推荐-中国式精益生产 精品
精益生产的先驱-大野耐一-和新乡重夫
精益生产的先驱大野耐一和新乡重夫Norman Bodek， Kaikaku的作者，《Lean的魔力》介绍—Norman Bodek 是一个作者和发行者，而且是第一批将日本管理技术带入西方。
他的新书,Kaikaku，编写他自己的故事和使人着迷的人格特质，如大野和新乡那些与Lean原则有关的特质.在后面的介绍，Norman会给我们一个认识，关于他书的主题和预览.Lean的本质Strategos: 你对Lean 和丰田生产方式的总体看法Bodek: Lean是一个没有终点的去往最具革新性的旅程，最有效果和效率的组织。
Lean的能量和魔力是持续发现身边潜在的机会.不断有浪费被消除。
就像你家具上不停生长的灰尘。
总是让人想起，人们有无限的创造力，但是必须挑战自己，被孤立和尊重，和被期待去改变。
持续改善必须成为你的生活方式。
Hiroshi Okuda，丰田汽车的CEO和主席，说到：“我期望所有TOYATA的员工都能改变，或者起码不要妨碍别人改变。
我也希望所有人都能写下今年的改善计划。
"Strategos：你认为丰田生产系统的本质是不是反对肤浅的方面Bodek：简单的关注消除没有生产的浪费：库存,浪费动作，搬运，品质缺陷,切换，和最大浪费—没有利用的人的智慧和创造力。
S: 什么让它真的很好的起作用?B：读我的书 Kaikaku Lean的魔力,和听新乡博士的建议“去做！”，Lean不是复杂的：你决定你要做最好，你召集所有人进入你的改善团队,你毫不留情的改善每一天，克服内心的抗拒力去改变。
S：谁真正的开发了丰田生产方式B：我曾经问过新乡博士，“谁发现了Lean，你还是大野耐一？"新乡看着我说道“我做的，因为我是大野的老师。
”上次我问丰田组经理，Chihiro Nakao（同大野和新乡都工作过）同样的问题，“谁真正的发现了Lean”，他答道，“现有鸡还是蛋”，所以新乡和大野都起了重要的角色，通过他们的概念上的才能才有Lean的诞生。
精益生产在中国成功的经典案例
第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。
第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。
1开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。
2该厂准时化生产方式的特点01.目标明确，系统性强。
围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式02.采用“拉动式”生产组织方式。
变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产03.向工序间在制品为“0”进军。
04.实行“一人多机”操作。
实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。
06.“三为”现场管理。
强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。
一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。
08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。
3实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。
1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。
产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。
2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。
3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。
精益生产推荐书籍清单
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精益生产案例90
