(定岗定编)跨国公司的全球化人力资源配置及启示

跨国公司的全球化人力资源配置及启示

作者：王晓红| 2005年08月19日01时17分|

【内容提要】

作者：王晓红姜荣春一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60 项工作中，有12项与人力资源管理相关。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。这种先进的人力资源配置与开发的理念和方式不仅为跨国公司赢得了空前发展，同时也为世界企业在参与国际化竞争中成功获取和有效配置人力资源，构造核心竞争力和竞争优势提供了重要借鉴。目前，中国企业处于国际化经营的初期阶段，实施成功的国际化人才战略将直接关系到企业" 走出去"的成败。因此，积极借鉴跨国公司先进经验，对于推动中国企业跨国直接投资与跨国经营具有重要意义。

一、人力资源概念的基本阐述

人力资源不同于人力资本。所谓人力资本是指蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。这一概念最先由美国经济学家J· R·沃尔什于1935 年提出，其理论形成始于1960 年舒尔茨在美国经济学会上题为《人力资本的投资》的演讲，他认为人的健康、技能、知识等人力资本的增加对于经济增长起到非常重要的作用。而人力资源则是指，一定区域范围内的人口总体所拥有的劳动力的总和，通常包括具有为社会创造物质财富与精神文化财富，从事体力劳动与智力劳动的人的数量与质量两个方面。卡姆奇（Kamoche）指出："人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力的积累，是公司经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。"可以看出，人力资本是一个个体的概念，而人力资源则是集合的概念。人力资源具有社会性，它总是与一定的社会环境相联系，其形成开发、配置都具有一定的社会性，大到一个国家和地区，小到一个企业，在特定的时期为特定组织所有。因此，企业人力资源配置、开发与管理的过程，也就是企业根据自身需要，运用现代化的科学方法，对人力进行合理的招募、配置、考核、激励、培训与管理，

做到人尽其才，物尽其力，以保证企业战略目标的成功实施。国际人力资源配置则是人力资源配置

在空间范围的拓展。摩根认为，国际人力资源管理是处于资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。

二、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点

（一）人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心

跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战略都发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。多中心法是将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到总

公司任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才

战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。目前，摩根士丹利在全球5 万多名员工中，超过120种不同国籍和90 种语言，分驻全球28 个国家的600 多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。

（二）技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略的中心

全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选合适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市

场挑战，因此，跨国公司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人

才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平，保持竞争的制高点。

近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人才的竞争越来越激烈。美国一直处于吸引人才的领先地位，全世界科技移民总人数的40%

到了美国。1995 年，美国科学家和工程师项目的工作人员达1200 万，其中72%的人员生于发展中国家，23%拥有博士学位的人出生地不是美国，

在计算机行业中这个比例高达40%。许多跨国公

司都在海外设有大量的研发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15 个；荷兰菲利浦公

司在5 个发达国家设立了7 个研发中心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇佣当地研究人员近万人。跨国公司渴求人才，微软公司负责平台产品研发工作的重要领导大师Jim Allchin 就经过了比尔· 盖茨"三顾茅庐"；IBM 著名的

深蓝计算机设计者许峰雄博士之所以能够加盟微软公司，也归功于此前公司曾追踪5 年之久的不懈

努力。

近年来，在一个跨国公司的董事会或经理层中往往聚集了来自许多不同国籍的高层管理人才。

瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称，在聘

用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职

务的能力就行。雀巢公司董事会由6 个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会（相当于经理层）的成员由来自10 个不同国家的经营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部则由80 多个国家的员工构成。这种大面积高管阶层国际化的现象在传统跨国公司中是不可能见到的，也是现代跨国公司人才国际化最显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高，同时也进一步增加了它的开放性和与世界的融合性，成为真正意义上的全球公司。从另一方面也可以看出，人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。

（三）本土化人才战略成为实施全球化人才战略的主要支撑

近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略，这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在：海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、一般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地