运营管理 需求预测共108页
生产计划概述(PPT-114页)
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
生产运营管理
生产运营管理(共15页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一章1生产定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程2生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。
输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
3三项基本职能生产运作，营销，理财4生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务5 基本内容生产运作系统的设计管理生产运作系统的运行的管理生产运作系统的维护的管理6生产运作的分类产品生产,服务运作7服务运作的分类纯劳务运作和一般劳务运作8服务的特征无形性使服务的生产率难以测定,采用考核体力劳动的办法考核脑力劳动不科学。
同步性使服务不能存储，排队现象的出现不可避免。
异质性和无形性，使得服务质量难以测量。
个性化程度越高就越难以制定统一的服务标准和规范。
易逝性造成服务资源浪费，需要重视收益管理。
顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客参与对服务有正面和负面影响，利用顾客资源创造优势十分必要。
9流程流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容10流程的分类（1）连续流程与离散流程（2）单件作业流程和流水作业流程（3）推式流程和拉式流程（4）工件不动的流程与工件移动的流程（5）成批移动流程和单件移动流程11节拍生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间，就是节拍。
节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。
产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短.12生产周期生产周期（make span）是对一批生产对象而言的。
对于一批零件，就是它们的加工周期。
加工周期是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。
总体运营管理模式设计建议方案
总体运营管理模式设计建议方案108(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总体运营管理模式及权责体系设计方案（建议稿）鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。
对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。
本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。
总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。
公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。
本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。
第一部分管理模式选择关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。
基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。
在此模式下：一、管理定位公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。
下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。
公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。
呼叫中心的运营管理108页PPT
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
克罗维 乌斯
END
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
企业运营管理PPT课件
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
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企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
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合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
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卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
运营管理第三章预测管理
