技术研发中心的组织结构

技术研发中心的组织结构随着国际及国内技术竞争的加剧，企业或组织的兴亡成败越来越多地与技术的强弱有了紧密联系。

在很多行业，无论是技工贸一体化的企业，还是纯技术型企业，都不可避免地涉及一个问题：以什么样的结构来组织技术研发中心，能够取得最好的效果。

在技工贸一体化的企业中，营销中心及生产运营中心的组织结构，往往已经有了主流的公认答案。

随便找一个职场人士，问他（她）生产运营中心的常见组织结构，多半会给出正确的回答：生产部、采购部、品质部、储运部（物流部）。

但是，对于技术中心的组织结构，能够答得上来的职场人士却很少。

在本文中，笔者试图对此作一些探讨。

但是由于技术领域的广泛性，以及行业的广泛性，本文不可避免地具有局限性。

希望能够起到抛砖引玉的作用。

根据笔者的调查，目前可能的技术中心组织结构主要有四种：按照项目来分工；按照子系统来分工；按照技术领域来分工；按照职能来分工。

1.按照项目来分工，往往有三种情况：1.1.单一技术领域，例如软件行业（尽管还可以细分子领域）。

在一些规模不是很大的软件公司里，由软件高工担任项目经理，往往能够取得不错的效果。

当然，软件高工有两种，一种是架构师，另一种是高级算法师；架构师有全局观，担任项目经理比较容易管好；而高级算法师更适合作为公司的核心资源在各个项目之间调剂；除非是某些以算法为主的项目，由高级算法师主持更合适。

单一技术领域的行业还有很多，采用按项目划分的方式往往能取得不错的效果。

1.2.一个技术领域要求较高，其它还有一至数个辅助技术领域。

例如，开发电源电子产品，在电子方面的技术较深，而产品结构框架及外壳比较简单，内部的单片机嵌入软件规模较小。

这种情况下，由电子高工担任项目经理，领导机械结构工程师及嵌入软件工程师，是个可行的安排，项目成功率较高。

1.3.两个或两个以上的技术领域要求较高。

这时候往往会遇到一个问题，项目经理可能在一个领域水平较高，但是在别的领域较弱。

例如，在某通讯公司，某软件高工担任项目经理，主持开发嵌入复杂软件的复杂芯片。

他把软件架构做得很好，但是由于他在微电子方面比较弱，所以微电子架构存在很多问题，后来问题不断冒出来，进度屡屡延误。

在此期间，他也曾向担任其他项目经理的几位微电子高工求助，但是由于项目经理之间是竞争关系，所以得到的答复总是“对不起，没有时间”。

2.按照子系统来分工《中国人民解放军武器装备研制设计师系统及行政指挥系统工作条例》规定：大型武器系统的研制由一位总设计师和一位总指挥联席主持工作。

总设计师下设多位子系统主任设计师，每位主任设计师下设多位模块主管设计师，主管设计师下设多位设计员。

同时，总指挥下设各级指挥员。

这种组织结构主要有两个特点：一是对专业官与行政官的角色进行了清晰的区分；二是按照自顶向下的系统分层结构来部署组织结构。

在系统高度复杂的情况下，这种安排很可能是唯一的选择。

但是，这种安排有一个缺点，就是组织结构与产品结构严格挂钩。

当需要进行架构创新时，可能取消某个子系统，扩大某个子系统，精简某个子系统。

这就必然会导致组织结构之间此消彼长，但是哪个负责人愿意看到自己的地盘减小甚至消失？因此政治阻力在所难免，技术问题与政治问题就会相互纠缠。

好在军方项目把子系统及模块分配给各个承接单位，这种此消彼长只是跨单位之间的利益关系，相对容易协调。

但是，如果一个企业内部的技术研发中心拟采用这种组织结构，就要慎重了！3.按照技术领域来分工优点在于：A.各部门之间的利益界面比较简单，容易协调。

虽然一定程度上也有踢皮球或抢地盘的问题，例如某些控制功能，既可以用机械方法来实现，也可以用电路来实现，还可以用软件算法来实现；但是，这都不会导致哪个技术领域被全部取消，只要技术总监出面协调，就能够得到较好的解决。

B.各领域技术人员的技术水平，决定了其自身的升、降、辞，从而激发了技术人员精益求精，不断钻研的动力，有利于打造企业的核心竞争力。

C.各个不同项目在同一个技术领域的任务会由同一个部门完成，容易积累经验及教训。

既可以避免在不同的项目上犯相同的错误，又可以把一个项目上取得的创新移植到其它项目上。

D.便于实施专业审核与逐级杀头制。

在前述按照项目分工的的情况下，项目经理可能是一个领域的高工，但下属中有其它领域的工程师；也可能会由纯管理人员（例如没有技术背景的MBA）担任项目经理。

在这两种情况下，项目经理很可能在审核工程师编制的技术文件时，闭着眼睛签字；事后出了问题，就推托说，自己不是这个专业的，主要问题是公司给自己配备的工程师太差，而把好的工程师都配给其他项目经理了。

