基于胜任力的招聘和面试技巧(思路梳理)
基于胜任力的面试技巧.doc
他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。
如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
在本课程中，资深人力资源专家魏钧先生将着眼于胜任力，讲授现代企业的面试技术，帮助企业全面提升识别人才的眼力第1讲招聘面试技术与方法导论【本讲重点】招聘面试工作的重要性招聘面试的准备工作语言信息与非语言信息高效面试的四个保障招聘面试工作的重要性在讲述招聘面试的技术之前，我们先来做一个小游戏，以此来揭示本课程的主要结构和体系。
猜出他们分别代表什么人物。
这其实就是一次“面试”。
两名代表所采取的形式也是面试时经常使用的，一种是语言信息，一种是非语言信息。
这个小游戏可以锻炼大家的观察能力，即如何揣摩人心，同时还可考察大家如何排斥面试中的噪声。
通过这个游戏表明，在面试招聘的时候，在使用方法技术之前，我们还有很多工作要做，而这些工作可能直接决定您的面试能否成功。
招聘面试的准备工作在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。
如果让您去招聘一名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了一个生产主管的“画像”，也就是生产主管所应具备的能力结构。
因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价，而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。
【案例】一个人事经理培训班上，有一位人事经理对我说：“您讲的技术方法挺新鲜，那是我刚担任人事经理没多长时间，对招聘其他人员没把握，但对招聘研发人员却很有信心。
而且招来以后，用人单位反应不错，对我评价很高。
认为我虽然没有经验，但很有悟性。
”当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？”他说：“我以前就是从事研发的。
基于胜任力的行为面试法概要
部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。
寻找候选人
找什么 样的人
寻找候 选人
简历筛 选
面试 准备
面试
背景 调查
评定 录用
录用
选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才 库、大中专院校等。
各种招聘渠道的优劣比较？
怎么展示公司？
简历筛选
找什么 样的人
20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。
面试需避免的行为
➢ 面试官口若悬河，滔滔不绝 ➢ 暗示答案 ➢ 表现急不可待 ➢ 接电话、处理公务 ➢ 玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉 ➢ 亲和力差的坐姿 ➢ 遇见不合适的候选人提前退场或草草了事 ➢ 不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。
核心胜任力:适用于整个企业
职能胜任力：适用于该部门、工作族系
领导力胜任力：适用于该岗位
胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所
需要具备的胜任力的总和。
人际交往
核心胜任力 （企业通用）
客户导向 团队合作
销售经理胜任力模型
美国某IT公司样本
职能胜任力 （销售部）
关键点：
漏斗式提问：由广及深，探求事例 在一个事件结束前，不要转移 追问其背后的思想、动机 不引导、发表倾向性议论，不当场评 判
【招聘】高效招聘与精准面试技巧
期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。
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风里博士的人才大五模型
通过提升能力来提升效率
• 思维系统
• 聪慧 • 战略思维模式 • 主动思考 • 学习能力
战略 思维
• 品格系统
• 厚道靠谱 • 信任 • 正直
4
招聘面试的两大难点
通过提升能力来提升效率
建标准
需要什么样的人才有可能把工作超额、超 标准完成？
做判断
怎样判断一个人是否能达到上述的要求?
