浅谈项目目标责任成本的控制
浅谈工程项目成本的控制
浅谈工程项目成本的控制摘要:文章通过对施工阶段造价失控原因的分析,提出项目成本控制应采取的措施,为项目施工阶段成本控制提供一些借鉴。
从工程项目管理任务出发,阐述了工程项目成本控制的目的,从法律手段、技术手段、经济手段、辩证手段、信息手段、五方面入手,归纳了工程项目成本控制的主要内容和措施,从而使施工企业获得最大的项目利润。
企业在追求工程项目利润的最大化时,突显出工程项目管理中项目成本控制的作用,因此在工程项目管理中成本控制管理始终放在首位,它在工程项目管理中起着非常重要的作用,只有加强工程项目成本管理,才能达到工程项目成本控制的目的,才能为企业追求利润的最大化奠定坚实的基础。
总之,工程项目成本控制是项目管理的核心内容,是衡量工程项目管理绩效的主要标准之一。
关键词:工程项目施工阶段成本控制一、工程项目施工阶段对造价影响较大的因素(一)合同条款的严密项目施工合同其内容最复杂、标的较大,明确相互权利、义务和责任关系的合同,是工程建设质量、进度、投资三方面控制的主要依据。
一个完整、科学、合理的施工合同具体内容均体现在与工程造价有关的信息,包括:合同文件的组成解释,具体、明确的工程实施范围,工程数量,总造价的组成,计费方式及费率,浮动率,工程款的支付方式,工程的变更、签证等规定,工程结算、工期、质量的约定,检测、检验费,索赔、风险责任,保险,甲方供应材料和设备等等。
上述各项内容在签订合同时(合同条款不明)及合同签订时稍有不明确或确定不合理,即可对造价造成很大影响。
(二)施工组织设计的影响施工组织设计是确定工程造价的基础，工程造价的高低除了与预算知识有关外，在很大程度上取决于施工方案的先进程度，不同的施工方案所产生的单价是不一样的。
只有根据合理的施工方案和施工技术，才能做出正确的工程单价，进而确定出合理的工程造价。
而工程造价的合理确定同样影响着施工方案的优化。
最优的施工组织设计应该是既方便施工、又能增加效益，同时又可以减低施工成本。
浅谈工程项目部的成本控制
的责 任 应 全 面
，
既 要 建 立 岗位 责 任 rr 0
,
，
。
工 程 项 目部 的成 本很容
析 总 之 使 施 工 白始 至 终 处 于 有 效控 制之 中
2
、
又 要 建 立 成 本 责任 制
；
目标 的检 查 应
；
。
。
及 时发 现 问 题 及 时 采 取 纠 正 措 施
：
目
事 中控制 ： 如 果 要 在项 目实施
建 筑 市 场 !i
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，
施 工 企 业 经 济效益 不 佳
，
的现 象 比 较 普遍
，
因 此 如 何 控 制项 目
，
部 的成 本 支 出 遏 制项 目部 的亏 损 提
高 企 业 经 济 效 益 成 为 当前 施 工 企 业 非
常 紧 迫 的任务
。
一
、
员 的成 本 控 制
，
是全
二
是 全 过 程 的成 本 控
制
，
控 制 的 对 象 不 能 只 是 成 本计 算 期
，
的实 际 成 本 控 制
应 扩 大 至 实 际 成本
。
期 外 的各 项 业 务 活 动
项 目成 本 的 全 员 控 制
：
做好项 目
，
成 本 的 控 制 需 要 大 家群 策群 力
订 各部 门
程 项 目 的 技术 质 量 检 验 及 人 员 的技术
，
。
工 程 成 本 分 为 间接 成 本 和 直 接 成 本
，
事 后 分 析 总结 ： 任 何 管 理
“
最
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈工程项目部的责任成本管理
廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。
建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。
实现企业的利润最大化。
文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。
因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。
一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。
责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。
二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。
本项目采取。
一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。
浅谈工程项目成本管理控制的对策
１０ ４
浅谈工程项 目成本管理控制 的对 策
文 ◎ 薛冬青 （ 胜利油 田胜利石油化工建设有限责任 公司 ）
施 工企业 的成本 管理 ，主要是 指工程 项 目的成本管 理 ，其 内涵是指 在满足 合 同条 款 要 求的前提 下 ，根据 项 目的成本计 划 ，对 项 目实施过程 中所 发生的各种 费用 ，采取一 系 列 措施进 行严格监 督和控 制 ，及 时纠偏 ，保 证 项 目成 本 目标 的实现 。 目前 已被 施工企 业 作 为一种 先进的 管理模式 广泛使用 ，并 且有 明显 作 用 。 当 前 ， 工 程 项 目成 本 管 理 面 临 的 主 要 问题有 ：一是项 目招 投标盲 目压价 ，致使 施 工 企业盈利 空间越 来越小 。二是成 本管理 和 控 制 体 制 不健 全 ，普 遍 存 在 着项 目经 理 的 “ 、权 、利 ”不落 实现 象 。三是 对项 目的 责 成 本 管 理缺 乏 事 前 控制 和 施 工过 程 中 的 管 理 ， 仅 仅 在 项 目 结 束 或 进 行 到 相 当 阶 段 时 才 对 已发生 的成本进行 核算 ，成本控 制难 以显 效 。四是工 程款 的支 付普遍 滞后于 工程形 象 进度 ，也滞 后于合 同约定付 款时 间，资金 周 转 困难制约 项 目成本 管理 。面对上 述 问题 ， 施 工 企 业应 进 一 步深 化 工 程 项 目的成 本 管 理 ，把成 本控制细化 到生产 经营管 理的各 个 环节 中。 以成本测算为依据，确定报价策略 在 工 程 投 标 报 价 过 程 中 ， 要 坚 决 防 止 饥 不择食 的现象 ，做 到有所 为有所 不为 ，避 免 仅 为 提 高 中 标 率 而 导 致 项 目亏 损 。 要 坚 持 科 学分析 ，慎重 决策 ，建立 起科学 的投标 机 制 。一般 来说 ，仅 从工程量 清单预 算报价 ， 难 以中标 ，必须有所 让利 ，但让利 幅度应 以
浅谈工程项目的目标成本控制
【 关键词】 目成本 项
目标成本
成本控制
管理 ， 立 合 同 台帐 ， 踪 记 录 合 同执 行 情 况 ， 能及 时 、 建 跟 才 准确 、 效 地 有
实施 目标 成 本 动 态 控 制 。
工 程项 目作 为 企 业 施 工 生 产 的 主战 场 ， 仅是 展 示 企 业 形 象 的 窗 不
采 购 时 间 ． 免 因 材料 价 格 上 涨 而 造 成 材 料 成 本 的 增 加 。对 大 宗 材 料 避 及 设 备 的 采 购 可 采 用 招 投 标 方 式 订 货 ， 优 购 料 集 中供 应 ， 分 发 挥 择 充
企 业 大 批 量 采 购 的 价 格优 势 ， 降低 材 料 采 购 成 本 。 时 ， 需 考 虑 资金 同 还
各项耗费控制在计 划范围之 内， 才能增 强企 业市场适应能力和竞争能
