家乐福竞争战略分析

合集下载

家乐福战略管理分析

财务管理101 李卓军5400210118

家乐福战略管理分析

摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键字：家乐福战略管理

一、家乐福现状及背景分析

1.1、家乐福公司现状

法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

1.2、家乐福超市背景分析

20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。

二、外部环境分析

2.1、宏观环境分析

改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。零售行业产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，中国的大人口优势将衍生出更加广阔的细分市场空间。

家乐福在中国市场的战略分析

据数方万
代玛带卖尔现大沃个议给一态而建为业� 的作力题展析圃主发外分。的场此问略势中市大战优市国题重华的超中问来型拟在大带大业个福是阎一乐比的代为家法取堋 � 成给无三采四量会业
)9(8002 SSENISUB NREDOM 业商代现 810013,州杭江浙,学大商工江浙丰成倪
�)期(卷�年 �名刊文英 �名刊 �位单者作 �者作
析分略战的场市国中在福乐家
的场市国中析在分福略乐战家
的增保企响速发中也强 � 影陕快速得址 � �问陛续的迅使选题球量略持性的 � 铺全质战是段业点店为品有济阶行焦其评商具 � 经一。的析在志途国这升注分 � � 杂一前境 � 我在提关况外些》的与环为出。续商情另富现营略别映展持售身。学财经战分反发模零自势 � 析大 � 业度这速规资福优出分商州被企速。快售外乐化福势丰工杭团前长势的销多家异乐劣成江集当增态为店众 � 差家 � 倪浙福对一值长行单为二的 � 在

家乐福中国市场战略环境分析

对家乐福中国分公司的环境分析

摘要：成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。在对家乐福经营环境进行分析时，我们分别通过内部和外部环境进行分析，充分了解家乐福的优劣势和所处的竞争环境，以便让我们对家乐福中国分公司有更加深入的认知从而更好的做出战略决策。我们通过内外部环境分析之后，再运用SWOT分析来帮助企业明确自己的优势，去除劣势，把握机会和规避威胁，从而做到扬长避短去取得竞争优势。最后运用SWOT分析为家乐福制定相关的战略，其通过对战略呢实施从而能更好地发展。

关键词：环境分析SWOT分析战略

环境分析

1.外部环境分析

（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。

（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。

（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。家乐福在中国也有较好的评价。前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。

零售业沃尔玛与家乐福的竞赛

随着消费者对生活质量的追求不断升高，传统零售业正经历着前所未有的变革。在这场变革中，沃尔玛和家乐福作为零售业中的两大巨头，展开了激烈的竞赛。

沃尔玛作为全球最大的零售商之一，在美国的零售业市场份额高达20%。而在中国，沃尔玛也拥有着强大的零售业地位。不过，近年来，沃尔玛在中国市场遭遇了巨大的挑战。中国市场的快速变化导致沃尔玛的体量和影响力在逐渐弱化。此外，一些新型的零售企业也在步步紧逼。

相对而言，家乐福在中国市场的地位显得更为稳固。家乐福在全球110多个国家和地区拥有超过11,000家门店，其中在中国就拥有超过200家门店。此外，家乐福在中国市场的销售额远高于沃尔玛，市占率更是高达50%以上。

在这样的大背景下，沃尔玛和家乐福之间的竞争变得越来越激烈。为了在中国市场分得一杯羹，两家公司都采取了一系列不同的战略。

沃尔玛积极推进数字化转型，投入大量资金进行商店升级和技术创新。沃尔玛在中国市场推出了“沃家生活”APP，邀请

消费者在线上线下进行互动交流和购物消费。此外，沃尔玛还推出了“无人超市”，这种新型零售方式在一定程度上满足了快

速消费的需求。

与此不同的是，家乐福更注重在不同区域和城市开设多样化门店以满足不同的消费者群体，上海家乐福则通过定制化发展模式来实现线上和线下的无缝对接。家乐福还注重本土化运营和文化传承，在中国市场推出了生鲜水果、卤味等特色产品，并搭建“面条节”和“春节联欢晚会”等当地文化活动，以吸引消

费者的关注和支持。

此外，家乐福还采取了精细化产品运营和社区服务等多种方式，以提升消费者购物体验和满意度。例如在北京西四店、广州东城店等城市，家乐福推出了“全坪地”和“淘宝助困”两项

家乐福在中国市场的战略分析

中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ　Ｓｔｏｒｅ）三种。在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。是指

对当前企业经营与前途具有战略性影响的

变量，它包括外部战略环境和内部战略环

境。企业外部环境又包括：宏观环境、微

观环境。能否努力地研究企业的战略环

境，从中发现和把握机会，规避潜在的风

险和威胁，并结合企业内部的实际情况制

定适当的市场营销战略，是关系到企业的

生存和发展的重大问题。

一、家乐福战略环境分析

１、经济环境分析

进入２１世纪，我国经济发展保持持续

家乐福案例分析报告

家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法

国巴黎。家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。

一、家乐福在中国市场的发展历程

家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得

了广大消费者的喜爱。

二、家乐福在中国市场的成功因素

1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如

推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活

动等。这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。

2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。家乐福与供应商

保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化

为低价产品。低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异

化竞争优势。

3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特

色商品和服务，满足了中国消费者的需求。这种合作模式有助于家乐福在

市场上获得更大的优势。

4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。

三、家乐福在中国市场的挑战

1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。

家乐福营销的六大策略

家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福，在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略。