逻辑推理能力
3
诚
2
信
意 识
●
1●
0
公
司
知
●
识
●
团 队 意 识
●
人际沟通能力
产 品 ●知 识
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麦克利兰教授的观点
通过提升能力来提升效率
成就动机
争取成功，希望做得最好。这种需求使员工强烈地渴望将事情做得更为完美，获得更大 的成功，他们享受成功之后的个人成就感。
数据来源：DDI调查结果
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给候选人画像
表情：评估文化
手：考察经验
通过提升能力来提升效率 脑：考察知识
肚：甄选需求
脚：考核行为（胜任力）
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面试前的两项基础工作
解析职 位条件
通过提升能力来提升效率
准备面 试问题
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五维度解码职位条件
通过提升能力来提升效率
职位的 基本要 求
职位的 能力要 求
企业文 化的要 求
上司的 用人偏 好
老板的 用人偏 好
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招聘与面试技巧范例
招聘与面试技巧范例招聘和面试是企业人力资源管理中非常重要的环节。
招聘过程的效率和准确性将直接影响到企业人力资源的配置和运作。
同时，在面试环节，面试官的职业素质和技巧也是至关重要的，因为他们要凭借自己的判断，选出最适合企业的员工。
以下是一些招聘与面试技巧的范例，供面试官参考：1.招聘技巧：1.1确定招聘需求：在开始招聘之前，要明确所需职位的具体要求和岗位职责，以便更有针对性地发布招聘需求和筛选候选人。
1.2选择合适的招聘渠道：根据岗位的特点和需求，选择合适的招聘渠道，如企业官方网站、招聘网站、社交媒体等。
1.3简历筛选：对收到的简历进行初步筛选，根据招聘需求和候选人的背景进行评估和筛选。
1.4有效沟通：与候选人进行及时和有效的沟通，及时反馈招聘进展和结果。
2.面试技巧：2.1提前准备：面试官应提前了解候选人的背景和经历，准备好相关问题，并熟悉岗位需求和问题。
2.2有序进行：面试时需要有明确的目标和流程，避免出现混乱和冗长的面试过程。
2.3面试技巧：面试官应具备良好的口头表达和沟通能力，主动倾听候选人的回答，并判断其能力和适应性。
2.4行为面试：行为面试是一种常见的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经验，来评估他们的能力和适应性。
2.5面试评估：面试官应准备评估表，记录候选人的表现和综合评估结果，以便后续的讨论和决策。
3.提高招聘和面试效果的技巧：3.1多渠道招聘：不仅依赖一个渠道，多方面地发布职位招聘信息，扩大候选人的范围。
3.2面试团队合作：多位面试官可以形成完整的评估，避免主观偏见和个人偏好对面试结果的影响。
3.3参考检查：对通过面试的候选人进行参考检查，了解他们过去的工作表现和背景信息，以确保招聘决策的准确性。
3.4反馈和改进：及时反馈给候选人招聘结果，以及时纠正和改进招聘和面试的不足之处。
面试官在招聘和面试过程中扮演着非常重要的角色，他们需要具备专业的知识和技巧。
通过合理的招聘流程和面试技巧，能够提高招聘和面试的准确性和效率，选择出最适合企业的员工。
基于胜任力的面试技术
一、面试的技术
行为描述法 （B D）
在访谈的时候，行为样本要确定。
行为事件访谈 法 (star)
范围不要太大。两个范畴：一个是成功事件。 二是他最薄弱的环节的是什么。
关键事件访 谈法（BEI）
选择合适的观察角度。
二、面试的步骤
1、先要放松，但是放松不等于轻松。 2、招聘开始后，应围绕着拟招聘的岗位职责发问，寻找应聘者未来可能的 工作表现，也就是他未来最主要的胜任能力。 3、关键行为事件访谈法(BEI)；
3、人员性格
职业人格类型
个性特点
相应的职业
实际型：喜欢需要技能、力 害羞、真诚、持久、稳 机械师、钻井操作工、
量、协调性的体力活动
定、顺从、实际
装配线工人
研究型：喜欢需要思考、组 织和理解的活动
社会型：喜欢能够帮助和提 高别人的活动
分析、创造、好奇、独 立
喜交际、友善、合群、 善解人意
生物学家、经济学家、 数学家、新闻记者
四、高效面试的四个保障
求职应聘者
设计
掌握
合理流程 面试技术
设计 有效题目
控制 面试过程
用人单位
请注意以下这四个词组之间的区分
自负
.