精益生产之 实战篇
2008年5月
制造更好的产品 创造更美好的社会
何为精益生产方式？
精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。
精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。
制造更好的产品 创造更美好的社会
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 精简并消除一切不增值的岗位。精简产品 开发设计，生产，管理中一切不产生附加 值的工作，以最优品质，最低成本和最高 效率对市场需求作出最迅速的响应。
追求零浪费！！
的内涵 精益生产方式 制造更好的产品 创造更美好的社会
2、改善是手段。
库房的仓位
形迹管理
制造更好的产品 创造更美好的社会
如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有 了“新家”，让它们也实现了定置
制造更好的产品 创造更美好的社会
对B1/6700前轴钻主销孔 工序夹具增设防错装置， 防止钻反。有效保证该工 序质量。
B1/6700前轴 钻主销孔夹具 增加防错装置
3、工序分析法
工序分析定义
4、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法
作业人员工序分析法的定义
制造更好的产品 创造更美好的社会
5.2作业人员工序分析法的目的
1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查
可变距式下 线滚道
可变距式上 线滚道
制造更好的产品 创造更美好的社会
HFC1020前桥 装配托架
精益生产12种工具ppt课件
准化，将上述整理、简化、擦洗的三项原则在日常基础上执行。最后 是保持（日语shisuke），就是总是遵循前四项S 以形成遵守纪律的文 化，不断重复5S 原则直至其成为员工生活的一部分。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
精益生产的12 种工具
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
视觉控制
就工具而言，精益制造重视大量运用视觉控制以方便操作员的工作同 时避免错误。视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志， 让每个雇员都能立刻知道目前在进行什么，了解进度，清楚看到什么 做的对，哪里出了问题。典型视觉控制机制包括警报信号、停工标签、 标志、以不同色彩区分的记号。举个例子如安灯（andon），采用电 子显示板提供可见的工位状态及信息以协调与工作中心相关的各种努 力，信号灯绿色（表示“运转”），红色（表示“停止”），黄色 （表示“注意”）。视觉控制的主要好处是简单直观，员工能迅速了 解流程是否正常运行。
5S
这里要讲到的第一种实践源自产生精益制造的同一个日本系统。5S 是
【正式版】精益生产十大工具PPTPPT
精益管理比需他要每的个视人线对最高小而的闻问题名也。要予其以思警路惕。是
运用PDCA方法时，要重点关注过程中的变化，田口教授认为变异是研究的重心。
戴明环又在称你为P的DC工A环厂。尽可能防止产生视野
亨利·甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。
分段 计划 实施
甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的项目管理发展奠定了基础，例如标 准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注 重“检查和纠正”。这就需要使用PDCA原则，通称戴明环。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差 距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
2 帕累托图
1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕
