管理。
他们通过会员卡系统收集客户的购物数据，以便了解客户选购偏好和消费习惯。
基于这些数据，家乐福可以制定更精准的营销策略，定向向会员推送个性化的促销信息。
此外，家乐福屡屡组织各种会员活动，如会员日、会员狂欢周等，为会员提供更多的购物福利，增加他们的消费忠诚度。
另外，家乐福还通过线上线下结合的方式进行营销。
家乐福在中国不仅拥有浩繁的实体门店，还建设了完善的电商平台，提供线上线下一体化的购物体验。
消费者可以在家乐福的官方网站上浏览产品、下单选购，并可以选择线上付出或线下门店取货。
这种线上线下的结合为消费者提供了更多的选择和便利。
总体而言，家乐福通过促销活动、多元化的产品选择、客户干系管理和线上线下结合等多种营销策略，吸引了宽广消费者的关注和选购欲望。
这些策略的有效实施不仅提升了家乐福品牌形象，还推动了其在中国市场的进步。
将来，家乐福还将不息创新和调整策略，以应对竞争和消费者需求的变化，保持竞争优势。
“家乐福”为何兵败香港——兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
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事
本 刊 ２０ 年第一期 、第二期封面 图片作者 由 ０２ 于地址不祥 ，无 法给 付稿酬 。望 作者见刊后 ，凭
其实质是 市场竞争为核心的互动式系统化的 营销手段．它要求企业 的营销活动与消费者
会议期间，民革串央常务副主席埔铁豢， 主席皋错磺 制羞精 兼秘书长刘民复筹在 民革 中寝接见 ｚ来 旨垒凰蔷她构 蝴多位融革蒹魏
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《 公共 关系 》杂志编 辑部
则，因而企业颂根据 自身特 点选择某种战略 ，
家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析
家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析在全球零售业的竞争中，家乐福（Carrefour）作为法国最大的连锁超市，一直以来都受到广大消费者的青睐。
然而，尽管在全球范围内取得了巨大成功，但在中国市场，家乐福却遭遇了一系列的挑战和困境。
本文将对家乐福在中国市场的失败进行案例分析，探讨其中的市场适应性问题。
一、市场研究不足家乐福在进入中国市场时，没有充分了解和研究当地市场的需求和特点。
他们没有意识到中国消费者对食品安全和品质的关注程度非常高，对国外品牌的信任度相对较低。
家乐福一直坚持采用在其他国家的标准和模式运营，在中国市场上并未做出相应的调整和改进，导致消费者的不满和流失。
二、市场竞争失利中国零售市场竞争激烈，有许多本土零售商迅速崛起。
对于家乐福来说，他们没有成功地与当地竞争对手进行有效的竞争。
相比之下，本土零售商更加了解本地市场，能够更好地满足消费者的需求。
家乐福没有与时俱进，始终保持着传统的经营模式，无法与本土零售商的灵活性和创新能力相匹配。
三、文化差异未被充分考虑中国是一个拥有深厚历史和文化的国家，消费者对于购物体验和服务的期望与西方国家存在明显差异。
然而，家乐福在中国市场并未充分了解和尊重当地的文化习俗。
他们在店面的布局和产品选择上与中国消费者的习惯相去甚远，导致消费者的不满和失去了重要的市场份额。
四、供应链管理问题家乐福在中国市场的供应链管理存在一系列问题，这直接影响了顾客的购物体验。
他们无法及时补充货物、缺乏灵活的配送机制以及对食品安全的监控不力等问题，严重影响了消费者对其的信任度和忠诚度。
面对中国市场的快速变化和物流挑战，家乐福未能及时调整和改进，错失了许多商机。
五、战略调整不及时面对中国市场的困境，家乐福的战略调整相对较慢。
他们在市场分析和改进方面没有做出足够的努力，也未能及时学习和应对市场变化。
相反，一些本土零售商利用中国市场的特殊性、了解消费者需求的能力和灵活性，迅速抢占了家乐福曾经占据的市场份额。
苏宁易购并购家乐福中国的动因及绩效研究
01 引言
03 绩效分析 05 结论与建议
目录
02 动因分析 04 影响因素分析 06 参考内容
引言
引言
苏宁易购和家乐福中国都是中国零售业的重要参与者。苏宁易购作为国内家 电零售巨头，一直在积极寻求扩张和提升市场份额的机会。而家乐福中国则因为 市场竞争和业绩压力，处于战略转型的关键时期。在此背景下，苏宁易购于2019 年收购了家乐福中国。本次演示旨在探讨苏宁易购并购家乐福中国的动因，以及 并购后绩效的变化。
四、结论
四、结论
综上所述，苏宁易购并购家乐福是其在互联网时代下进行战略转型的重要一 步。通过这一并购，苏宁易购不仅扩大了市场份额，提升了品牌影响力，还优化 了其供应链和物流体系，加速了线上线下融合的进程。未来，我们期待苏宁易购 继续深化“智慧零售”战略，为中国零售业的发展注入新的活力。
一、背景介绍
影响因素分析
3、政治法律因素：政府对于零售行业的监管政策以及相关法律法规也会影响 苏宁易购并购家乐福中国的绩效。苏宁易购需要政策变化，合规经营，以降低潜 在的法律风险。
结论与建议
结论与建议
通过并购家乐福中国，苏宁易购实现了快速进入超市零售领域，提高了市场 份额和品牌影响力。虽然在并购初期面临一些挑战，但通过有效的整合工作，苏 宁易购已逐步实现了协同效应和盈利能力的提升。
一、背景介绍
苏宁易购，中国最大的线上线下一体化零售平台之一，于2019年成功并购家 乐福中国。这次并购被视为中国零售业的一次重大变革，对苏宁易购和家乐福中 国的未来发展产生了深远影响。
二、并购原因
二、并购原因
1、市场布局：苏宁易购一直以来在中国市场有着强大的影响力，但主要集中 在电子产品和家电领域。通过并购家乐福中国，苏宁易购可以迅速进入超市和大 卖场市场，进一步扩大市场份额。
家乐福市场战略分析swof 法
基于SWOT分析的家乐福战略探析摘要：本文对家乐福进行了内外部环境分析，在此基础上建立SWOT矩阵、制定了相应战略、对战略进行选择，并提出了战略实施与监控的办法。
旨在帮助家乐福利用外部机会、发挥企业内部优势，在竞争激烈的中国零售市场抢占更大的市场份额，并强化其在中国的品牌形象。
关键词：家乐福 SWOT分析战略外部环境评估矩阵内部因素评估矩阵1家乐福简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
1995年12月，家乐福在北京成功地开设了当时中国首个规模最大的超级购物广场，北京创益佳店，成为大型超市的领跑者。
目前，中国是家乐福最重要市场之一。
根据据最新统计，截至2011年12月31日，家乐福中国内地门店总数为203家。
下图为1995年到2011年间家乐福在中国的累计开店数量统计。