自信 经验
价
个
值
性
信
特
息
征
放松
积极
经历 轻松
外向
第二部分：设计合理的流程
合理的面试流程与程序
一、需求分析 企业文化以及人才标准岗位要求做在前面
企业文化
文化与性 格差异
权威的、支配性 、有自信的、 积极的、勇敢的、有决断力的、 胸怀大志的、不怕竞争的、 独立自主的。
老虎型人生的座右铭：爱拼才会赢！
销售人员的胜任力模型及招聘面试技巧
沟通与人际关 系能力
良好的沟通技巧和人际关 系能力是销售人员成功的 关键。销售人员需要善于 倾听客户的需求，理解并 反馈客户意见，同时与内 部团队保持良好的沟通和 协作关系。
自我管理与自 我驱动能力
销售人员需要具备自我管 理和自我驱动的能力，包 括时间管理、情绪管理、 目标设定和激励等方面的 能力
解决问题与决 策能力
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研究方法和结果
目的和意义
通过对当前销售人员胜任力模型的 评估和改进，企业可以更好地适应 市场变化和消费者需求，提高销售 人员的专业素质和业绩水平，进而 提高企业的市场竞争力。
本文通过文献综述和市场调研等 方法，分析了未来销售人员胜任 力模型的发展趋势和挑战，提出 了一些可能的改进方向和建议
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总结与展望
总结
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背景介绍
销售人员胜任力模型是针对销售 岗位的素质要求进行构建的一种 模型，旨在提高销售人员的专业 素质和业绩水平。招聘面试技巧 则是企业招聘销售人员过程中所 需要掌握的一种技能。
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研究方法和结果
目的和意义
通过构建销售人员胜任力模型，企 业可以更加清晰地了解销售岗位的 素质要求，进而选拔出更加合适的 销售人员
本文通过对销售岗位的职责、任 务和绩效表现进行分析，构建了 销售人员胜任力模型，包括沟通 协调、市场敏感度、销售技能等 多个方面
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结论
销售人员胜任力模型与招聘面试技 巧的结合应用可以帮助企业更加科 学、有效地选拔优秀的销售人员， 提高销售队伍的整体素质和业绩水 平。
展望
01
背景介绍
随着市场竞争的加剧和消费者需 求的变化，销售人员需要具备的 素质和能力也在不断更新和提高 。未来的销售人员胜任力模型将 会更加注重创新、团队协作、跨 部门沟通等方面的能力。
招聘面试技巧与方法
招聘面试技巧与方法招聘面试技巧与方法汇总招聘面试中，求职者应该关注以下几点：1.注意态度：在应聘中，务必要态度端正，不能对用人单位的问题态度不屑，也不能因为自己被录取而骄傲自满，自视甚高。
2.声音要清晰：在回答问题时，声音要清晰，不要模糊，同时要注意语速，不要过快或过慢。
3.着眼于实践经验：在介绍自己的经验时，应该着重介绍与所招聘的职位相关的经验，同时应该详细说明自己如何解决曾经遇到的问题。
4.着眼于未来：在介绍自己的未来规划时，应该着眼于自己未来的发展，并且与公司的目标相符。
5.提问：在面试结束前，求职者应该有机会提出自己的问题，这可以显示你对工作的热情和投入度。
6.展示你的勤奋：在面试中，表现出自己的勤奋和自律，这将是对自己最大的投资。
这些都是基本的面试技巧，但是要根据具体的公司和职位要求进行调整，做出适当的改变。
希望这些信息对你有所帮助！招聘面试技巧与方法归纳招聘面试是选拔优秀员工的关键环节，以下是一些面试技巧与方法归纳：1.准备充分：充分了解公司的背景、文化、产品和业务，明确职位描述和职位要求，准备好问题，制定面试计划。
2.了解应聘者：通过简历、求职信、推荐信等方式了解应聘者的背景和技能，可以通过电话或视频面试来进一步了解其工作态度和经验。
3.创造良好的面试环境：面试时应该提供一个舒适、安全和专业的环境，创造一个有利于应聘者展示自己的环境。
4.制定合理的面试流程：面试应该包括简单的自我介绍、专业背景、工作经历、技能和兴趣爱好等方面，可以设置封闭式、开放式和情境式等面试题目，以了解应聘者的思考方式、沟通能力和解决问题的能力。
5.观察应聘者的表现：面试过程中应该观察应聘者的表现，注意他们的语言表达能力、思维逻辑、分析问题和解决问题的能力，以及他们的职业素养和团队合作精神。