累托原则，通常采用帕累托图来表达。
抓住 重点
识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完 成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。
促更销准在， 确产地的品点说，，设产应计品归开）功进于发行沃中市特的场·休和试哈销特售，的他改是善统。计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。
基本的改善
今主天管验， 提设“供计站了在解。圈现田内场口”的的机玄练会一习。教是培授训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方方式法，已也为经时具间备有限，的但高级
戴石明川采环 图用又属费称于为Q雪CP的的DC七试A大环验工。设具之计一的，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。
如何激励员工来思
《冲出重围》快速突破的中国式精益
这种情形下，解释，我马上回去改，重新规划下半年的生产力提升项目，并更新这份报告。 ”
李总眼睛一瞪，右手“啪 —— ”地一声拍在桌面上，一副恨铁不成钢的神 情，咆哮道： “直到现在你都不明白，你的问题根本就不是出在这份报告上。 你的工厂每个月的财务报告都在亏损，而你却没有拿出足够的措施来打破这种不 利局面，甚至你到现在都没有对自动化对人工成本降低的重要意义有足够深刻的 认知！你知道我想要什么吗？”
第一章 “利润！我要的是利润！”
“老婆老婆我爱你，阿弥陀佛保佑你……”一阵手机的铃声，打断了坐在黑 色的宽大办公椅里，用力揉着太阳穴的王冲。
王冲掏出手机，一看来电显示，是李总打来的。 李总选择拨打手机而不是工厂的内线电话，很明显，肯定有非常紧急的工作。 王冲赶紧接通电话， “李总，早上好！” “好个屁！你在一个小时前交的《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作 计划》我看了，到我办公室来一趟，快点！”不待王冲答话，李总就直接挂了电 话。 李总的语气非常不善，看来报告没过关，而且是严重不过关。李总就是这个 脾气，按他自己的话说， “我当你是自己人才会骂你，否则，我才懒得理你！” 只是所有的厂长都非常清楚，今年以来，李总的脾气明显大了很多。经营的压力， 每个人都有。 王冲出了办公室，穿行在厂区的人行通道上。 六月底的广州是一年中最热的时候，太阳好像永不疲倦般地炙烤着大地，仿 佛不烤成肉干誓不罢休，而且一丝风都没有！如果说热仅仅是生理上的一种感受， 那么此刻，在王冲心中，对热的感受却比生理上更加严重，堪称煎熬！ 原因很简单，从今年初开始 — 也就是从王冲接手开始 — 一直想突破这个 工厂净利润为零的状态，但是，这也仅是王冲的个人愿望而已。好吧，王冲承认， 事实上，从 2008 年开始，这个工厂的效益就一直不是很好，今年，在广州市调 整了最低工资之后，情况就更加严峻了。 传闻公司的决策层这段时间可能会有一些比较大的动作。其实，这些动作大 家都非常清楚，无非就是裁员、成本管控和将订单转移到内陆工厂。事实上，公 司也一直都是这么做的！只是不知道谁会是那个倒霉蛋而已！ …… 王冲来到李总的办公室，敲门走了进去。 李总今年四十多岁，长得矮胖结实，脸庞较胖，眼睛狭长，喜欢眯着眼，配 合直立的短发，给人精神饱满的感觉。此时他正坐在黑色的办公椅上，冰冷的目 光直瞪着走进来的王冲。
LEAN是中国企业最好选择
企业实施精益生产在产品设计开发、生产制造、信息管理及服务顾客方面的巨大优势已为世界企业界所公认。
很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。
所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
精益生产的由来很多精益技术源于日本企业的生产管理方法，如看板管理、全面质量管理(TQC)、快速换模等技术都是在丰田等日本公司的生产管理中产生的。
美国的丹尼尔·罗斯教授等人通过大量细致的研究，并与当时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这些生产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为世界级的公司。