运营管理第三章预测管理引言在现代企业管理中，预测管理是一个重要的环节，它能够帮助企业准确地预测市场需求、产品销售量以及生产能力等关键指标，从而为企业决策提供科学依据。
本文将介绍运营管理中的预测管理相关内容，包括预测管理的定义、重要性以及常用的预测方法等。
一、预测管理的定义预测管理是指通过对历史数据和相关变量的分析，利用数学、统计学等方法，来预测未来事件或趋势的发展情况。
预测管理主要应用于市场需求预测、销售预测、生产预测等方面，能够提供准确的数据支持，帮助企业做出合理的决策和安排。
预测管理的核心目标是尽可能准确地预测未来的情况，减少不确定性，提高企业的决策效果。
通过对市场需求、销售量、生产能力等进行预测，企业能够更好地调整产品结构、合理配置资源，提高市场竞争力和运营效益。
二、预测管理的重要性预测管理在运营管理中具有重要的地位和作用，主要表现在以下几个方面：1. 提高决策的科学性通过对市场数据、销售数据和生产能力等进行预测，企业能够基于科学的分析结果做出决策，避免了主观臆断和盲目决策的风险。
预测管理的准确性可以为企业的战略规划和生产计划提供科学依据，提高决策的科学性和精确性。
2. 提前做好资源调配和准备通过预测管理，企业可以提前了解市场需求和销售情况的变化趋势，从而合理配置资源和做好生产准备。
预测管理可以帮助企业避免生产过剩或供应不足的情况，提高资源利用率，降低成本，实现运营效益的最大化。
3. 优化产品结构和市场竞争力预测管理可以帮助企业了解市场需求的变化趋势，从而及时调整产品结构和开发新产品，提高产品的市场竞争力。
通过预测管理，企业能够更好地满足市场需求，提高产品的市场占有率和消费者满意度。
4. 加强供应链协同和合作预测管理可以改善企业与供应商之间的合作关系，通过共享预测数据和信息，加强供应链的协同和合作。
通过预测管理，企业和供应商可以更好地协调生产计划和物流配送，实现供需的有效匹配，减少库存风险和物流成本。
需求预测在企业运营管理
需求预测在企业运营管理需求预测是企业运营管理中的重要环节，它可以帮助企业更好地调配资源、合理制定生产计划、优化供应链管理等。
本文将以需求预测在企业运营管理中的重要性、需求预测的方法以及需求预测的挑战等方面展开讨论。
一、需求预测在企业运营管理中的重要性需求预测在企业运营管理中扮演着重要的角色。
准确预测需求可以帮助企业合理制定生产计划，提前采购原材料，避免库存积压或因库存不足而导致的生产中断等问题。
同时，需求预测还可以在一定程度上降低企业的运营成本，提高运营效率。
二、需求预测的方法1.定性分析法定性分析法主要是基于经验和专家判断的方法，通过专家访谈、市场调研等手段来预测需求趋势。
这种方法适用于市场需求变化较为稳定的情况，但在需求变化较为剧烈的情况下，可能存在预测不准确的问题。
2.定量分析法定量分析法是以数据为基础的方法，常用的技术包括时间序列分析、回归分析、模型预测等。
时间序列分析是一种基于历史数据的预测方法，可以通过对过去的需求数据进行分析，来预测未来的需求趋势。
回归分析则是通过对影响需求的各种因素进行分析，建立数学模型来进行需求预测。
三、需求预测的挑战需求预测虽然在企业运营管理中具有重要的作用，但也面临许多挑战。
1.数据质量问题需求预测的准确性直接依赖于数据的质量，如果数据存在缺失、噪声等问题，会对预测结果造成较大的影响。
因此，企业需要保证数据的完整性、准确性和及时性，以提高需求预测的准确性。
2.需求变化的不确定性需求预测的一个难点是需求的不确定性。
市场需求受到众多因素的影响，包括经济环境、竞争对手、政策变化等等。
这些因素的变化可能导致需求出现剧烈的波动，从而增加了需求预测的难度。
3.需求预测和库存管理的协调需求预测和库存管理之间存在着一种协调关系。
如果需求预测不准确，企业可能会面临库存积压或库存不足的问题，从而导致运营效率下降或者无法满足市场需求。
因此，企业需要在需求预测和库存管理之间找到一个平衡点，使库存能够满足市场需求，同时也不会过度积压。
运营管理1-7章
成 本 制 造 柔 性
包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等 诸项之和
指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又 低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境 做出反应的能力
2.4ห้องสมุดไป่ตู้生产率测定 2.4.1 生产率
生产率是对一个企业使用其资源（或生产要素）的效率的 一种衡量标准。我国在企业经济的效益指标体系中，通常 采用以下几个主要的生产率指标：
第10章 供应链管理
第11章 项目管理 第12章 作业排序管理
本课程的内容架构（续）
第4篇 运营系统维护与修正 第13章 质量管理 第14章硬件维护与软件维护管理 第15章 业务流程再造
第一篇
运营管理绪论
第一章 基本概念
1
了解什么是运营管理
2 3
学 习 目 标
理解运营系统的类型 认识运营管理的发展历程
⒉动态生产率指数 动态生产率指数(Dynamic productivity Indexes)是指一个时期 (测量期)的静态生产率被以前某个时期(基准期)静态生产率相除所 得的商，它反映了不同时期生产率的变化。指数大于1就表明生产率 提高了。
.
3.服务业生产率测定的困难性 （为什么说服务企业生产率的测量比生产企业生产率 的测量更加困难？） 服务业对生产率的精确度量和提高提出了特殊挑战。 这是因为服务业的如下特点： （1）属于典型的劳动密集型企业（例如咨询服务和 教育）； （2）需要频繁的个性化处理（例如投资顾问）； （3）常常需要专业技术（例如医疗诊断）； （4）常常很难实现机械化和自动化（例如理发）； （5）常常很难评价质量（例如法律事务所的服务质 量）。