6.给应聘者合理的评价：根据面试情况，给应聘者一个合理的评价，综合考虑他们的技能、经验、职业素养和团队合作精神等方面，以及与公司需求的符合程度，做出是否录用他们的决定。
基于胜任力招聘和面试技巧(思路梳理)
基于胜任力招聘和面试技巧(思路梳理)胜任力招聘是现代人力资源管理中最重要的工具之一，旨在确保企业雇用具有必要能力和技能的人才。
通过胜任力招聘，企业可以更准确地了解求职者是否适合岗位，减少员工流失率和人力资源成本。
此外，采用合适的面试技巧可以有效提高胜任力招聘的成功率。
本文将介绍胜任力招聘和面试技巧的思路梳理。
1. 胜任力招聘1.1 定义求职者所需的胜任力在胜任力招聘中，首先需要确定必需的胜任力，包括知识、技能、工作经验和态度等方面。
通过明确这些胜任力，可以确保招聘过程中的职位描述准确、招聘策略明确。
1.2 识别具有该胜任力的候选人接下来，需要识别具有所需胜任力的候选人。
这可以通过筛选简历、面试和其他评估方法来实现。
例如，通过应聘者提交的材料进行筛选，确认只面试符合胜任力的求职者，或者定期举行面试日，节省招聘过程中的时间和资源。
1.3 应用胜任力评估工具在招聘过程中，应用胜任力评估工具也是十分有必要。
通过胜任力评估工具，可以更加客观地评估候选人的胜任力，以便做出正确判断。
2. 面试技巧2.1 提前准备好面试问题作为面试官，提前准备好面试问题是非常重要的。
在着手准备面试问题时，应该针对招聘工作岗位设计具体问题，提前准备问题能够确保面试过程中不会出现时间紧张或者尴尬的情况。
同时，准备问题也可以帮助面试官深入了解应聘者的胜任力和能力，从而更好地了解他们是否适合工作职位。
2.2 确保基本的面试礼仪在严肃的面试中，面试官和应聘者都应该严格遵守基本的面试礼仪。
面试官应该在接待和解释面试过程时做到微笑、亲切、热情，向求职者传达公司的职业形象，信任和关怀感。
如果您的面试礼仪合适，会让求职者有尊重与分享经验的感觉，更容易吸引求职者的好感。
2.3 促进面试者自我介绍在面试过程中，促进应聘者自我介绍是非常重要的。
自我介绍是求职者展示自己能力和胜任力的良好机会。
面试官通过询问问题，可以从应聘者的回答中明确了解其工作能力、经验和态度等方面，以决定是否符合该工作岗位的要求。
高效招聘与面试技巧总结模板3篇
高效招聘与面试技巧总结模板3篇高效招聘与面试技巧总结1一、见微执著，把握好应聘者的文化适应性企业应把认同企业价值观视为招聘员工的首要标准，如果不认同企业的价值观，那么能力再强，招聘也没有用，认同企业价值观其实就是应聘者文化适应性的问题，对个人而言，在得到认同的环境中工作，有如种在合适气候土壤里的种子。
就企业而讲，他是关系到能否招的进、留的住、用的上的问题;反之，招聘了不认同企业文化的员工，随至的将是消极和损失，后患必生，遗害无穷。
考察应聘者的文化适应性应注意以下几个方面：一是对企业文化的认同度，二是对岗位的敬业度，三是对企业制度的适应性。
这些东西藏于心，流于行，因此需要掌握招聘技巧，综合运用多种招聘技术，准确进行测量、评价。
具体招聘实践中，可通过简历筛选、面试、面谈，笔试测评等诸多环节进行。
例如，通过简历筛选，可了解其基本信息、成长经历，进而查看其天赋、勤奋，组织，协调、品行等等，填写不认真，丢三落四的简历应是简历筛选首先需要淘汰的。
面谈沟通是成功招聘的必经程序，有时需要不止一次。
面谈可了解和解决许多招聘问题，但是也须注意“言不由衷”，语言一般都经过大脑的加工处理，通过语言了解的信息与真实的内心对应性不强，因此不应过分信任谈话内容。
利用量表、问卷调查等手段可较好考察应聘者的诚信度、敬业度等，问卷调查更是一种较为简便的方式，一般可设置一些开放性题目，涉及应聘者的家庭、生活、爱好、价值取向等，如对校园招聘设计问题可以是：“对你成长影响最大的人是谁?”，“你最喜欢的文学作品是那一部?”，“你是如何对自己进行职业生涯设计的?”等等。
这种方法操作简便，判断直观，可以通过网络进行，对应聘者也容易接受，可以运用自如。
二、重点考察，把握好应聘者的岗位适应性岗位适应性主要是指应聘者所具备的胜任岗位工作的知识、能力、技能、经验等。
这也是在应聘面试中需要重点考察的方面。
岗位适应性可通过基本能力和专业水平的考察了实现。
基于胜任力分析下的企业人才招聘
基于上述研究结果，本次演示提出以下建议：首先，企业应选择适合的胜任 力模型，使其既能够全面评估应聘者的能力，又符合企业的实际情况和需求。其 次，在招聘过程中要遵循公平、公正的原则，确保所有应聘者都有平等的竞争机 会。最后，企业应加强对应聘者个性特征和价值观的考察，以便选拔到与企业文 化更加契合的人才。