这些管理思想和原则就是精益生产。
在《改变世界的机器》一书中，作者从4个方面阐述了日本企业（以丰田汽车公司等汽车企业为代表）与欧美企业在管理和绩效上的巨大差异。
这4个方面分别是：(1)产品开发过程；(2)生产运作过程；(3)供应链管理过程；(4)与顾客的关系。
以生产运作过程管理为例，两者的差异如附表所示。
以上数据说明以丰田汽车为代表的日本汽车企业根据自己的实际情况以及市场的需求，采用了较大量生产方式更为先进的精益生产方式，最终取得了成功。
精益生产方式与丰田生产方式很多企业对于精益生产和丰田生产方式的关系一直感到很困惑，有人认为两者是一回事；还有人认为精益生产是理论，丰田生产方式是方法等等，甚至出现了是实施精益生产还是丰田生产方式的疑虑。
笔者认为，如前所述，精益生产理论就是人们在对丰田生产方式(Toyota ProductionSystem)等日本生产管理进行深入研究后得出的管理原则和思维，而根据这种思维原则建立的生产方式就是精益生产方式。
丰田生产方式是日本丰田汽车公司的生产管理方法，具有其自己的特点，侧重于生产过程的管理；而精益生产则是通过对丰田生产方式进行研究分析后得出的根本原则和管理理念，并将眼光面向整个价值流。
中小企业的精益生产之路(1).docx
中小企业的精益管理之路一、中小企业的管理现状分析中国的中国小企业大多脱胎于家族作坊或集体所有的企业，因其独特的生长环境决定了其在成长的过程中不可避免地出现如下现象，这种现象有些在其成长过程中曾起到过汗马功劳。
1、公司高层多为家族成员或一起打拼的兄弟；2、管理模式多是家长式；3、责权不明晰，有权无责和有责弱权现象比较明显；造成有权者滥发号施令，无权者担当错误时的罪责；4、即使引进职业经理人，也只担当执行者角色；5、跨部门合作不畅，各部门大多把本部门的利益凌驾于公司利益之上；6、公司缺乏同一目标，员工缺少安全感，人员流动率居高不下，人力成本较高；7、公司缺少明确且可实施的战略；8、公司价值观“近视”，公司层面及部门层面大多只看重眼前的利益，往往忽略长远的竞争力；9、资源整合无力，存在内耗严重和重复浪费现象；10、弱产品研发、轻质量控制、缺客户管理和服务；11、基础管理薄弱；12、生产管理能力不强，致使生产成本居高不下、质量不稳定、生产效率低下、合同履约率低；13、成品库存、在制品库存、原材料库存率较高，且零部件生产不配套；14、研发能力不够，研发周期长，量产时有大量问题出现；15、现场问题频发，问题接踵而至且同一问题重复出现；16、供应商无法准时保质保量交货；17、员工士气不高，且内部有不同利益派别，且责任心和自觉性不强并相互扯皮，影响工作效率；18、资金构成比例不合理，生产资金占用率高，流动资金周转困难；19、其他二、解决中小企业管理问题的方法探讨中小企业的管理问题，不仅是中国中小企业面临的问题，同时也是一个世界性的问题。
中国的中小企业存在的问题有诸多表现形式，但无外乎以下方面：战略运营管理、市场运营管理、组织管理、人力资源管理、财务管理和生产运营管理和物流管理等。
因中小企业的内部环境不同，导致其问题出现的侧重点各异，目前没有一剂良药能包治我国中小企业的百病。
以生产运营管理为例，我国中小企业的生产多为接单生产，即只有单时才开始生产，哪天有单哪天做，哪天单多就加班做；但如何实现降低成本、提高质量、适量生产、提高效率和按期交货等，是我国中小企业头痛的问题；就此类问题，目前尚未有任何一种管理模式能够解决各个中小企业的上述问题。
精益生产在中国企业的应用分析
精益生产在中国企业的应用分析一、概要随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业要想在市场中立于不败之地，就必须不断提高自身的竞争力。
在这个过程中，精益生产作为一种先进的管理理念和技术手段，逐渐成为了许多中国企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量的重要途径。
本篇文章旨在通过对精益生产在中国企业的应用分析，探讨其在企业管理创新、生产效率提升、质量改进等方面的实际效果，为企业提供有针对性的建议和启示，以期推动中国企业实现可持续发展。