力 ， 终 实 现 经 济 效益 的最 大 化 。 最 项 目成 本是 项 目在 施 工 中所 发 生 的 全 部施 工 生产 费 用 的 总 和 ． 包 括人工费、 材料 费 、 械 使 用 费 、 他 直 接 费 和 间 接 费 用 五 项 内 容 。项 机 其 目 目标 成 本 是企 业 效 益 的根 源 ， 保 证 企 业 市 场 竞 争 的命 脉 ， 学 有 是 科 效 地 进 行 项 目 目标 成 本 管 理 ， 企 业 控 制 消 耗 、 低 成 本 、 加 效 益 的 是 降 增
一
、
目标 成 本 预 测 控 制
（ ） 一 以施 工 项 目为 成 本 中心 ， 据 施 工 合 同 、 进 度 计 划 、 场 行 依 总 市
因 ， 过一 定程序的审批 ， 经 采用 超 额 领 料 单 进 行 补 偿 ； 次 ， 各 种 材 其 对 料 坚 持 余 料 回 收 ； 强 现 场 管 理 ， 理 堆 放 ， 少 搬 运 、 储 和 摊 销 损 加 合 减 仓
浅谈施工企业的目标责任成本控制
（ 中铁二 十局 四公 司， 内蒙古 准格 尔旗 ０ ０ ０ ） １ ３０
摘 要： 目标责任成本控制是财务管理的一个重要组成部分， 是成本控制的一种很好 的、 有效的方法与手段。 关键 词： 施工企业 ； 标责任 ； 目 成本控 制
标的实现。具体从以下两方面人手一 ２ － ３责任成本分眠 责任成＝ 陡 对 成本计 责任成本 目 弼 划的执行过程进行有效控制 ，及时发现和制止各 是要求项 目 部定期报送财务报表＇ 按正常的会计 Ｉ ｉ 衾 种浪费与损失， 并且通过责任成本分析 ， 能全面了 报表格式报送有关报表外， 还要按照责任成本分 解成本变动情况， 研究影响成本升降的各种原 因 解， 分别按工 、 机报送数量对比执行情况报表， 料、 和因素 ， 以及了解企业能挖掘潜力 ， 降低成本的地 并对发生差异查找原因做出分析和说明。二是 匕 强调以财务管理为中心的思想 ， 它充分体现了财 方 ， 为下期成本预测、 经营决策提供重要依据及资 级财务部门定期对项 目 检查萁 内容为： 务管理在企业 中的重要性 ， 目 而 标责任成本控制 料。 ３考核与奖励系统 ３ 材料消耗情况 ２ｌ 是财务管理的—个重要组成部分，是成本控制的 ａ 采购是否按计 种很好的、 有效的方法与手段。 项目 应每月及每项分部分项工程完工后对各 划， 止 防 领导和业务人员盲目 施工企业的 目标责任成本控制就是对企业 项指标的完成情况进行考核、剔除例外情况后对 购人蝌 造成积压应 由施工技术部 门按照图纸 向 并按规定进行奖励与惩罚 ， 充 物资采购部门提供材料采购计划； 内部的—个完整的工程项 目， 通过确定优化的施 考核结果进行公布 ， 工组织方案 ， 划定收入与支 出配比责任层次， 成立 分调动职工降低成本，提高管理效率与水平的积 防ｌ Ｅ 领用手续不严造 成库存材料账面数不实。另 各级责任中心 ， 编制各层次的责任成本控制预算 ， 极性 ， 使项目取得最大的经济效益。 各责任层次的责任中心击 各种控制措施 ，并对 犍 使其真正做到人 外外包队伍调料＿定让对方签认并与其定期进行 人人参与 ， 对于实施责任成本控制有以下 对账： 各项工作的予 以过程进行考核和奖罚兑现 ， 从而 人尽责 ， 提高项 目 整体经济效益 ， 提高项 目成本管理水平 建议： ｃ 衫（ － 材料是否及时人账 防止因资金紧张大 晃 量赊欠材料， 不办理 ＾ 库手续而直接送现场使用， 的一种管理方式。它的主要作用是通过责、 、 权 利 ３ 工程项 目 ． １ 责任成本的管理 工程项 目 的责任成本其实质就是项 目 利润为 造成成本不实。 相结合 的机制 ， 使全体员工以提高项目整体经济 效益为 己任，积极、主动地完成企业制定责任 目 零的工程造价。项 目 部必须对责任成本按责任进 ３ ２分包 工程结算情况 ２ 标， 它体现了人本管理的思想 ， 是一种强化 ＾ 员管 行分解。现结合项 目的 施工方式看应 从以下三个 分包工程的结算价格。 实为分包工程的实际 理的手段。 而且实行责任成本控制可 以提高企 环 节展开 。 手续是否齐全’ 有 寸 业的管理水平 ，以较少的物化劳动和活劳动取得 第一， 目部开支的现场管理费用应 根据项 无多ｆ期 付情况发生。计量必须经外协队伍合同 项 车辆、 办公环境等实际情况编制 签订人签字认可沫 次结算要注明。 防止引起数量 较大的经济利益， 增强企业在市场竞争 中的实力， 目 部的人员构成、 计划． 制定际准 ， 疔 总额控制。 纠纷。 使企业在市场竞争中 立于不败之地。 要做好责任成本管理 ， 首先要建立以下成本 第二 项 目 自 二 ’ 部 行施工的工作量应 按分步分 收入与成本—致。 项工程技工 、 机、 料、 直接费编制支出计划技 月核 ３ ｊ项 目 本 哩 成 管 白 以下月 点 控制系统 １组 织 系统 对检查分析。 最重要抓好材料费的管理与控制。 在 ３ ．项 目 ３１ 准备期要做好成本的事前控制 在项 目法施工的前期要注意收集各方面信 组织系统是责任成本控制的第一步 ， 我认为 工程项 目成本中，材料费 占总成本比例为 ６ ％左 ０ 施工企业应建立公司、 目经理 、 项 管理部门 、 作业 右。 因此材料费用的控制直接影响项 目总成本对 息． 根据工程项 目 要求， 分析其功能要求利 用价值 工程技术 ． 在保证工程质量和工期 的前提下． 提出 组与劳务分包队伍四级责任中心，以各责任中心 经营结果起到决定性作用。 可控成本为基础， 进行责、 利的划分 ， 以此为 权、 并 物资采购和材料管理部门， 应该编制材料需 各种施工方熬 从技术和经济 Ｅ 进行对比评价＇ 确 基础完善相关的内部控制制度。 求计划。根据施工预算编制材料总需求量＇Ｉ 严 格按 定最佳施工方案。 ３ ２项 目 嘟攫 中救 ３ 控制 ２信息系统 照技术部门提报的材料单进行物资采购对 工程项 在保 项目 实施过程 中做好成本控制不断调整＇ 切 信息系统包括责任成本预算、责任成本核 目所需 的物资材料招标采购撤 到货 比三家， 威席 利氐Ｅ匣成本的理念渗透到施 ＝ 证“ 阳光采购” 的前提下落 实项 目的目标成本； 材 实控制项 目 对 算、 责任成本分析。 漩［ 进度项 目 】 ＝ 部要单独列 ２ 责任成本预算。包括以下几个方面： 作 料员根据每周（ １ ａ 每月） 的施工进度计划 及 七 节余 工管理的各个环节中 月 目 萼 濞 逐月分ｌ 部 分项 析名 业组、 劳务分包队伍以分部分项工程的人工费 、 材 材料量编 制下周ｒ 月坩 料用量计划、 Ｆ 用款计划及 账缁９ 中成本榜 标成 成本拙 憾 明成本节 、 培 超原因及其影响因素， 料消耗费用 、 机械和为考核范围， 编制责任成本预 材料进场计划。材料的供应数量不能超过目 修正施工中发现的问 算。ｂ Ｌ 管理部门， 管理部门的主要考核范围有管理 本所列示数 黾 若实际用量与计划用量有差异时， 寻求降低成本的方法和途径． 费用按零基预算进行编制，按所在部门职责对作 及时查找分析原因调整计划。材料质量必须保证 题圾 时编写成本分析盈亏报也＇ 以便使项 目 经理 防止工 业组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成 工工程质量的要求 加强材料管理， 建立领料、 用 掌握工程成本情况进 一步采取有力措施， 情况及效率来制定控制指标编制责任成本预算； 料制度助 止失窃浪费现象。 。 程竣工时的成本超支。 ４完工后的成本考核 项 目经理， 其对项 目 部的领导 以人工、 材料、 机械 第三对 外协队伍分包工程要 科学、 合理地签 确定分包工程单价。 严格把好合同签 项 目完工后。 应对项 目 责任成本执行情况进 费、 其它直接费、 间接费、 上级管理费、 对外索赔的 定分包合同、 管理为考核范围及编制控制指标 的基础 。 编制责 定关 。 其承包单价是关键。 必须认真测 算招 标确定 行考核。必须落实项 目 责任 莽稳定项 目 部主要 员 清理—个考 核—个， 任成本预算 ；公司 ， ｄ 对管理费用按零基预算编制 同时要承包工程数量结 算时进行 总量控制． 健全 管理 ＾ 正做到完工—个＇ 奖惩—个。 目 使 标责任制度真正落到实处， 善始善 责任成本费用和对项 目 的管理控制指标编制责任 外协队伍结算台账。 ３ 项 目 工过陧中的成 丰控制及： － ２ 施 ＝ 皓 督 终。 控制预算。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制一、引言项目成本控制是项目管理中至关重要的一环，对于项目的成功实施和利益最大化具有重要作用。