接着请问：这 5.5% 的贡献主要来自生产率 变量的哪些要素？
运作管理-第7章 需求预测
运营管理 Operations Management第7章 需求预测学习目标1.了解预测的概念与特点；2.理解需求预测与生产计划的关系；3.理解定性预测的方法；4.明确定量预测的方法；5.理解预测误差的来源与监控方法。
学习内容第1节 预测概述第2节 定性预测方法 第3节 定量预测方法 第4节 预测误差与监控引例• 一直以来，沃尔玛都以其对在册现金收入的认真分析以及与供应商合作降低库存而著称。
然而，与其他主要的零售商一样，沃尔玛也没有与供应商共享它的需求预测。
其结果导致是预测的结果与实际需求之间误差高达60%。
1995年，为了减小库存预测误差带来的不良影响，在沃尔玛、IBM、SAP和Manugistics公司的赞助下，BenChmarking公司开发了一个名为CFAR（与英语中“看得远”同音）的软件包，CFAR是“协同预测与补货”的首个字母的缩写。
这个软件包的一个重要好处在于它能够提供更可靠的中期预测。
• 这个系统是这样工作的：在考虑如以前的销售趋势和促销计划等重要因素的情况下，零售商和制造商各自独立地预计未来6个月对某产品的需求。
然后它们在互联网上相互交换各自的预测结果。
如果预测的差异超过了一个事先预定的百分比（比如10%），零售商和制造商就通过互联网交换书面意见和辅助数据。
双方经过多轮的意见交换最终大大达成一个可以接受的预测结果。
从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司的零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。
• 市场需求的变化会影响到企业产品的生产数量和品种、生产能力和生产计划。
• 需求预测是指在一定时期内和一定地域范围内，企业对其产品预期销售量的估计。
运营管理人员根据需求预测的结果来决定各种产品生产数量的多少，然后将生产数量转换为对生产要素（人力、材料、资金、设备等）的需求，由此制定出生产计划，继而进而按生产计划进行采购和生产，并根据生产计划控制生产数量、质量、交货期和成本。
(完整版)《运营管理》课程习题和答案解析_修订版
第1章运营管理概述习题一、单项选择题1、在组织的三大基本职能中，处于核心地位的是：（）A、财务B、营销C、运营D、人力2、产品品种单一、产量大、生产重复程度高的生产类型称为（）。
A、单件生产B、大量生产C、批量生产D、大批量生产3、生产设施按工艺流程布置，加工顺序固定不变，工艺过程的程序化、自动化程度较高的生产类型称为（）A、连续型生产B、间断式生产C、订货式生产D、备货式生产4、有形产品的变换过程通常也称为（）A.服务过程B.生产过程C.计划过程D.管理过程5、无形产品的变换过程有时称为（）A.管理过程B.计划过程C.服务过程D.生产过程6、制造业企业与服务业企业最主要的一个区别是（）A.产出的物理性质B.与顾客的接触程度C.产出质量的度量D.对顾客需求的响应时间7、企业经营活动中的最主要部分是（）A.产品研发B.产品设计C.生产运营活动D.生产系统的选择8、下列哪项不是生产运作管理的目标（）A、质量B、成本C、价格D、柔性9、按照生产要素密集程度和顾客接触程度划分，医院是：（）A、大量资本密集服务B、大量劳动密集服务C、专业资本密集服务D、专业劳动密集服务10、当供不应求时，会出现下列情况：（）A、供方之间竞争激化B、价格下跌C、出现回扣现象D、质量与服务水平下降二、多项选择题1、服务运营管理的特殊性体现在（）A.设施规模较小B.质量易于度量C.对顾客需求的响应时间短D.产出不可储存E.可服务于有限区域范围内2、运营管理中的决策内容包括（）A.运营战略决策B.运营系统运行决策C.运营组织决策D.运营系统设计决策E.营销决策3、产品结果无论有形还是无形，其共性表现在（）.A.市场畅销B.满足人们某种需要C.投入一定资源D.经过变换实现E..实现价值增值4、企业经营管理的职能有（）.A.财务管理B.技术管理C.运营管理D.营销管理E.人力资源管理5、运营管理的计划职能具体包括以下方面内容（）A.目标B.原因C.人员D.地点E.时间F. 方式三、简答题1、根据生产活动的定义，生产活动有哪些含义？2、从管理的角度来看制造过程和服务过程，二者存在哪些重要异同？3、按照产品品种多少和生产的重复程度划分的生产类型有哪些？特点是什么？4、生产运营系统有哪些的主要特征？试对其进行简单描述。
商务运营管理
商务运营管理
P33图1-8习题 理解
•第1章
商务运营管理
质量管理
知识点归纳 l 产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。
•第12章 章
l 产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。
l 服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。
l 担保：产品保证的时限和范围。
l 担保：产品保证的时限和范围。
l 交付可用性：产品多久能够交付给顾客；
l 盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水 平。总收入=总成本。
商务运营管理
图1-5盈亏平衡图（P27）
盈亏平衡图特征： l 1.在一定时期的工作总量是有限的；