1. 精益生产的定义和背景精益生产(Lean Production,简称LP)是一种源于日本的现代生产管理理念，旨在通过消除浪费、提高生产效率和质量，实现企业持续改进。
自20世纪80年代起，精益生产逐渐被全球范围内的企业所接受和应用，包括中国在内的许多国家和地区都在积极探索和实践精益生产。
精益生产的起源可以追溯到20世纪30年代的日本汽车制造业。
当时由于资源紧张、市场竞争激烈，日本企业面临着严重的生存压力。
为了提高生产效率、降低成本、提高产品质量，丰田公司创始人之一的丰田喜一郎提出了“精益生产”的理念。
经过多年的实践和发展，精益生产逐渐成为一种全球性的生产管理方法。
在中国随着改革开放的深入推进，中国企业开始引进和学习国际先进的管理理念和技术。
20世纪90年代初，精益生产开始进入中国企业，并在一些行业取得了显著的成果。
例如家电制造企业海尔集团通过实施精益生产，成功降低了生产成本、提高了产品质量和市场竞争力。
此外中国的汽车制造、电子制造等产业也纷纷引入精益生产，以提高企业的核心竞争力。
近年来中国政府高度重视企业改革和管理创新，将精益生产作为提升制造业整体水平的重要手段。
各级政府出台了一系列政策措施，鼓励企业开展精益生产实践。
同时中国的一些大型企业和研究机构也在积极开展精益生产的研究和推广工作，为我国企业提供专业的培训和服务支持。
精益生产作为一种具有广泛应用前景的生产管理理念，已经在全球范围内取得了显著的成果。
精益生产案例讲课(JAC)实战篇(ppt 90)
1、IE的创立
IE是英语industrial engineering 的缩写，即工业管理。
2、动作及动作分析法
定义：由人的身体各部位的运动所组成的行动、行为称之为 “动作”。
3、动作改善的目标和顺序
4、基本动作分析法与作业改善
制造更好的产品
创造更美好的社会
4.1基本动作分析法的分析 方法
经过归纳将基本动作分 为以下三类：
创造更美好的社会
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售
速度）来一个一个地生产，供应。
看板 看板 看板 看板
销售
前工序 前工序 前工序 最后工序
拉动式（后补充）生产
一个流生产：
Ⅲ第3类：没有进行作业的动作。
制造更好的产品
创造更美好的社会
制造更好的产品
创造更美好的社会
动作分析法的改善实例
制造更好的产品
创造更美好的社会
制造更好的产品
创造更美好的社会
制造更好的产品
创造更美好的社会
制造更好的产品
创造更美好的社会
1、动作研究实例展示：
（1）前轴总成装配线现生产能力为350台/8小 时，跟不上公司的平均500台/天生产形势要 求，一线员工加班频率高，时间长，抱怨情 绪严重； （2）精益生产专家通过对前轴装配线的测试， 指出它的工序平衡率不足74.1%，动作浪费 严重。
Ⅰ第1类：作业进行时必 要的动作； Ⅱ第2类：使第1类动作 推迟进行的动作； Ⅲ第3类：没有进行作业 的动作。
制造更好的产品
创造更美好的社会
1、第1类动作
精益生产现场管理ppt课件
能力
实施 提升能力
计划
的
的能 必要方法 创造
力
能力
评价 能力
形成课 题能力
①学习掌握分析手法；
提 ②自己制定作业标准；
升 能
③贯彻现场、现物、现实，经常到现场；
力 ④观察部下行为，督导其工作；
方 ⑤必要时，要亲自参与作业，发现工作中
法 的问题；
⑥站在整个公司的立场。
5.班组管理体系图
公 司 方 针
等
业务处理基准书等
技术管理的 标准化
• 设备处理基准书 • 检查基准书等
设备管理的 标准化
• 标准作业书 • 工程作业表 • 标准工时等
ห้องสมุดไป่ตู้
业务经营的 标准化
工作 标准化
作业的标准化
工作教导的3阶段 作业要件一览表 安全基准书 等
其它的 标准化
质量管理的标准化 • 管理工程图 • 检查规格等
犹如指挥般 ②
理
国内企业：
以分析（流程、人）、研究（流程对接、人的沟 通与协调）为核心的【改恶】活动
定位 - 错，结果错
现
国内企业：市场第一，忽视现场。 日本企业：品质第一，重视现场。
方法 - 错，结果错
场
国内企业：热衷于大的系统再造，总想找到快速 秘笈。
日本企业：倾向于精打细算的制造，减少制造成本。
1 . 现场管理者的任务