项目业主作为项目的投资方和决策者，对项目的成本控制具有直接的影响力。
本文将从项目业主的角度出发，探讨项目业主对项目的成本控制的重要性、方法和策略。
二、项目业主对项目成本控制的重要性1. 保证项目的经济效益项目业主作为项目的投资方，追求的是项目的经济效益。
通过对项目成本的控制，可以确保项目的投资回报率达到预期目标。
项目业主需要对项目成本进行全面的分析和预测，合理制定预算，并在项目实施过程中严格控制成本，以保证项目的经济效益最大化。
2. 提高项目的竞争力项目的成本控制直接影响项目的竞争力。
项目业主需要在市场竞争中确保项目的成本优势，以吸引更多的客户和投资者。
通过对项目成本的精细管理和控制，项目业主可以降低产品或者服务的价格，提高项目的性价比，从而增强项目的竞争力。
3. 避免项目风险项目成本控制也是项目风险管理的一部份。
项目业主需要预防和应对可能导致成本增加的风险因素，如原材料价格波动、劳动力成本上升等。
通过制定风险管理计划和采取相应的措施，项目业主可以降低项目风险，保证项目的成本控制在可控范围内。
三、项目业主对项目成本控制的方法和策略1. 制定详细的项目预算项目业主应根据项目的规模、目标和需求，制定详细的项目预算。
预算应包括项目的各个方面，如人力资源、物资采购、设备投资等。
预算应具体明确，合理科学，并根据项目实际情况进行动态调整。
2. 进行成本效益分析项目业主需要对项目的每一个环节进行成本效益分析。
通过评估项目的投资回报率、成本效益比等指标，确定项目的收益和成本之间的平衡点。
在项目实施过程中，根据成本效益分析结果，优化资源配置，确保项目的经济效益最大化。
3. 严格控制项目变更项目业主应对项目变更进行严格控制。
项目变更会导致项目成本的增加，因此需要对变更提出明确的要求和流程，并进行审批和控制。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制一、引言在项目管理领域中，成本控制是一个至关重要的方面。
项目业主作为项目的发起者和资金提供者，对项目的成本控制有着重要的责任和利益。
本文将就项目业主对项目成本控制的重要性、影响因素以及常用的成本控制方法进行探讨。
二、项目业主对项目成本控制的重要性1.1 保证项目的可行性项目业主通过对项目成本的控制，可以确保项目在可承受范围内的投资回报。
在项目启动前，业主需要进行充分的成本评估和预算制定，以确保项目的可行性和盈利性。
1.2 确保项目的质量项目成本控制不仅仅是为了降低项目的成本，更重要的是确保项目的质量。
业主需要对项目进行全面的成本管理，包括成本预测、成本控制和成本分析，以确保项目在预算范围内提供高质量的成果。
1.3 提高项目的竞争力成本控制是提高项目竞争力的关键因素之一。
通过对项目成本的控制，业主可以降低项目的总体成本，提高项目的利润率，从而在市场上获得竞争优势。
三、项目业主对项目成本控制的影响因素2.1 项目规模和复杂程度项目规模和复杂程度是影响项目成本控制的重要因素之一。
规模较大、复杂程度较高的项目往往需要更多的资源和资金投入，业主需要更加关注项目的成本控制。
2.2 项目周期和进度要求项目周期和进度要求也会对项目成本控制产生影响。
如果项目需要在较短的时间内完成，业主可能需要加大投入以保证进度，从而对成本控制产生挑战。
2.3 市场环境和竞争态势市场环境和竞争态势也会对项目成本控制产生影响。
在竞争激烈的市场环境中，业主需要更加注重成本控制，以提高项目的竞争力。
四、常用的项目成本控制方法3.1 成本预测和预算制定在项目启动阶段，业主需要进行成本预测和预算制定。
成本预测是根据项目的需求和资源投入，对项目的成本进行合理估计；预算制定是将成本预测结果转化为具体的预算计划，以指导项目的资金投入和支出。
3.2 成本控制和监控成本控制和监控是项目执行阶段的关键活动。
业主需要通过设定成本控制目标、建立成本控制机制、制定成本控制策略等手段，对项目的成本进行有效控制和监控。
浅谈对施工项目部的目标成本控制
首先要制定施 工项 目目 标成本 ，而成本预 通过对上述几 种主要费用的预测 ，即可确 损 失减少到最低限度 。 机 料及间接 费的控制标 准 ， 也可确定必 ２４机 械 管 理方 面 。 ． 测 是确立 目标成本事前管 理的一个重要手段 ， 定人 、 、 根据工程的需要科学 、 合理地选用机械， 充 成本决策是企业对施工项 目未来成本进行计划 须 在 多长 工 期 内 完成 该 项 目 ，才 能 完成 管理 费 和控 制 的 一 个 重要 步骤 。 根据 成 本 预 测 的情 况 ， 的 目标 控 制 。 分发挥机械的效能 ； 要合理地安排施工段 落， 以 开展成本控制和成本核算 。 其次 ， 通过有效途径进行 目标成本控制 ， 必 期提高现场机械的利用率 ， 减少机械费成本 ； 定 １成 本 预 测 须按照全员、 分级控制原则、 全过程的动态控制 期保养机械 ， 提高机械的完好率 ， 为整体进度提 对于必须外租 的机械设备 ， 要搞好市场 １１ 机、 ． 人、 料三项主要费用的预测 。 原则 、 计划调整原则 ， 做到事前 的 目标成本预测 供保证。 （ ）首先分析工程项 目采用的人工费 的单 控制 、中途的目标成本计 划执行控制和事后的 调 查 摸 底 。 １ 价， 再分析工程项 目 采用 的人工费单价 ， 再分析 实际成本核算 与目标成本比较分析控制 ，把施 ２５材料方面 。 ． 员工 的工资水平及社会劳务的市场行情 ，根据 工项 目目标成 本管理 贯穿在成 本形 成 的全 过 材料采购要遵循“ 质量好 、 价格低 、 运距短” 工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同 程 。采用专 门的控制方法 ， 进行指导 、 调节和监 的原则 ， 进场材料要正确计量 ， 真验收 ， 认 最大 造价 中是否包含人工费。 督 ；将各项生产费用控制在原来所规定的标准 限度地减少采购过程中的管理消耗 。根据施工 （ ）机械使用费 ：工程造价 中的机械使用 和预算之 内。 ２ 如果发生偏差或 出现问题 ， 应及时 进度计划科学组织材料的使用计划 ，避免停工 费， 数量、 金额一般是采用定额 中的施工方法套 进行分析研究 ， 并立即采取有效措施 ， 以保证 所 待料现象发生 ； 料的领用应严格控制 ， 材 定期盘 算出来 的， 与工地实际施工有一定差异 ， 工作效 发生的成本是在预定 的范 围内。 点， 随时掌握实际消耗和工程进度 的对 比数据 ； 率也有不 同， 因此 ， 要测算实 际将要发生的机械 ２１ 同方面。 ．