2家乐福的外部环境分析2.1机会因素（OPPORTUNITIES）分析O1：中国经济发展迅速，消费需求增长进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是2003 年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
在我国经济持续快速增长的发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
随着我国经济市场化程度的不断提升，我国的经济进入了快速发展的快车道，城镇居民的可支配收入快速增加，内部需求将进一步扩大，未来的消费政策与消费环境也将发生变化，这些变化都会持续刺激新的消费增长。
据报告指出，我国属于低消费、高储蓄国家，我国居民同世界各国其他相比，消费率平均要低15%--20%，平均消费率基本在60%左右，内部消费不足已成为经济增长的阻碍。
家乐福在中国的本土化策略
家乐福在中国的本土化策略世界上第一家家乐福超市诞生于1963年的法国，当时这个经营面积超过2500平方米，并设有500个停车位的大型超市并不被业内人士看好，很多人认为这是家乐福创始人马塞尔·富尼埃的异想天开，不可能成功。
然而自1973年于西班牙巴塞罗那成功开设出自己的第一家国外分店之后，家乐福便通过一系列的并购与创新不断快速发展—1999年，家乐福通过并购普拉马德斯使自己从世界零售商排名榜上第六位跃升至第二位的案例，已成为零售史上的经典（摘自2004年03月15日《互联网周刊》）。
然而，究竟是什么让这个从法国小镇走出来的零售商，快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有10000多家营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头？家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能曾把这归功于欧洲企业的竞争风格：“在美国，当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业会到另外一个城市去，他们之间要避免直接的竞争。
然而在欧洲不是这样，我们喜欢竞争！”不过，贝鹤能的另一句话或许更说出了家乐福的本质：“没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。
”家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。
其国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。
跨国公司本土化策略的成功与否直接决定了他们的发展状况。
家乐福为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。
而据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。
“零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。
近些年来我们可以真切的感受到家乐福在中国的发展速度，从1995年进入中国市场成功开设当时国内规模最大的超级购物广场起，目前家乐福已经遍布全国30余个城市，分店数量超过70家；2005年销售额增长了25%，突破200亿元，稳坐外资零售巨头头把交椅（摘自2004年03月《互联网周刊》）；相比同期进入中国市场的世界第一零售巨头沃尔玛，家乐福在中国取得的成绩无疑是显著的。
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摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。
它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。
运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。
关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法目录一、家乐福概况 (2)重大历史事件 (2)二、环境分析 (2)1.外部环境分析 (2)2、行业分析 (3)三、战略分析 (5)（一）、大规模降低成本 (5)（二）、跨国经营降低风险 (5)（三）、超低价格 (5)（四）、本土化 (6)（五）、目标导向策略 (6)（六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6)（七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6)四、核心竞争力 (6)（一）选址布局 (7)（二）物流配送策略 (7)（三）供应链策略 (7)（四）定价策略 (7)（六）管理模式 (8)参考文献 (10)一、家乐福概况简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
重大历史事件1959年由傅立叶和德福雷家族创建1963年首创大卖场（Hypermarket）1970年巴黎上市1989年首次在亚洲开业（中国台湾）1995年在中国大陆首开大卖场1999年成为欧洲食品零售的巨人2001年成为最国际化的零售企业2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商2005年宣布改变公司管理结构二、环境分析1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。
政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。
于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。
（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。
先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。
（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。
家乐福在中国也有较好的评价。
前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。
（4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。
然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。