6.监督者角色定位
1个核心
“按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产”。
3个任务
• • •
① 做正确的工作（设 定标准作业）
5项内容
② 要求部下贯彻正确 的工作『使其遵守 标准作业』
③ 研究更好的工作。 （改善标准作业）
精益生产讲师案例
精益生产讲师案例篇一：精益生产推行实用工具-汇师杨华讲师课程大纲一．企业困惑您可能或多或少存在以下困惑1.天天很忙，却不赚钱；2.同行发展很快，自已却很难提升；3.知道成本太高，却不知如何控制；4.整天关注效率，却始终不见起色；5.质量天天讲，客户总投诉；6.很想加强管理，却不知从何管起；7.经常培训,却很难落地；二．您的这些困惑我们都想到了，也是我们努力改善的方向。
我们的观点和信念是1.培训师不但要会营销，更需苦练内功，提升专业水平；2.夸夸其谈害死人，培训师要说服别人先说服自已；3.理论一定要联系实际，否则害人害已；4.能出实效的实干家讲师才对得起老师的称号；5.不但给理念,更注重具体方法的传授；6.始终追求通过培训让企业的绩效得到提升；三．我们的建议是1.选既有丰富培训经验，又有丰富现场咨询经历的培训咨询师；2.先通过至少二小时视频作品对其的讲课风格和专业水平进行了解；3.让专业人员与讲师进行事前电话沟通，将企业现实困难征求讲师意见，了解其专业水平；4.从老学员口中了解讲师培训效果；5.将企业现实问题与关注事前告知培训师，使培训更具针对性；模块培训内容一、认识精益生产管理1、何为精益生产管理2、精益生产管理的十项关键原则3、找准精益化管理的突破口4、实现精益生产管理的六个终极目标5、实施方案评估六准则6、精益管理意识之养成7、改善阻碍与动力分析8、避免僵化的精益化管理9、成功辅导企业精益化管理亮点分析案例分析：对节约的认识分析视频:这就是精益生产二、5S管理，将根基打牢1、5S实施要领与作业技巧2、5S实施之必备十大工具3、生产现场全面目视管理4、5S推行不成功原因分析与对策5、成功辅导企业5S经验分享6、5S能解决生产所有问题范例：《5S区域责任图》互动:头脑风暴,找一找培训现场5S改善点有那些案例分享：1）车间现场改善前后5S照片2）成功企业无障碍持续推行5S技巧讨论：中国企业推行5S不成功原因分析及对策三、精益化现场五大核心要素管理1、实现人的职业化2、实现机器的稳定与高效3、实现物料的高品质与低成本4、实现作业方法的标准化5、实现工作环境的安全与高效6、持续改善之问题意识与提案改案案例分析：标准化作业，让员工减少2人，效率提升10轻松一下：折纸游戏四、从消除浪费开始精益化生产之实施1、过量生产精益化控制方法2、过量库存精益化控制方法3、搬运浪费精益化控制方法4、不良品浪费精益化控制方法5、过程加工精益化控制方法6、等待浪费精益化控制方法7、动作浪费精益化控制方法8、系统分析与改善——ECRS原则9、库存削减十大方略10、现有搬运路线及工具的优化11、动作改善的二十个要点小组讨论：举出本公司三大浪费及提出对策讨论：扯皮是等待的另外一种方式五、用拉动方式实现准时化生产1、切实可行的生产线设计2、用拉动看板实现JIT3、用单元生产缩短生产周期4、用一个流暴露并消除等待浪费5、用隔离法减少作业变动6、三种方式实现柔性生产线布局7、产线布局的十大经济性原则8、实现一个流生产经典案例分析练习：流线布局沙盘模拟案例分析：某上市电子企业流线化辅导经历六、用均衡化实现生产稳定1、生产计划七大原则与六项注意2、应对急单插单的十大策略3、生产线平衡改善五大原则4、TVAL模型量化作业负荷5、用节拍管理和工序分割实现均衡6、设定标准时间之三种方法7、产线均衡率计算与案例分析范例：《标准工时测试记录表》《生产排线图》《换线作业指导书》练习：计算改善前后产线均衡率各为多少七、全员生产保全之TPM1、初期管理确保设备性能良好2、自主保全确保设备正常运转3、专业保全确保设备零故障4、个别改善鼓励全员参与5、人才育成培养专家型员工6、SMED快速换型四原则7、SMED快速换型六手法8、SMED改善实施步骤案例分析：丰田设备自主保养必做的三件事练习：1）求设备之OEE2）SMED 