合 对 于周转材料要及时 回收、 整理 ， 使用完毕及 时 使用费。 以施工图、 承包合 同为依据 ， 根据合 同要求 退 场 。 （） ３ 材料费 占工程造 价的比重极大 ， 应作 为 的工程项 目、 质量 、 进度等指标 ， 细地编制好 详 ２６财 务方 面 。 ． 重点予 以准确把握 ， 分别对主材 、 辅材及其它材 施工组织设 计 ， 以此作为制定计划成本 的基础 。 财务部门是成本控制 的重要 组成部分 ， 主 料费进行逐项分析 ， 核定材料的供应地点 、 购买 对合 同中的暂定项 目和存 在变更 的分项 工程 ， 要是通过审核各项费用的支 出，平衡 调度资金 价、 运输方式及装卸费。 及 时申报 ， 尽可能地增加工程收人 。 用合同赋予 以及建立各项辅助记录 ，对各部门成本执行情 １ 施工方案 引起费用变化的预测 。 ． ２ 的权利合理 的增加收人、 减少支出。 况进行检查监督 ，对工程进行全方位 的成本分 工程项 目中标后 ，必须结合施工现场的实 ２２ 术 方 面 。 ．技 析， 并及时反馈到决 策部 门， 以便采取有效措施 际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施 首先根据施工现场的实 际情况 ，科学规划 来 纠 正项 目成 本 的偏 差 。 性施工组织 设计 ， 结合项 目所在地 的经济 、 自然 施工现场 的布置 ， 为减少浪费 、 节约开支创造条 总之 ， 在推行施工项 目目标成本管理中 ， 只 地理条件 、 施工工 艺、 设备选择 、 工期安排 的实 件 ； 制订先进的 、 经济合理 的施工 方案 ， 以达 到 要遵循 市场 化的原则 、 效益性的原则和责 、 、 权 际情况 ， 比较实际施工时与标 书编制时的不同 ， 缩短工期 、 提高质量、 降低成本的 目的。在施 工 利相一致的原则， 严格按照 目 标成本的制订、 控 或与定额 中施工方法的不同，以据实作出正 确 过程 中努力寻求各种 降低消耗 、 高工效 的新 制程序 ， 提 充分挖掘 ， 认真决策 ， 发挥企业全体员 的预测 。 工艺 、 新技术、 新材料等降低成本的技术措施。 工的积极性 ，施工企业才能从容应对 日益激烈 １ ． ３临时设施费、 工地转移费的预测 。 ２３质量和安全方面。 － 的市场竞争形势 。 大 型临 时工作 费的预测应详 细地调查 ， 充 严格按照工程技术规范和安全操作规程办 责任 编 辑 ： 兆杰 孙 分地 比选论证 ， 从而确定合理的 目 标值 。 小型临 事 ， 减少和消灭质量和安全事故 的发生 ， 使各种 时设施费内容包括： 临时设施的搭设， 需根据工 期的长短和拟投入 的人员 、 备的多少来确定 设 临时设施 的规模和标准 ， 按实 际发生并参考以 《 上接 １ １页） 项工程材料费的计算。 ９ 加费、 雨季施工增加费、 夜间施工增加费、 特殊地 往工程 施工 中包干 控制 的历 史数据 确定 目标 ３ 施工机械使用费 区施工增加费、 行车干扰工程施工增加费 、 安全及 值。工地 转移费应根据转移距离 的远近和拟转 施工机械使用费系指列人概、预算定额的施 文 明 施工措施费 、 临时设施费、 施工辅助费、 工地 移人员 、 设备 的多少核定 预测 目标值。 工机械台班数量， 按相应的机械台班费用定额计 转移费等九项。 １ ． ４成本失控的风险预测 。 算的施工机械使用费和小型机具使用费。 ５其彳工程费、 也 规费、Ｐｌ —￣ ４ —管理费 ｌ ， 项 目成本 目 的风 险分析 ，就是对 在本项 标 施工机械台班预算价格应按交通部公布的现 可参照“ 黑龙江省公路工程概算、 预算编制资 目中实施可能影 响 目标实现的因素进行事前分 行 《 路工程机械台班费用定额） ｒ／Ｂ ６ Ｏ— 料汇编” ／ 公 （ ｃｒ Ｏ－ ３ ｙ， 。 根据项 目 相关资料查找相应数据进行取 析， 通常可以从以下几方面来进行 分析 ： ２ ０ ）计算 ，台班单价由不变费用和可变费用组 费 。 ０７ （ ） 工程项 目技术特征的认识 ， １对 如结构特 成。不变费用包括折旧费、 大修理费、 经常修理费、 结 束 语 征、 地质特征等 。 安装拆卸及辅助设施费 ；可变费用包括机 Ｅ人员 工程量的计算是一项繁琐的计算工作， 所以， （ ） 主单位有关情况的分析 ， ２对业 包括业主 人工费、 动力燃料费、 养路费及车船使用税。可变 对工程量的计算应进行全面的、 专人的检查核对 ， 单位的信用 、 资金到位情况、 组织协调能力等。 费用中的人工工 Ｅ数及动力燃料消耗量。应以机 注意各项计价工程量的取值是否符合工程计价要 ｔ （） ３ 对项 目组织系统内部 的分析 ， 包括施 工 械台班定额中的数值为准。台班人工费工 日 单价 求 ， 分部分项的划分是否符合规定， 有无漏项和重 组织设计 、 资源配备 、 队伍素质等方面。 同生 产工 人 工费单 价 。动力 燃料 费用 则按 材料 复计列情况。在选择定额时特别要注意定额中标 （） ４ 对项 目所 在地的交通 、 能源 、 电力 的分 费的 计算规定计算。 明的计量单位；也应注意土石方运输乘系数 ， 厚 析。 ４其他 工程费 度、 配合比、 油石比数据的换算等。 从而提高路基、 （） ５ 对气候的分析 。 其他工程费指直接工程费以外施工过程中发 路面工程｝ 的准确性和编制质量。 ｆ 价 ２ 成 本 控 制 生的直接用于工程的费用。内容包括冬季施工增 责任 编辑 ： 孙兆 杰
浅谈施工项目管理的“成本控制”
一
重视合 同履约过程 中的索赔管理 ， 做好索赔的各项基础Ｔ作 ， 特别 是对那些变 更新增工程项 目， 必须及时取得 建设单位书面签认 的设计
图纸变更 ， 并 协商确定价格 ， 以便索要工程 款。而在施工 管理 中 ， 能否 及时 、 全面地发现潜在 的索赔机会是索赔工作的前提条件 ， 作 为索赔 工 作人员必须具有丰富的施工管理经验 ， 熟悉施工 中的各个环节 ， 通 晓各 种建筑合约和建筑法规 ， 并具有一定 的财会知识 ， 才能 全方位地捕捉潜 在 的索赔机会。
ｆ 二） 对 内方面 １ ． ＿ Ｔ程成本的一般控制工作 施工 企业要在激烈 的市场 中立 于不败 之地 ， 就必 须从 加强 自身 内 部 的各项管理人手 。抓 好工程成本 的管理工作 ， 降低 ＿ Ｔ 程成本是提 高 企业效益 的关键 。首先 ， 实行全过程 的管理 ， 把 企业工 程项 目 施 工全过 程 的各个环节 ， 都纳入全工程成本 费用管理 的范 围之内。另外 ， 实行 预 见 性的管理 ， 对工程 成本费用 的形 成 ， 进行有计划 的事前控制 ， 预见 和 防范可能发生 的问题 ， 防止费用超支 ， 避免造 成浪费 和损失 。 ２ ． 工程成本 的具体控制 （ １ ） 分包及人丁成本 的控制 施工项 目具 有的季节性 、 流动性的特点 ， 决定了施工企业人员的流 动性 。另外 由于企业 自身专业 能力的限制 ， 有可 能无法按时 完成施工 项 目， 需要采取分包方式。而对于分包工程成本的控制 ， 应以收入来决 定支 出， 以事 先确定的责任 成本 为标底 ， 由几家 的分包项 目进行 招标 ， 方面增加竞争 ， 另一方面增加透明度 ， 评定后确定最终分包单位 。对 于分包工程的结算 ， 项 目应严格按照分包合同执行 ， 各专业分项工程都 需经工程 、 质量部门验收合格后 ． 由经营部门根据实际完成 的工作量进 行结算 。对于劳务分包单位 ， 应选择实力强 、 信誉好 、 工人 素质较高 的 队伍 ， 以减 少质量成本 的支 出 ； 在签订分包合 同时 ， 一定要详 细 、 严谨 、 明确 ， 在实际执行 中坚持每月考核评 比制度 ， 如发现 问题 ， 及时解决 ， 才 能真正将奖罚制度贯彻 实施 。 （ ２ ） 材料成本 、 外委加工 的控制 由于 材料费一般 占全部 工程费 的６ ５ ％～７ ５ ％， 直 接影响 工程成本 和经济效益。材料成本节约主要从 两方 面着手 ： ①严格控 制材料消耗量 。根据工程进 度 ， 严格按 照材 料消耗定额 执行材料 消耗量 ， 不 能突破 ； 对各种材料坚持余料 回收； 加强 现场管理 ， 合 理堆放 ， 减少搬运 、 仓储和摊销损耗等 ； 此外 ， 全 额使 用材料 ， 使 材料 的损耗率 降低到最低水平。 ②严格控制 材料价 格。施 工企业应及 时认 真地分析 各种材料的价 格 走势 ， 根据材料 价格的变化趋势 ， 合理确定材料 采购时间 ， 避免 因材 料价格上涨而造成材料成本的增加。 ｆ ３ ） 机械费的控制 机械费 占工程成 本的 ５ ％左右 ， 根据施工组织设 计的要求 ， 依 据现 场条件 、 工期 、 质量 、 施 工方案 、 工程特征等诸 多因素的影响 ， 合 理安排 施Ｔ机械 。但 实际情况是 由于机械 台班市场价 格高于定额 台班价格 ， 从 而导致实 际机械费支 出超 出预算成本 ， 使机 械费亏损 的现象 非常普 遍 。因此 ， 必须加强企业机械 设备管理 ， 不 断提高机械设备 的完好率 ， 提高机械设备 的作业效率 ， 节约机械费 ， 提高施工企业效益。 （ ４ ） 质量成本 的控制 目前建筑市场的形势 ， 使质量成本的投入愈加重要 ， 企业必须在项 目经理 的领导下建成质量 进度控制 系统 ， 对影响质量和进 度的因素进 行分析和预测 ， 为企业创造社会价值 的同时 ， 减少机会成本 的支 出。１ 二 程 的可靠性 和使用 功能 目 标 以及施 工质量合 格是必 须优先予 以保证 的， 并力争在此基础 上使整个 目 标 系统最优 ， 满 足确定 目 标值 的相对满 意原则 。对于设定 的最终 目 标要使工程达 到优质水平 ， 让用户 满意 、 社 会满意 ， 为企业在竞争中奠定坚实基础。 （ ５ ） 安全费用 的控制 建 立安全责任制 。企业法人代 表是公司安全生 产第一责任人 ， 项 目经理 是项 目安全生产第一责任人 ， 对 安全工作负有 重要责任。公司 、 项 目经理部 、 班组 ， 都要订立安全责任书 ， 发生安全事故 ， 各级责任人和 班组都要承担一定经济责任 。 ｆ ６ ） 进度控制 ①编制工 程进 度计划 。在制 定工程进度计 划时 ， 要有 一定的预见 性和前瞻性 ， 使进度计划尽量符 合变化后 的实施条件 。 ②编制各 个阶段 的进度 计划 。为 了确保 总工期 目 标， 必须实行分 段控制 ， 根据总进度计划制订月计划 、 句计划 ， 用旬计划保月计划 ， 用月 计划保 总计划 ， 制订计划一定要留下余 地。 ③ 实施 动态控制 。在项 目 实施 过程 中 ， 要依理硇“ 成本控制＂
浅谈施工项目的目标成本管理
一
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2
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风 险分析
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低
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施 工 项 目 的 成 本管 理 实 质 上 就 是 种 目标 管理 目标管理 是 种 基 本 的 管 理 方法 和 技 术 它把 计 划 的任 务 目 标 和措 施 等 逐 层 分 解 落 实 从 而 最 终 实现 预 定 目标 在其 实 施 过 程 中 应 设 定切 实可 行 的 具 体 目标 并 使 之落 实到 部 门 班 组 及 个人 众 所 周 知 项 目管 理 的 最 终 目标 是 低 成 本 高 质 量 短 工 期 而低 成本 是 这 三 大 目标 的 核 心 和 基 础 目标 成 本 有 很 多形 式 可 能 以 计 划
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成本 定额成本或 标 准成 本作为 目标 成 本 它随 成本计 划编制 方法 的不 同而 表 现 为 不 同 的形 式 施 工 项 目目标成本 的 制 定 方 法 有多种 在实 践 中应 用 较 多的 为 技 术进 步法 和 按实计 算法 1 技 术 进 步法 技 术 进 步 法 叉 可 以 称 为技 术 节 约 措 施 法 是指 以 某 项 目计 划 采 取 的 技 术 组 织 措 施 和 节约 措 施 所 能 取 得 的 经 济 效 果 作为项 目成 本 降 低 额 求 项 目 的 目标 成 本 的 方 法 用 公 式 表 示 为 项 目目标 成 本 项 目成 本估 算值 成本降低 额 因此 按 这 种方 法 目标 成 本 的制 定 必 须 附 有具 体 的 降 低 成 本 措 施 对 工 程 项 目来 说 成 本 降 低 主 要 来 源 于 以下 几 个方 面 ： (1) 劳动生 产率提高使成本降低 劳 动 生 产率 直 接 影 响 人 工 费 人 工 费节余 主 要 通 过优 化 工 序 和 减 少 重
浅谈工程项目成本控制
浅谈工程项目成本控制摘要:本文主要对工程项目成本控制的对象、存在的问题,以及有效控制项目成本的措施等进行了简单的阐述,以实现项目成本管理目标的实现,为企业创造更多的效益。
关键词:工程项目成本管理目标控制1 引言工程项目如果成本控制不当,经济损失惨痛;反之,如果成本控制恰当,经济效益将十分显著。
在实际工作中,通过实施全过程成本管理,有效控制决策阶段、设计阶段、施工阶段和采购阶段的工作质量,提高工作效能,对实现工程建设项目成本控制目标至关重要。
2 工程项目成本控制的对象及原则2.1 成本控制的对象工程项目成本控制的对象有以下几方面:1)对工程项目成本的形成过程进行控制工程项目成本的形成,包括项目实施的各个阶段:项目投标报价阶段、施工准备阶段、实施阶段和项目竣工后。
对工程项目成本的控制也应在以上阶段进行,包括投标报价的预测、施工方案的优化比选、施工预算以及竣工报审决算等。
2)对项目具体实施各单位的成本进行控制项目具体实施的单位包括项目各管理部门,各施工队和作业班组,他们在项目实施过程中发生的费用,也是项目成本控制的主要对象。
应对每个因素的成本进行细化,根据细化的科目进行控制和考核。
3)对分部、分项工程的成本进行控制分部分项工程是工程项目的组成部分,是项目成本控制的重点。
因此,为了使成本控制更加落到实处,施工单位应根据实际情况编制详细预算,根据成本控制的标准进行控制。
2.2 成本控制的原则工程项目成本控制的原则是施工企业成本管理的基础和核心。
因此,工程项目成本控制应该遵循以下基本原则:1)施工成本最低化成本最低化是工程项目成本控制的一项基本原则。
应用成本最低化原则,重点是要事前控制,详细研究设计资料、,选择最优施工方案。
从而成本控制的技术、组织等方法也能实现很好的作用,使成本控制先天的缺陷减低到最低,前馈控制能够得到最好的功能发挥。
2)成本管理全面性成本管理是一个对全企业、全员和全过程的管理。
工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不仅仅是会计人员。
浅谈工程项目的施工成本控制
口 北京京水建 设集团有限公 司 李德胜
■ 墨 洼ｌ
工程项 目成本的高低直接关系到项 目 是否盈利 ，本文就项 目 施工管理的范畴以及施工成本的控制过程进