•第1章
l 2.固定成本与产量无关；
l 3.产量增加，可变成本上升；
l 4.利润=收入 – 成本；
l 5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。
l 过程：受到控制的系统的一部分。
l 输出：过程的结果并可作为控制的基础。
l 测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间 间隔进行。
商务运营管理
•第3章
l 统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为 了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期 的数据。
l 标准：反映过程输出期望的规定。 l 比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。 l 输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、
（多选题和问答题）
商务运营管理
•图1-14制造过程的选择（P18） •1、生产线或者大规模生产；
•第1章
•2、批量生产；
•3、加工车间生产或包工生产。 •对教材15-17页部分的理解为主。
商务运营管理
•第1章
l 以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。 l 以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。 l 大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在
【运营管理】7、运营管理预测
Fundamentals of Operations Management 4e
School of Management, Hebei Univ. of Tech. 7–12
• 长期预测：对5年或5年以上的需求前景的预测 长期预测一般是利用市场调研、技术预测、经济预测、人口统计等 方法，加上综合判断来完成，其结果大多是定性的描述。长期预测 是企业长期发展规划、产品研究开发计划、投资计划、生产能力扩 充计划的依据。
• 中期预测：对一个季度以上、2年以下需求前景的预测 中期预测可以通过集体讨论、时间序列法、回归法、经济指数相关 法等方法结合判断而作出。它是制订年度生产计划、季度生产计划、 销售计划、生产与库存预算、投资和现金预算的依据。
• 对制造型企业而言，中期水平的需求预测是管理层决策流程中主要 的输入数据。例如，在决定正式员工和临时员工的比例时，中期预 测就起到非常重要的作用。精确的预测对于供应链管理也十分重要， 它可以决定合适的库存水平。
• 短期预测在服务业中特别重要，这里顾客的需求一般是未知的，而 当顾客有需求的时候，就应有相应的生产能力来满足需求。
析，最后趋于一致的意见仍带有随大流的倾向 • 三原则：匿名性，反馈性，收敛性
Fundamentals of Operations Management 4e
School of Management, Hebei Univ. of Tech. 7–14
部门主管集体讨论法（Jury of Executives）
• 需求可以提供给经理们未来的信息，帮助他们有效地运行企业，但 是经理们也应意识到预测并非完美无缺。
运营管理的任务和目标如何实现
运营管理的任务和目标如何实现运营管理是什么？顾名思义就是指对企业或服务过程进行组织，计划，实施与控制的活动。
它不仅仅是一个企业最普遍的活动，是创造财富价值的过程，更是一个企业之基础。
它以从一开始只适用于制造业，扩展到了服务业。
生产运营同财务会计，市场营销等职能并列，正是这几种功能互相依赖和配合的只能才能更好的实现企业的目标。
为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的各项任务，包括完成产品的品种，质量，成本和交货期等各项要求是运营管理最基本的目标。
不断降低运营成本，缩短生产周期，提高企业的经济效益。
从机能上提高企业生产系统的核心竞争力，以适应竞争的需要。
则是运营管理的任务和目标。
而如何更好的完成运营管理的任务和目标呢？而熟知企业内外部环境条件对于实现目标具有深刻的意义。
只有通过内外部环境的分析，才能更好的识别企业目前在运营环境中的优势劣势，从而能够通过正确的运营战略，克服劣势，增强优势。
首先，一个企业要确定其总体竞争战略。
对市场进行细分，对企业主打产品进行市场定位。
确定自己的用户在哪里，用户对该企业所生产的产品要求，才能决定企业提供的产品或者服务的功能优势在哪里。
产品也好，服务也罢只有有自己的闪光点才能吸引消费者消费。
进一步确定该企业的运营系统以及其强调的功能目标。
如何运用科学的方法决定设施的位置，以便企业的整体经营运行系统有机结合，以便有效经济地达到企业的经验目的？也是实现运营管理任务和目标的有效手段之一。
在选址过程中需要考虑到经济，政治，社会，自然环境等因素。
企业要以潜在利益多少作为其决策依据。
不同类型的企业其着重点有所不同。
“重量增加型”产品市场企业要靠近目标市场，“重量减少型”产品生产企业则要靠近原材料供应地，而服务性企业则是要接近顾客以及交通便利。
同时可选用因素评分法，线性规划法，重心法，选址盈亏平衡分析法来定量分析。
确定企业的综合计划和主市场计划。
综合计划根据企业所拥有的生产能力和需求预测对未来较长一段时间内产出的内容，产出量，聊动力水平，库存投资等问题提出决策安排。