法实例练习案例分享：三星集团革新办TPM实施经验分享八、IE七大手法改善作业1、IE改善四步法2、七类防呆法想错也难3、动改法四原则4、五五法看透问题找到良策5、流程法优化流程提升效益6、双手法对称作业轻松高效7、抽查法省时省力高效作业8、人机法人机合一协调高效范例：《动改法操作表单》《五五法操作表单》《流程法操作表单》案例分享：IE手法成功案例图片20张九、用TQM快速实现产品质量提升1、TQM之质量管理八大原则2、TQM之质量管理四大核心3、质量管理从PDCA循环开始4、8D法让问题不再发生4、综合分析让质量成本最低6、QC小组活动与全员质量管理案例分析：1）谁该为质量事故负责2）遗憾的最后一公里案例分析：理光沉痛教训，几滴油墨导致损失几百万互动：说说让你痛心的质量事故经历与体会总结：用一名话说出你本次培训的最大收获篇二：《中国式精益生产》-段富辉老师中国式精益生产课程背景：中国式管理其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。
中国式精益生产
整理的内容
将要与不要的东西分开 1将必用的和不必用的分 开 2过期的和未过期的分开 3好的和坏的分开 4经常用和不经常用的分 开 5原件和复印件分开
6……
整理的内容
丢弃或处理不要的东西 管理要的东西
1每周使用一次以上者----在使用者近处 2每月使用一次以上者----在工作场所附近 3不清楚或无法判断是否需用者---暂置于 仓库
改善点：改为小批次生产、作业安排单纯化、加工和装配同期比 生产流程化标准化 混合生产
从接到订单后，生产形态应用练习
手表、工具、家电、活塞环、电开关、发电机、发动机、轴承、 齿轮、扣钉、水轮发电机、重机械工具
工业类型 存货型组装
存货型加工
例子
由多种零部件构成一个最终产品，然后完成 品被存放到仓库中以满足客户需求
整理的应用程序
对工作场所进行全面检查，列 出清单
制定要与不要的判定基准 将不要物品清理出工作场所 对需要物品进行使用频度调查，
确定放置场所 制定废弃物处理办法 每日进行自我检查
现场状况
走进工作场所不能一目 了然
物品摆放不整齐 寻找物品的时间增多 过多的积极压物品 ……
5S管理---整顿(SEITON)
精益生产方式的特点
实现了按需生产 看板代替计划表 生产的准时化
建立拉动式生产系统
根据企业的市场情况，预测长期、中期、 短期计划
制定生产计划
三种计划的特点
计划层 总任务
管理 层次
时间期
详细程 度
不确 定性 程度
决策变量
主要作用
产品线 工厂规模 为年度财务预算
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推行5S的工具
重点突破法 分工合作法 运改善单 红单连罚法 重点推广法 分级领导法 荣誉委员法
定置管理
定置管理的定义： 定置管理是对生产现场中的人、物、
场所三者之间的关系进行科学的研究， 使之达到最佳状态的一门科学管理方法。
有图必有物，有物必有区，有区必有牌，有牌必分类； 按图定置，按类存放，账(图)物一致
素养的定义： 素养是指让员工养成有规定按规定
做事的习惯。
素养的应用程序
全员参与，我的任务是什么 明星小组建立 制定着装制度 制定有关规定 制定礼仪守则 对员工进行教育训练 推动各种精神活动 推动激励活动，遵守规章制度
推行5S的方法
让员工认识到5S的好处 导入5S的时机选择
1组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所 2新产品、新技术、新设备、新管理引进 3新年度的开始 推行5S 1成立专门推行组织 2拟定推行方针和目标 3制定目标 4制定工作计划及实施方法 5教育训练、宣传 6实施5S 7建立考核、奖惩制度 8检查、评比、奖惩 9检讨与修正 10纳入日常管理中
ICE BREAKING
中国式精益生产
客户需要什么？
质量
价格
成本
管理
技术
服务
交期
中国式精益生产
第一单元 现场管理
课程目录
5S管理 定置管理 目视管理
现场状况
宽敞的工作场所变得 狭小
棚架、橱柜等均被杂 物占据
寻找物品较为困难 物品摆放杂乱，盘点
困难，导致成本核算 失准
……
5S管理－整理（SEIRI）
设计
筹备
制造
接到订单
改善点：预测实际化 生产均衡化 产品开发安定化与迅速化 预估型
从接到订单后，生产分三种形态
接到订单
设计
筹备
制造