行 了论 述 ， 提 出 了项 目施 工 的 成 本 控 制 措 施 。
■ 墨甄 一 项 目；成本； 控制
推 测 、计算 未 来 成 本 费用 的可 能结 果 。 常 用 的预 测 方 法 有 ：高 低 点 法 、加权 平 均法 线性 回 归法 、量 本 利分析 法 。 各班 组 以报 表形 式 上报 当月 完成 工 程量 公 司验 工 后 审批 。
消耗 和 支 出严 格控 制 在计 划成 本 范 围 内 。施 工 成 本核 算 是 指按 照 规定 开 支 的 范 围对 施 工 费 用进 行 归 集 ．计 算 实 际 发生 额 与计 划额 的偏 差 。成 本 分析 与考 核 是 分析 成 本 差 异原 因 ．总结 经 验 与 教训 以及 兑现 考 核 奖励 指 标 等 工 作 。成 本 分析 的方 法 包括 比 较 法 、 因素分 析 法 、差额 计算 法 、 比率 法等 基本 方法 。
满足 要 求 的情 况 下 ．利 用 组 织措 施 、经 济措 施 、技术 措 施 、合 同 措施 等 把 成 本 控 制在 计 划 范 围 内 ，进 一步 寻 求 最 大程 度 地 成本 节 约 。 施工 成 本 预测 ．即在 施 工 以前 对 成 本进 行 估 算 。通 过 成 本预 测 ，可使 项 目经理 部 在 满 足 业 主和 施 工企 业 要 求 的前 提 下 ，选 择 成 本 低 、效 益 好 的最 佳 成 本 方 案 ，并 能 够在 施 工 成本 的形 成 过程 中 ，提 高预 见 性 。成本 预 测是施 工 项 目成 本决 策 与计 划的依 据 。 施 工 成 本 计 划是 以货 币 形 式编 制 施 工项 目在 计划 期 内的 生产 费 用 成 本 水 平 、成 本 降 低率 以及 降 低成 本 所 采取 的主 要 措施 和 规 划 的 书面 方 案 它是 建 立 施 工项 目成 本 管理 责 任 制 、开 展 成本 控 制 和核 算 的 基础 。施 工 成 本计 划 的编 制可 以按 成本 组 成 的 各项 费 用 编 制计 划 也 可按 子 项 目的组 成 编制 成 本计 划 ．还 可按 工程 进 度 编 制 成 本计 划 。施 工 成本 控 制 是指 在 施 工过 程 中 ．对影 响施
浅谈项目成本控制——在施工项目管理工作中的一点体会
根据 招标文件 、 招标工程 量清 单 、 招标施工 图纸 ， 结合本 企
项 目经理部之间进行拆分 。项 目经理部应编制施工管理费支出
预算 ， 严格控 制支出 ， 力争使每一笔开支在金额上最合 理、 时间 上最恰当， 并控制在计划之 内。 对于超计划和计划外开支必须严
加审查， 由项 目经理决定。
业施 工定额 ， 组织专业人 员编制施工预 算， 测算成 本 ； 再根据招
标项 目竞争激烈状况 ， 结合 企业 生产任 务状 况， 确定企业是否竞
按照不 同的成本要求将 目标成本进行细分，分解落实 到每
分解落实 到各施工 队（ 作业队） 班组 ， 、 形成一个分工 明确 、 责任
到人 的成本管理责任体系 。 施工前、 企业要把施工预算和合同预 算进行对 比， 同预算与施 工预算之差 ， 合 反映企业进行成本控制
的计划成果， 即计划盈利。 确定 目标利润， 然后倒算 出 目标成本，
下达到项 目经 理部 ， 作为项 目部 的责任 目标任 务。 责任 目标 成本 是企业对项 目经理部提 出的指令性成本 目标 ，也 是对项 目经理 部进行详 细施工组织设计、 优化施工方案 、 制定降低成本对策和 管理措施提 出的要求 。 以此为 目标， 指导和制约全过程 的施 工活 动。在施 工过程 中项 目预算员应根据设计变更或 新的施工方案
随着 我 国社会主 义初 级阶段市 场经济体 系的不断完 善 ， 建 筑业改革的不断深入和建设市场 的对外 开放 ，市场 竞争 日趋激 烈， 建筑企业只有在不断提 高技术装 备、 加强项 目管理和严格控 制项 目成本上下 功夫 ， 管理创新 、 施工工艺创 新， 能立于不 败 才
标 以及竞标 的利润水平 。 竞标 时， 根据施工 图预算和成本测算情 况， 在满足招标文件许可范 围内， 目各分项之 间采取不平衡报 项
浅谈公路施工企业责任成本控制
浅谈公路施工企业责任成本控制摘要：工程项目要通过加强管理和控制来提高效益，主要是节约项目成本，完成责任成本目标，对责任成本管理与控制的关键是工作的落实，把成本管理与控制融入日常项目管理工作中去，是项目管理的工作重点。
故每个企业都应根据自身特点，量身制订成本管理体系和管理模式，创造良好的经济效益和社会效益。
关键词：工程项目；责任成本；控制公路建设市场竞争日趋激烈，特别是实行招投标制度以来，公路建设市场“僧多粥少”的局面更加严峻，施T企业的利润不断下降，效益下滑。
其根本问题是企业负担重，经营粗放、重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出，企业重市场竞争、轻内控管理的现象严重。
施工企业要摆脱目前效益低、积累少、资金紧张的困境，根本途径是在扩大市场承揽任务的同时，重点抓好内控管理工作。
建立目标责任制和成本目标控制制度，通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节，建立一套能够适应项目施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。
把项目成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理中去，从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。
一、责任成本目标执行过程的具体操作过程责任成本法就是施工企业将各项目经理部作为一个成本控制中心，建立起以项目经理部为主体的成本管理中心，以责、权、利相统一为特征，以成本预算、责任控制、目标考核为内容的成本管理体系。
1．成本管理组织。
建立健全成本管理体系科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障。
公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织。
实行统一领导，分级管理，使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至员工。
成本管理组织由各单位领导任负责人。
总工程师、总会计师、总经济师以及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，且各级组织有着各自的职能。
同时上级组织有对下一级组织的成本管理实施考核、奖惩等职能。
2．标价复核，编制成本预算工程中标后，由分公司协同总公司对项目的中标价进行复核．重新核算项目建安工程量(即净中标价)，并参照部颁定额．结合施工图纸、技术规范和施工组织设计．按照市场和本单位施工定额重新编制预算。
浅谈工程项目成本控制措施