一、超大规模策略

1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔•富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重，然而富尼埃却不这样认为在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格

折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。

家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。

家乐福案例分析范文

从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。在之后的几十年里，通过不断

扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。在进入

新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更

好地适应当地的消费者需求和文化差异。

家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰

等多个领域都有产品和服务。此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便

的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。

在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展

开竞争。此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商

巨头竞争。为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。

创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合

作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。例如，家乐福积极推动在线销

售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。此外，家乐福还与其他公司

合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。

总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全

球范围内建立了强大的品牌和市场地位。在未来，家乐福将继续通过数字

化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。

家乐福市场分析报告

家乐福是世界知名的连锁超市品牌，成立于1976年，总部位

于法国巴黎。家乐福以大规模的零售模式和广泛的产品种类而闻名，旗下拥有超过1000家门店遍布全球。

市场规模及潜力

从市场规模来看，全球零售业是一个庞大且不断扩大的市场。截至2019年，全球零售业市场规模已经达到了23.57万亿美元，预计未来几年还将持续增长。尤其是在亚太地区，由于人口众多且经济发展迅速，零售业市场潜力巨大。

目标客户

家乐福的主要目标客户是普通家庭，尤其是关注价格和品质的消费者。家乐福提供了广泛的产品种类，包括食品、饮料、日用品、家居用品、电器等，能够满足不同消费者的需求。此外，家乐福还致力于引入更多的有机、健康和环保产品，以迎合现代消费者的健康意识。

竞争对手分析

在中国市场，家乐福的主要竞争对手包括沃尔玛、华润万家和盒马鲜生。这些竞争对手也是全球零售业巨头，拥有庞大的门店网络和广泛的产品线。与竞争对手相比，家乐福在产品种类和价格方面具有优势，但在商铺便利性和电子商务领域相对较弱。

市场趋势及发展机会

随着科技的不断进步和消费者行为的变化，零售业也呈现出一些明显的趋势。首先，线上购物的普及使得电子商务成为了零售业的重要一环，家乐福有机会通过加强电子商务业务来拓展市场份额。其次，消费者对健康、环保和有机产品的需求不断增长，家乐福可以通过引入更多的这类产品来吸引更多的顾客。

战略建议

为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，家乐福可以考虑以下策略。首先，加强与供应商和合作伙伴之间的合作关系，以确保产品的供应稳定和品质可靠。其次，在电子商务领域加大投入，提升线上购物体验和便利性，吸引更多的消费者。最后，不断创新产品和服务，满足消费者不断变化的需求。例如，推出更多的有机和健康产品，同时提供便捷的自助结账服务。

浅谈家乐福营销战略

内容摘要

本文在简介大型综合超市和家乐福进入中国经营概况的基础上，具体分析了家乐福的营销战略.目的是为我国处于起步阶段的超市行业提供可借鉴的经验和启示。

首先从市场营销战略的概念、特点及影响因素三个方面对市场营销战略进行了整体概述。之后，介绍了家乐福进入中国市场的发展过程及家乐福的营销战略。家乐福在经营中一贯坚持的营销战略主要有：1、超大规模战略,家乐福的大规模主要体现在：店堂面积大、停车场大、收款台多、服务范围大几个方面。2、跨国经营战略,跨地区跨文化的经营格局使家乐福形成合理搭配的战略布局.3、联盟战略，可以使跨国零售业获得在进货、人力资源方面的支持并在短期内熟悉当地市场。最后，通过以上对家乐福市场营销战略的分析，提出对国内超市企业的启示及营销战略的建议。结尾总结本文的主要观点：通过对家乐福营销战略系统分析，了解到他一贯采用的超大规模的经营战略并且根据当地的情况使超市本土化。本土超市要更好地学习借鉴家乐福的先进经验，使我国连锁超市业在今后的竞争中强大起来.