在按照技术领域分工的情况下，机械高工（机械经理）如果没有审出机械工程师的模具图有问题，而导致模具报废损失惨重的话，理所当然要卷铺盖走人。

缺点在于：A.各个技术部门及各领域技术人员对项目的成败不够重视，只要老板对自己的水平满意就可以了。

我们有的老兄甚至以各个项目合用人力资源为借口，推脱工作量，人为制造项目之间的矛盾冲突。

B.在这种组织结构下，增加一个项目不需要增加一个项目团队，不会导致直接可见的人力资源成本，所以有些好大喜功的老板往往会在无意中不断立项，项目越来越多。

同时老板又不太愿意给各个部门增员，从而导致资源冲突，每个项目都进展缓慢。

上述两个缺点听起来很像微观经济学的信息不对称博弈。

4.按照职能来分工这听起来似乎有点像生产运营中心了，那是最典型的按照职能来分工的。

其实，技术研发中心的职能，也是可以好好地分工一下的：4.1.研发质量部产品的研发过程，是产品质量的源头。

虽然在生产运营中心也有质量部，但是要让运营质量部兼顾研发质量，往往比较困难。

原因在于：A.传统的运营质量部熟悉的是ISO9000或类似的质量体系，这类质量体系在研发质量管理方面非常薄弱。

B.传统的运营质量部擅长统计分析，这类方法在研发质量管理方面用武之地较少。

C.传统的运营质量部擅长按照已经编好的标准来检验产品，却不善于编制标准。

也就是说，擅长执法而不擅长立法。

当然，从另一个角度来看，要求执法者去立法，也不是很合理。

D.有些大公司，研发中心与运营中心隔得比较远，甚至可能不在同一个国家。

设立专业的研发质量部，有下述优点：E.传统上，标准的编制，根据其重要性，往往由各个层级的技术人员来完成。

这往往会导致自己设计自己立法的情况，缺乏公信力。

而由专业的研发质量部来立法，比较合理。

F.配置版本管理，对于技术研发工作具有较高的重要性。

但是其工作量又不是很大，难度也不是很高。

在规模不大的研发中心，没有必要成立专门的配置管理部。

由于配置管理是研发质量管理的重要支柱，由研发质量部经理来统筹这项工作，下面设立一个配置主管的岗位，是较好的安排。

G.有利于更好地推行专业的研发质量管理体系，例如CMMI等。

H.研发质量部向技术总监或研发总监汇报，运营质量部向运营总监汇报，可以很好地避免多头领导的尴尬。

4.2.项目管理部前面已经提到了，按照技术领域来分工的两个缺点都是由于信息不对称引起的。

而专职的计划调度团队，可以使得工作量透明化，并协调各个项目之间的资源冲突，根据优先度排序。

另外，项目在进展过程中，需要与公司内部及外部的很多相关方进行沟通，这种沟通的工作量较大，但是难度往往不大，资深的技术人员往往不屑于做这种沟通。

而专职的项目管理部可以作为一个统一的对外窗口，例如受理营销中心发来的立项建议书并启动立项程序，组织项目例会并作会议记录等。

项目管理专家也不必为技术决策操心并承担责任，可以专注于计划调度、沟通协调、成本控制等；根据重要度的不同，技术决策由各个不同层级的技术人员作出并白纸黑字留下记录。

在按照项目分工的情况下，如果每个项目安排一个没有技术背景的纯管理人员担任项目经理，以便加快进度的话，一方面HR成本会太高；另一方面工程师会抱怨外行领导内行，影响工作积极性，高级工程师会拒绝参加项目，仅给多个项目充当顾问。

而设立专业的项目管理部来加快进度，就解决了这一矛盾。

同时，由于只需要一位资深的项目管理专家领导这个部门，其他的都是一些资历较浅的项目主管、项目协调员，所以项目管理的HR成本不会太高。

4.3.知识产权部知识产权的重要性及设立知识产权部的必要性，近年来有很多媒体作了充分的宣传，本文不再重复论述。

4.4.前沿研究与工程开发的分离有些高科技企业，其技术纵深度较大，既有开发工程师在从事工程产品的开发，同时又有研究科学家在从事前沿技术的研究。

将科学家与工程师分开，或者说将研究部与开发部分开，将有下列好处：A.在前沿技术研究成熟之后再启动产品开发，可以消除技术不确定性导致的项目投资风险及对进度计划的冲击。

B.可以让科学家们有一个更加安静的环境来思考，避免每天参加各种项目例会。

C.可以避免或至少延缓核心技术的扩散。

等到研究部的相关科学家将核心技术移交给开发部时，专利申请文件早已提交了。

D.其它部门内部的类似于金字塔的组织结构，往往令科学家们反感。

常规执行部门的经理领导主管、主管领导办事员，设计部门的主任设计师领导主管设计师、主管设计师领导设计员，已经是天经地义的了。

而大科学家却不一定愿意去领导小科学家、小科学家也不一定愿意被大科学家领导。

所以，研究部与开发部分离以后，便于安排非金字塔的组织结构。

由上述分析可知，四种组织结构各有特色，很难说孰优孰劣。

关键是要根据不同的行业及不同的企业规模，选择最适合的组织结构。

在必要时，甚至可以考虑对两到三种结构进行整合。

例如，某中型企业，总的来说觉得第四种结构比较好，但是技术纵深度不大，而技术领域却较广。

这种情况下，可以将第三种结构与第四种结构结合起来，可以不分研究与开发，但是分出几个技术领域部门，而项目管理部的存在正好可以消除第三种结构的缺陷。