须在 工程 项 目实施过 程 中进行 成 本控 制 。本 人 在建 筑施 工企 业 工作 多年 ，通过 对本 公 司 这 几 年来 工 程 项 目实 施 过程 中的 现场 跟 踪 、 成本 分析 、 价 汇总 ， 程项 目成 本 控制 方 造 在工 法及 措施 淡几 点体 会 。 ２１提 高全 员经 济意识 ． 成本 控 制 决 不 单纯 是 工 程 核算 人 员 、 财 务 人员 的任 务 ，而是 在工 程造 价师 把关 下 全 体建 设 参加 者 的共 同任 务 ，成 本控 制要 做 到 全员 参 与 ， 立全 员经 济意识 。 树 而如何 树立 全 员经 济 意识正 是 现在施 工 单位 急需解 决 的一 个 问题 。 在项 目部 工程 承包 制 中提 高全 员经 济 意 识应 采取 以下 的措 施 ， 首先 ， 以由项 目经 理 可 与 上级 领导 签订 责任 书 ，明确 自己在工 程 施 工 过程 中遇 到 不 同情 况 时所 应 承 担 的责 任 。 然后 ， 在项 目部 内部层 层分 解责 任 ， 分解 层层 责任 成本 ， 层签 订 责任 书 。最 后 ， 于具 体 层 对 考核措 施 ，可 以在 项 目部 内部 成立 一个 考核 小组 ， 道 工序 完成 后 ， 在每 根据 项 目部 内部 成 员 责任 目标 完成 情况 ， 行商 议考 核 。例如 ， 进 我公 司 ２０ 年 １ 月 中标工 程 ，漳州 市家芗 ． ０７ ０ ０９ （ 都 名城 ）—群楼一 下 二层 ，市 区 中 ５６ 丽 ２５ 地 心， 场地狭 窄 ， 土方 量大 ， 输 困难 。 目部 在 运 项 项 目施 工前 动员 全体 参 战人 员 ，各 个环 节 要 配合 好 、 踪 紧 。 土方 工程 在施 工组织 计 划 跟 使 内完 成 ， 免延 误 工期造 成损 失 。 避 ２ 材料使 用 和管理 ． ２ 工程 直接 成本 主要 是 指在 工程 项 目成 本 形成 过程 中 直接构 成工 程 实体 和有 助 于工 程 形成 的人 工 费 、 料 费 、 械使 用费 及其 他 直 材 机 接 费 用 。其 中材 料 成 本 约 占工 程 总 成 本 的 ６％一 ０ 因此 ， 程项 目管 理 中材 料 管理 ０ ７％， 在工 的成 效 直接影 响到 工程造 价 。 关 于材料 用量 的控 制措 施 主要 体现 在 以 下几 个方 面 ：一是 坚持 按 定额 确定 的材 料 消 费量 ， 实行 限额 领料 制度 。 班组 只能在 规定 各 限额 内分 期分 批领 用 ， 出 限额 领料 ， 分 如超 要 析原 因 ， 时采 取 纠正 措施 ； 及 二是 改 进施 工技 术 ， 护推 广使 用 降低 消耗 的各 种新 技 术 、 保 新 工艺、 材料； 新 三是 在 对 工程 进 行 功能 分 析 、 对材 料进 行 性能 分析 的基 础上 ，力 求用 价格 低 的材料 代 替价 格 高材料 ；四是认 真计 量 验 收 ， 持余 料 回收 ， 低 料耗 水 平 ； 是加 强 坚 降 五 现场 管理 ， 理堆 放 ， 少 搬运 ， 堆 放 、 合 减 降低 仓 储损 耗 。 关 于材料 价格 的控 制 则应 注 意 以下 几方 面 ： 一 、 强 对买 价 的 控 制 ， 第 加 通过 市 场 行 情 的 调查 研究 ，在 保质 保量 的前 提 下 ，货 比三 家， 择优 购料 ； 二 、 强对 运 费的 控制 ， 理 第 加 合 组 织运 输 ，就近 购料 ，选 用最 经济 的运 输 方 法， 以降低 运输 成 本 ； 三 、 第 考虑 资 金 、 时间 价 值 ，减 少资金 占用 ，合 理 确定 进货 批量 和批 次， 尽可 能 降低 材料 储备 。例 如， 州 市家 芗． 漳
浅谈工程项目质量、进度、成本三大 目标控制与管理
浅谈工程项目质量、进度、成本三大目标控制与管理工程项目的质量控制是一个系统工程，涉及项目管理的各个层次和施工现场的每一个操作工人 , 再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量控制的难度大。
施工项目的质量控制要始终注重“过程控制”和“细部处理”。
一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部处理质量，按照“方案先行、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量控制，才能实现工程质量预定目标，最终建成精品工程。
( 一 ) 建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行质量目标量化分解，形成全员质量管理体系。
项目在开工时，首先确定项目工程的质量目标，然后对质量目标进行量化分解，分解到每个岗位，责任到每个人，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的内涵。
项目部技术、质量负责人更要根据工程总的质量目标与本项目工程的特点及现场实际情况编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工技术人员要对班组长及工人进行详细的施工技术交底，工序施工过程中还要跟踪技术指导，特别是对后期装饰阶段的分部分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程质量不但要达到设计和规范要求，还要力求观感美观。
( 二 ) 把好原材料和半成品的质量关，加强过程控制材料员配合取样员加强对材料质量性能的检测，所有大宗材料尽量采取招标采购。
材料员和取样员对所采购的材料进场时，要检查其外观品质，检查供应厂家企业资质、出厂质量合格证、质量保证书及检验报告，并且按规定做好原材料的取样、封样、送往有资质的实验室进行检验和试验，对不合格的材料做好标识，及时清退出场，防止混入工程实体施工中。
加强过程控制，严格控制每道工序的施工质量，严格执行施工质量三检制和隐蔽验收制度。
浅谈建设工程项目管理中的成本控制
浅谈建设工程项目管理中的成本控制摘要：现阶段国家经济的快速发展，建筑行业的规模也随之扩大，而企业的发展重点集中在成本管理层面，以达到可持续发展的目的。
项目的管理模式不断优化进步，但在发展过程中依旧存在许多问题。
在施工过程中要认真地考虑项目的实际情况进行合理的规划，有效的管理项目的费用，从而有效地控制项目的成本，提高企业的经济效益。
基于这一现状，针对建设工程项目管理中的成本控制进行了研究分析，以供相关人员参考。
关键词：建设工程；项目管理；成本控制引言：在经济全球化、信息化的发展背景下，传统的建设项目管理模式已不能满足信息时代的要求。
而在建设项目中，项目成本的高低将直接影响到项目管理的成败。
因此，只有强化工程造价管理，有效降低工程造价，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断提升自己的整体竞争力。
一、工程成本控制工程成本是指企业或建筑单位为完成本工程而支付的各种费用，包括原材料以及租赁机械的使用、管理费用、税收等。
成本控制指的是有效地监督、调节和控制工程的前期、质量、工期等成本。
造价控制的目标是确保项目的质量和时间，以达到最大限度地节约投资。
为了降低不必要的成本浪费，为了达到良好的经济效益，建筑企业必须对施工全过程进行成本控制，严格控制施工费用，对超出预算的项目进行详细的审核，并对超出预算的项目进行分析，并提出相应的改善措施，以避免造成不必要的损失。
二、进行建筑工程成本管理的重要性成本管理和成本控制是企业获得最大利益的根本途径。
建筑企业要增强自身的竞争优势，就必须要降低成本，提高产品的质量和安全是提高市场竞争力的关键，在质量和安全性都能保证的情况下，甲方当然会选择低价的，因此，价格也是目前市场上的主要竞争手段。
除了外部市场的压力之外，公司内部的成本管理也是必需的，内部员工的薪酬，甚至是股东的红利，都会对公司产生一定的影响，而成本管理也是如此。
因此，作为一种特殊的产业，没有相同的成本、相同的管理，施工企业只有根据自己的实际情况，不断地进行成本管理的优化，以减少投资成本，增强市场竞争能力，进而获得发展。