改善点：估计的正确化、零件材料标准化、交期管理彻底化 作业流程化、在制品数量缩减
接单生产
从接到订单后，生产分三种形态
设计
筹备
制造(零件 半成品)
接到订单
筹备制造
整理： 将要和不要的东西分开，不要的东西
及时清除。腾出空间，达到空间的有效 利用，防止材料的误用、误送，创造清 爽的工作场所。
整理的内容
将要与不要的东西分开 1将必用的和不必用的分 开 2过期的和未过期的分开 3好的和坏的分开 4经常用和不经常用的分 开 5原件和复印件分开
6……
整理的内容
丢弃或处理不要的东西 管理要的东西
目视管理的应用程序
规章制度与工作标准化的分开 生产任务与完成情况的图表化 与定置管理相结合，实现视觉
显示信息的标准化 生产作业控制手法的形象直观
与使用方便化 物品码放与运送数量标准化 现场人员着装与挂牌制度 色彩的标准化管理
课程回顾
5S管理 定置管理 目视管理
中国式精益生产
销售一个，制造一个
生产方式介绍---拉进式生产
从市场需求出发，由市场需求信息决定产 品组装，再由产品组装拉动零部件加工， 每道工序都上一道工序提出需求，发出 工作指令，上道工序完全按这些指令进 行生产物流和信息流结合在一起，整个 过程从后工序向前工序拉动，称之为拉 动式生产
从接到订单后，生产分三种形态
清扫的应用程序
建立清扫责任区 例行清扫，并根据清扫对
象选用合适的清扫工具及 清扫方法 查找污染源，消除脏污 建立清扫基准，保持工作 场所干净、整洁
现场状况
实施5S活动时，没有持续进行，而是中 途停止
实施5S人员离开公司，后续人员不能接 着推行
部分人员出现应付了事的情况 开展的活动成果得不到巩固 ……
5S管理---清洁(SEIKETSU)
清洁的定义： 为了维持以上3S的成果，构建一个
良好的生产、工作环境，形成标准化、 规范化。
清洁的应用程序
将3S的做法进行制度 化、规范化
制定目视管理的基准 制定相关实施办法 制定考核、检查方法 高级主管经常巡查
5S管理---素养(SHITSUKE)
现场状况
走进工作场所不能一目 了然
物品摆放不整齐 寻找物品的时间增多 过多的积极压物品 ……
5S管理---整顿(SEITON)
整顿的定义： 将整理好的物品划定区域进行放置，
并做好标识。
整顿活动的应用程序
进行现场分析，列出相关活动 计划
划定放置区域 1将不用的东西移开 2决定分类法 3名称规范化
定置管理的应用程序
进行工艺研究 对人、物结合的状态分析 对信息流进行分析
1位置台帐 2平面布置图 3场所标识 4现货标识 定置管理设计 定置的实施 1本着双增双节的原则，清除与生产无关之物 2按定置图进行定置 3放置标准信息牌
目视管理
目视管理的定义： 目视管理又称看的见的管理，主要
以形象直观、色彩适宜的各种视觉感知 信息来组织现场生产活动，达到提高效 率的一种科学管理方式。
1每周使用一次以上者----在使用者近处 2每月使用一次以上者----在工作场所附近 3不清楚或无法判断是否需用者---暂置于 仓库
整理的应用程序
对工作场所进行全面检查，列 出清单
制定要与不要的判定基准 将不要物品清理出工作场所 对需要物品进行使用频度调查，
确定放置场所 制定废弃物处理办法 每日进行自我检查
第二单元 生产计划
课程目录
生产方式介绍 认识MRP 拉动式生产系统的应用 看板管理 MRP与看板管理结合应用
生产方式介绍---推进式生产
计划部门根据市场需求，按产品构成清单，对其 每个构成部件进行计算，得出每种部件的需要 量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个部 件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的 指令。每个生产车间都按计划生产零部件，将 实际完成情况反馈到生产计划部门，并将生产 完成的部件送至下一工序，而无视下一工序的 需要，整个过程都是由前一工序推动下一工序， 所以这种生产方式称为推进式生产方式。
物品保管：实行定点、定容、 定量，并确定保管方法。
明确数量，有效标识 制定废弃物处理办法
现场状况
工作场所到处是灰尘或打 扫不彻底
污垢和废物降低效的人员情绪受到
影响 ……
5S管理---清扫(SEISO)
清扫的定义 清扫是将工作场所清理干净，消除脏污， 稳定品质，减少工业伤害。