家乐福竞争战略分析
家乐福战略管理分析
财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。
在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。
关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。
二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
家乐福的兴衰历程
家乐福的兴衰历程家乐福是一家法国的大型零售连锁企业，也是全球知名的超市品牌之一。
它的兴衰历程可以追溯到上世纪五十年代。
家乐福的兴起始于1958年，当时法国北部的里尔市，一个名叫加斯东·德·拉戈尔的商人开设了一家小型自选商品店。
这家店以低廉的价格、宽阔的采购方式和丰富的商品种类吸引了不少顾客。
随着生意的不断扩大，拉戈尔决定开设更大的商店，以满足日益增长的需求。
这样的商店模式在当时是非常新颖的，因此很快就在法国其他地区得到了复制。
1963年，拉戈尔将这些商店正式命名为"家乐福"，并开始了连锁经营。
由于其独特的商业模式和便宜的价格，家乐福在法国迅速崭露头角。
此后的几十年里，家乐福不断扩张，先后进军欧洲、美洲、亚洲等地，成为全球最大的零售企业之一。
然而，家乐福也面临了一些挑战和困难。
在进军亚洲市场时，家乐福遇到了竞争对手沃尔玛的强大竞争。
沃尔玛在亚洲市场的布局更早、更全面，给家乐福带来了一定的竞争压力。
此外，家乐福在一些国家还面临了政府监管和市场规模的限制，导致其业绩不尽如人意。
为了应对这些挑战，家乐福采取了一系列的战略调整。
首先，家乐福加大了对亚洲市场的投入，加速扩张步伐。
其次，家乐福开始注重提升服务质量和商品品质，以吸引更多的消费者。
同时，家乐福也积极推动电子商务的发展，建立了自己的线上购物平台。
这些调整和措施带来了积极的效果。
家乐福逐渐在亚洲市场取得了成功，并在中国、印度等国家建立起了大规模的门店网络。
此外，家乐福积极响应可持续发展的理念，推出了一系列的绿色产品和环保倡议，赢得了消费者的认可和好评。
然而，随着电子商务的迅猛发展和消费者购物习惯的改变，传统零售业面临了巨大的冲击。
家乐福也不例外，不得不面对线上线下融合的新形势。
为了应对这一挑战，家乐福开始加大对电子商务的投入和力度，积极探索线上线下一体化的新模式。
通过一系列的调整和创新，家乐福逐渐找到了新的发展路径。
家乐福采购管理
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。
从家乐福的营销战略看本土零售业的变革
谢谢观看
家乐福的营销战略
1、产品定位
家乐福在产品定位上以满足消费者日常生活需求为主，注重商品的多样性和 品质。为了满足不同消费者的需求，家乐福不仅提供各类日常生活用品，还针对 不同消费群体推出自有品牌和特色商品，如有机食品、绿色环保商品等。
2、价格策略
家乐福的价格策略以低价、促销为主打，通过规模采购、优化供应链等方式 降低成本，吸引消费者。此外，家乐福还定期开展各类促销活动，如满减、折扣、 赠品等，提高消费者购买欲望。
2、保证商品质量，建立严格的供应商筛选机制； 3、优化价格策略，开展多样化的促销活动，吸引消费者；
4、推进线上线下融合发展，实现全渠道营销，提高消费者的购物体验； 5、注重供应链优化和创新，提升物流效率和产品质量；
6、开展跨界合作，拓宽业务范围，打造多元化生态圈。
参考内容
在当今的快速发展的数字时代，物流信息技术在零售业中的应用已经成为一 种趋势。家乐福，作为全球领先的零售巨头，以其出色的物流管理和信息技术应 用，成为了行业的领头羊。本次演示将以家乐福为例，探讨物流信息技术在零售 业中的应用。
2、发展趋势
本土零售业未来的发展趋势主要体现在以下几个方面：一是以消费者为中心， 注重体验式消费和个性化服务；二是线上线下融合，实现全渠道营销；三是供应 链优化和创新，提升物流效率和产品质量；四是跨界合作，打造多元化生态圈。
1、优势
家乐福在营销方面具有以下优势：一是品牌知名度高，消费者对品牌认可度 较高；二是产品质量有保障，对供应商有严格的筛选标准；三是价格优惠，促销 活动多样化，吸引消费者；四是线上线下融合，O2O业务模式新颖，提供多元化 购物体验。
从家乐福的营销战略看本土零售业 的变革
01 引言
03 参考内容
家乐福调研报告
家乐福调研报告
《家乐福调研报告》
一、调研目的
本调研报告的目的是分析家乐福在中国市场的消费者满意度和市场竞争力，以便为公司提供更好的经营管理建议。
二、调研方法
本次调研采用问卷调查和实地观察的方法，主要对家乐福的服务质量、商品种类、价格水平以及其他相关方面进行调研。
三、调研结果
1. 服务质量：家乐福的服务态度较好，在店内导购和收银员的服务方面受到大部分消费者的好评。
2. 商品种类：家乐福的商品种类丰富，能够满足消费者的多样化需求。
3. 价格水平：家乐福提供了较为经济实惠的商品价格，吸引了大量的消费者。
4. 竞争力：在中国零售业竞争日益激烈的环境下，家乐福仍然能够保持一定的市场竞争力，但需要进一步提升服务水平和商品质量，以保持市场地位。
四、调研建议
1. 提升服务水平：加强员工培训，提高服务态度和专业水平，增强消费者的满意度。
2. 优化商品结构：根据市场需求，对商品进行精准定位和更新，提高商品质量，增加高端产品的销售比例。
3. 定期促销活动：开展多样化的促销活动，吸引更多消费者，增加销量。
4. 加强品牌宣传：增加品牌曝光度，加强与消费者的互动，提升品牌知名度和美誉度。
五、结语
家乐福的发展离不开积极的市场调研和精准的运营策略，希望本次报告能够为公司的未来发展提供一定的借鉴和帮助。
家乐福为什么会失去优势
家乐福为什么会失去优势家乐福是全球知名的零售巨头，但近年来却在竞争激烈的市场中逐渐失去了优势。
本文将从以下几个方面解释家乐福失去优势的原因。
其次，消费者需求的变化也是导致家乐福失去优势的原因之一、随着中国社会经济的发展和消费水平的提高，消费者的需求逐渐从价格导向转变为品质、服务和体验导向。
然而，家乐福的经营模式和定位主要依靠低价，而在品质、服务和体验方面相对较弱。
这使得消费者在面临更多选择时，更倾向于选择那些提供高品质、优质服务和良好购物体验的零售商，从而导致了家乐福的失去优势。
此外，家乐福在市场拓展和战略执行方面存在不足，也是导致其失去优势的原因之一、家乐福在不同城市的门店布局相对较慢，与竞争对手相比较少。
这使得家乐福在面对市场激烈竞争时缺乏足够的规模和利润保护。
同时，家乐福对于中国市场的定位和战略执行也存在问题。
由于市场需求的变化，家乐福未能及时调整定位和策略，导致产品种类和品牌选择相对单一，未能满足不同消费者群体的需求，从而失去了市场份额。
最后，管理和运营的不稳定也是导致家乐福失去优势的原因之一、近年来，家乐福在中国的管理层频繁更换，导致组织内部的不稳定和信息传递的不畅。
与此同时，家乐福在供应链和物流方面的管理和运营也存在问题，导致库存滞销和配送效率低下，影响了消费者的购物体验和对家乐福的信任度。
这在一定程度上削弱了家乐福在中国市场的竞争力和优势。
综上所述，家乐福失去优势的原因包括市场竞争加剧、消费者需求变化、市场拓展和战略执行不足，以及管理和运营的不稳定。
要想恢复竞争优势，家乐福需要加强品质和服务，提升购物体验，加快市场拓展并调整战略执行，同时加强内部管理和运营，构建有效的供应链和物流系统，以满足消费者需求，提升竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。
它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。
运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。
关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法目录一、家乐福概况 (2)重大历史事件 (2)二、环境分析 (2)1.外部环境分析 (2)2、行业分析 (3)三、战略分析 (5)（一）、大规模降低成本 (5)（二）、跨国经营降低风险 (5)（三）、超低价格 (5)（四）、本土化 (6)（五）、目标导向策略 (6)（六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6)（七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6)四、核心竞争力 (6)（一）选址布局 (7)（二）物流配送策略 (7)（三）供应链策略 (7)（四）定价策略 (7)（六）管理模式 (8)参考文献 (10)一、家乐福概况简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