关键词：家乐福，营销，战略

Abstract

In this paper，stepped by introducing the large Comprehensive Supermarket and presenting a summery of Carrefour’s operations after its entering to China，the following part has given detailed analyses of its marketing tactics and strategy. These studies aim at providing valuable experiences and refer ences to China’s supermarket trades which are still in their early days，and, based on analyzing present state—owned supermarkets，offer some suggestions on their improvement。

隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例

隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍;然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒;自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福;业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”;

随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段;在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发;请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”;

布局策略

家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守

★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别;1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福;

★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强;

家乐福市场战略分析swof 法

基于SWOT分析的家乐福战略探析

摘要：本文对家乐福进行了内外部环境分析，在此基础上建立SWOT矩阵、制定了相应战略、对战略进行选择，并提出了战略实施与监控的办法。旨在帮助家乐福利用外部机会、发挥企业内部优势，在竞争激烈的中国零售市场抢占更大的市场份额，并强化其在中国的品牌形象。关键词：家乐福 SWOT分析战略外部环境评估矩阵内部因素评估矩阵

1家乐福简介

成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

1995年12月，家乐福在北京成功地开设了当时中国首个规模最大的超级购物广场，北京创益佳店，成为大型超市的领跑者。目前，中国是家乐福最重要市场之一。根据据最新统计，截至2011年12月31日，家乐福中国内地门店总数为203家。

下图为1995年到2011年间家乐福在中国的累计开店数量统计。

2家乐福的外部环境分析

2.1机会因素（OPPORTUNITIES）分析

O1：中国经济发展迅速，消费需求增长

进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是2003 年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。在我国经济持续快速增长的发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。

家乐福和沃尔玛的战略采购分析报告

家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献.
家乐福中国
• 1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场 • 1996年成功进入上海和XX • 1997年进入天津市场 • 1998年成功进入XX、XX、XX、XX • 20XX 配合迅速发展的需求,家乐福开设了五家大卖场 • 20XX 家乐福积极声援2008北京申奥 • 20XX 家乐福在20个城市开设了35家大卖场 • 20XX 家乐福在XX开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京 • 20XX 冠军超市在中国开设第一家分店 • 20XX 家乐福在中国XX开设第60家分店 • 20XX 家乐福在中国新增门店19家 • 20XX 新开门店18家,家乐福中国内地门店总计157家 • 家乐福全球采购中国总部于20XX9月1日正式落户上海
来自百度文库
沃尔玛的宗旨
公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则.向顾客提供超一流服务的新享受.
"帮顾客节省每一分钱"的宗旨, 天天平价,实现了价格最便宜的承诺.
坚持顾客永远是对的服务原则, 给消费者带来了全新的购物感受.
沃尔玛中国
沃尔玛1996年进入中国,在XX开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来,经过八年多的发展,目前已经在包括XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、 XX、北京、XX、XX、XX、天津、XX、XX、XX、XX、 XX和XX在内的22个城市开设了47家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态.

家乐福经营策略与风险危机分析PPT(共33页)

福元量販店經營策略
鄉鎮求發展：本土形量販店【引進日本廿四小時迷你量販品牌集中地區性發展：在中部地區設店密集度最高，只要人口超過一萬人的鄉鎮都是福元展店的目標，賣場坪數隨人口多寡彈性很大
購併同業快速佈點
量販店面臨的危機及挑戰一
通路戰的危機：一.營業額成長趨緩：
外國量販體系大舉入侵台灣，但台灣的市場實容納不下那麼多的量販店
4.未修法前對這些違法經營的業者均是個負擔也是個危機
量販店面臨的危機挑戰二
價格戰的危機：
一.毛利率逐漸下降: 量販店的經營比人氣比人潮，為了吸引人潮及買氣是無所不用其極【價格是利器】量販店不斷祭出一波波促銷檔期，持續為賣場之買ຫໍສະໝຸດ Baidu加溫，消費購買力的確顯著提升不少，但【肥了營業額，但瘦了利潤率】
•
價格戰的危機：
二.消費者胃口養大:惡性循環量販促銷花樣愈來愈多、拚得愈兇，則折扣愈大，客戶的胃口會越養越難伺候
量販店唯有不斷的血拼才能滿足消費者需求，總有一天會血本無歸【優勝劣敗及市場重新洗牌】
作業
如何應付價格戰之危機？如何應付通路戰危機？
下回分曉
思考方式
發生危機真因？
【危機來源．辨識真正危機及其影響及重大性】
二.1996 年家福公司榮獲金商獎績優外商第一名，同時也是首家量販業榮獲此一殊榮
三.家樂福計有二十四家店及六千五百名員工, 年營業額近 400億；零售業排名第2大企業 , 量販業界更是排名第 1名的大企業

聚焦家乐福案例剖析[精华]

聚焦家乐福案例分析

问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？

会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。下面一一分析如下：（一）本土化战略

本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”

1、家乐福的本土化服务战略

中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。

家乐福市场分析报告

一、问题的提出

二、家乐福概况

1、家乐福集团简介

2 、家乐福店名、商标及选址

3、家乐福经营的黄金定律

三、家乐福在中国

1、对家乐福的外部环境分析

2 、对家乐福的内部环境分析

3、综合(SWOT)分析

4、财务能力分析

四、企业发展战略

五、战略的实施及建议

一、问题的提出

(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？

(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？

(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？

(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？

二、家乐福概况

(一)、家乐福简介

家乐福(Carrefour)成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。

1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店(Hypermarket) 业态的首创者；1999 年与普美德斯(Promodes)合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。

家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。