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浅谈项目目标责任成本的控制
作者：秦翔
来源：《中国科技博览》2013年第34期
[摘要]项目责任成本控制，是企业实现利润的途径。
企业为了维持生存和发展壮大，只有重视和加强成本管理，才能为企业创造更好的经济效益。
下面结合笔者多年从事成本管理工作的心得和体会，从责任成本管理全过程、全方位阐述如何更好地实现责任成本目标。
本文从目标责任成本控制的概念及重要性，实行目标责任成本的目的和作用，项目目标责任成本控制的措施等几个方面进行了论述。
[关键词]目标责任成本管理控制
中图分类号：N945.11 文献标识码：TE 文章编号：1009―914X（2013）34―0086―01
为了承揽施工任务，施工企业不得不在预算定额的基础上大幅度降低工程的总报价。
但是，大多数企业的报价并不是依据企业的成本进行测算，而是参考最近中标工程造价降点幅度而形成所谓的“市场行情”，致使许多投标企业下浮十多个点甚至二十多个点都无法中标。
因此，准确核算企业内部成本，把握市场动态，是施工企业真正的核心竞争力。
企业核心竞争力，既是企业进行项目管理的立足点和着眼点，又是企业可持续发展的关键。
本文阐述了项目目标责任成本的控制。
一、目标责任成本控制的概念及重要性
施工企业的目标责任成本控制就是对企业内部的一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织方案，划定收入与支出配比责任层次，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并对各项工作的予以过程进行考核和奖罚兑现，从而提高项目整体经济效益，提高项目成本管理水平的一种管理方式。
它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极，主动地完成企业制定责任目标，它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。
在国内，目标责任成本控制运用比较成功的有邯钢、宝钢等。
因此实行责任成本控制可以提高企业的管理水平，以较少的物化劳动和活劳动取得较大的经济利益，增强企业在市场竞争中的实力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
二、实行目标责任成本的目的和作用
项目责任成本是指项目施工过程中各种耗费的总和，由人工费、材料费、机械费、措施费、现场管理费、税金等组成，是企业下达给项目部成本管理的最高控制目标。
企业生存发展的主要目的是追求利润最大化，而控制项目责任成本，是企业增加利润的唯一途径，也是增强企业竞争力的重要保障。
通过目标责任成本的管理，可以促进全体职工和基层领导转变思想观
念，克服只重视完成产量不重视资源投入，只重视产值不重视效益的现象；注重增产节约，不断提高经济效益；从而提高全体职工的全面管理意识，正确处理成本与质量、进度与安全等的关系；进一步调动全体职工的积极性，提高工作效率。
三、项目目标责任成本控制的措施
工企业的目标责任成本控制就是通过确定优化的施工组织方案，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并进行考核和奖罚兑现，从而提高项目的整体经济效益及项目成本管理水平的一种管理方式。
它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极、主动地完成企业制定的责任成本目标，强化人员管理，体现了人本管理的思想。
对项目责任成本进行控制必须全员参与，根据各自的分工不同对各自成本控制的内容负责。
（一）组织措施
建立项目成本管理责任制，应特别注意，项目管理人员的成本责任不同于工作责任，应在原有职责分工的基础上，进一步明确成本管理责任，使每一位项目管理人员为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，应掌握和分析盈亏状况，并及时采取有效措施。
工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。
经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题。
财务部应按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本开支，合理调度资金。
建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。
建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。
加强对施工队分包成本的控制。
在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包的关系。
在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理进行管理，同时按合同规定支付劳务费用。
对于施工队成本的节约和超支，则属于施工队自身的管理范畴。
（二）技术措施
选择技术先进、经济合理、有利于降低成本的施工工艺和施工方案，科学组织和管理施工。
施工方案中要有降低成本设计，进度计划要进行费用优化，施工组织设计中要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。
降低质量成本，防止质量过剩。
质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，重点是减少内部故障成本，杜绝返工现象，节省费用开支。
合理规划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件。
严格执行安全操作规程，确保安全生产，将事故损失降到最低程度。
（三）经济措施
1.要结合市场建立工料机价格信息库建设工程造价管理站发布的价格信息，反映的是市场平均价格水平，但具体工程使用的材料常常会因为品牌、产地、质量、来源、采购量、付款方式等的不同而有所偏差。
企业应通过市场调查进行细致的分析、筛选、测算，建立适用自身的价格信息管理系统，以形成具体工程的材料和设备价格。
公司还需设置市场信息管理员岗位，深入市内外各大建材供应市场、建材原产地、机械设备周转材料供应市场等，以建立涉及面广的企业内部材料价格信息库。
2.成本费用控制人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。
机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3.加强施工索赔的管理由于长期受计划经济管理模式的影响，项目管理人员往往只顾及工程的质量和进度，而忽视合同执行过程中的索赔管理。
结束语
加强项目目标责任成本的测算和管理，是增强企业核心竞争力和企业实力的重要手段。
在项目成本管理中，只有不断总结经验，制定适合自身的项目成本管理办法，才能使企业在激烈的建筑市场竞争中健康、持续地发展。
参考文献
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[2]陈代华.浅谈施工企业的目标责任成本控制.2006 ·08总第 37 期
[3]曹多荣.项目目标责任成本的管理措施.管理之道
[4]可淑玲.施工项目目标责任成本管理.会计之友.2007年第11期上。