重大历史事件1959年由傅立叶和德福雷家族创建1963年首创大卖场（Hypermarket）1970年巴黎上市1989年首次在亚洲开业（中国台湾）1995年在中国大陆首开大卖场1999年成为欧洲食品零售的巨人2001年成为最国际化的零售企业2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商2005年宣布改变公司管理结构二、环境分析1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。
政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。
于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。
（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。
先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。
（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。
家乐福在中国也有较好的评价。
前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。
（4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。
然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。
（5）行业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。
根据目前的市场形势，很难有潜在进入者对其造成危险。
然而在现有竞争中，家乐福将会面对沃尔玛强有力的竞争。
2、行业分析（1）竞争者分析在2005年零售市场完全开放后，参与竞争的对手越来越多，竞争也越来越激烈。
目前全球前五十大零销商如沃尔玛、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国，此外还有中国本土的超市，如：苏果，华联，人人乐等等。
由于大部分零售商都将自己的精力都放在了中国这个潜力巨大的市场，因此竞争格外激烈。
许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。
同时，中国本土的大型超市也在迅速崛起（2)供应商关系分析a.向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。
平等互利是商业领域最b.重要的原则之一，然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。
c.善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60d.天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。
而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。
e.把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞f.争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。
据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。
（3）顾客关系分析a.顾客的讨价还价能力比较弱。
家乐福作为超级市场，其顾客的讨价还价能力不是有一个或几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体的选择来决定的。
B,买方对价格的要求对超市而言，具有很强的作用力。
总体来说，但超市是同质的，顾客还有其他选择，因为价格对于消费者的决定有很强的作用。
（4）潜在侵入者分析a.受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难。
零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。
加上各地方风俗，民情，生活方式不同，受地方的不同生活习惯而限制。
b.一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。
家乐福对此应该注意。
c.零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。
（5）替代品分析家乐福的替代品非常之多，我们中国本土超市虽然规模总体不及家乐福、沃尔玛，但其数量还是可观的，路边的屈臣氏，丹尼斯，胖东来，等等……比比皆是，这些超市由于是本土企业，因此对本地的风情比较了解，俗话说“一方水土养育一方人”，每个地方的人们都有自己的口味，偏好，如山西人喜欢吃醋因此在山西酸类的东西比较占优势，湖南人喜欢吃辣所以在湖南，辣制品比较盛行，这些对于本土零售业来说，他们很容易掌握，因为他们在这里长大，所以做起来得心应手，对家乐福比较有杀伤力。
三、战略分析（一）、大规模降低成本大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。
另外，家乐福的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。
家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。
家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。
二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。
三是收款台多。
为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安放在店内临时托儿所。
另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。
（二）、跨国经营降低风险面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。
如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
（三）、超低价格敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。
家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商"借鸡生蛋"，它与供应商签定的合同付款条件为"月结60天数"，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。
利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。
另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。
所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好"明知山有虎，偏向虎山行"。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。
商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。
另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。
有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。
（四）、本土化本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。
北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。
家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。