（5）行业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。
根据目前的市场形势，很难有潜在进入者对其造成危险。
然而在现有竞争中，家乐福将会面对沃尔玛强有力的竞争。
2、行业分析（1）竞争者分析在2005年零售市场完全开放后，参与竞争的对手越来越多，竞争也越来越激烈。
目前全球前五十大零销商如沃尔玛、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国，此外还有中国本土的超市，如：苏果，华联，人人乐等等。
由于大部分零售商都将自己的精力都放在了中国这个潜力巨大的市场，因此竞争格外激烈。
许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。
同时，中国本土的大型超市也在迅速崛起（2)供应商关系分析a.向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。
平等互利是商业领域最b.重要的原则之一，然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。
c.善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60d.天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。
而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。
e.把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞f.争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。
据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。
（3）顾客关系分析a.顾客的讨价还价能力比较弱。
家乐福作为超级市场，其顾客的讨价还价能力不是有一个或几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体的选择来决定的。
B,买方对价格的要求对超市而言，具有很强的作用力。
总体来说，但超市是同质的，顾客还有其他选择，因为价格对于消费者的决定有很强的作用。
（4）潜在侵入者分析a.受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难。
零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。
加上各地方风俗，民情，生活方式不同，受地方的不同生活习惯而限制。
b.一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。
家乐福对此应该注意。
c.零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。
（5）替代品分析家乐福的替代品非常之多，我们中国本土超市虽然规模总体不及家乐福、沃尔玛，但其数量还是可观的，路边的屈臣氏，丹尼斯，胖东来，等等……比比皆是，这些超市由于是本土企业，因此对本地的风情比较了解，俗话说“一方水土养育一方人”，每个地方的人们都有自己的口味，偏好，如山西人喜欢吃醋因此在山西酸类的东西比较占优势，湖南人喜欢吃辣所以在湖南，辣制品比较盛行，这些对于本土零售业来说，他们很容易掌握，因为他们在这里长大，所以做起来得心应手，对家乐福比较有杀伤力。
三、战略分析（一）、大规模降低成本大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。
另外，家乐福的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。
家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。
家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。
二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。
三是收款台多。
为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安放在店内临时托儿所。
另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。
（二）、跨国经营降低风险面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。
如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
（三）、超低价格敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。
家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商"借鸡生蛋"，它与供应商签定的合同付款条件为"月结60天数"，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。
利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。
另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。
所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好"明知山有虎，偏向虎山行"。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。
商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。
另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。
有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。
（四）、本土化本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。
北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。
家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。