胜任力模型是指一组具体的、可测量的、与工作绩效密切相关的行为特征， 用于描述某一职位所需的素质和能力。这些素质和能力是成功完成该职位工作的 关键因素，包括技能、知识、能力和个性等方面的要求。胜任力模型的应用可以 为企业提供更加全面和科学的招聘标准，帮助企业选拔到更合适的人才，提高企 业的竞争力和绩效。
5、评价与反馈，根据面试和考核结果对候选人进行评价，选择最适合的候 选人录用。
5、评价与反馈，根据面试和考 核结果对候选人进行评价，选择 最适合的候选人录用。
1、提高招聘成功率：通过明确岗位职责和任职要求，使得企业能够更准确 地找到符合条件的候选人，减少因招聘失误造成的成本浪费。
2、选拔优秀人才：基于胜任力的招聘流程能够更好地评价候选人的知识、 技能、素质和行为，帮助企业选拔出更优秀的员工。
基于胜任力分析下的企业人才招聘
基本内容
随着经济的发展和社会的进步，企业对于人才的需求和要求也在不断提高。 如何招募到具有潜力和实力的员工，成为企业持续发展的重要课题。基于胜任力 分析下的企业人才招聘，旨在针对这一需求，运用科学的方法和工具，为企业找 到最合适的候选人。
胜任力是指个体在特定工作岗位中，能够胜任并取得优秀业绩所必须具备的 知识、技能、素质和行为等方面的综合表现。在企业管理中，胜任力的应用可以 帮助企业更好地进行人力资源管理和人才开发，提高员工素质和组织绩效。
基于胜任力分析下的企业人才招聘流程包括以下环节：
《精准招聘—基于胜任力的面试技巧》
精准招聘-基于胜任力的面试技巧课程背景：谁是公司合适的人才？在测评环节中没有精准的设计，招来了大量不合格人员，公司为此付出了高额的劳动成本，同时没有获得支持企业发展的真正的人才，造成企业的竞争力下降，在日益激烈的竞争环境中处于下风。
如何选取合适的测评方法？高效又精准？如何建立准确的测评标准（胜任力）？招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关，把好这道关，招到优秀且又符合企业的合适人才，需要选取合适的招聘渠道，选取合适的测评方法，掌握准确的人才标准，及高效的面试技巧，这是招聘甄选的策略。
本课程采用旨在帮助招聘工作者建立人才标准，解析岗位胜任力，区分各种测评工具，选取有效测评方法，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。
课程收益：●熟知人才的标准与能力要求，建立胜任力模型●掌握人才甄选的方法的选取及面试技巧●掌握基于胜任力的面试甄选方法，行为面试法/压力面试法/工作模拟法/拓展面试法课程时间：2天，6小时/天。
课程对象：部门经理，企业中高管，HR经理及HR主管等课程方式：讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强外企招聘面试实战经验，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握各种测评方法与工具，测评方法的有效选取，基于人才标准的面试技巧，提高招聘效率，招到合适人才，使企业与员工双赢。
课程模型：课程大纲第一讲：招聘面试之标准——胜任力模型一、招聘面试的常见误区1. 完美的人才2. 俄罗斯套娃3. 人才的趋同4. 偏听偏信案例：诺基亚之殇二、人才标准-胜任力模型1. 专业能力2. 核心能力案例：华为/阿里巴巴/格力对人才核心能力的要求三、典型的胜任力及胜任力解码1. 胜任力解码：成就导向2. 胜任力解码：客户服务意识3. 胜任力解码：影响他人4. 胜任力解码：积极主动5. 胜任力解码：团队合作角色扮演：体现了什么胜任能力？案例分析：某知名企业研发中心岗位的胜任力模型案例+练习：解析典型职位的胜任力模型现场演练：这些行为描述了什么胜任力?四、变革中的社招渠道1. 社交网站2. 招聘网站3. 猎头4. 公司网站5. 招聘会6. 内部推荐实践分享：高效而且低成本的招聘：施耐德电气的招聘优化与升级案例：沃尔沃不拘一格的人才猎取方式造就了企业的成功转型第二讲：人才甄选的方法与有效选取一、人才测评1. 人才测评的发展2. 人才测评发展的三个阶段二．人才测评的种类与选取1. 认知能力测验2. 人格心理测验1）PDP2）OPQ3）大五人格3. 情景模拟4. 360度反馈5. 行为面试法6. 人才评鉴中心1）文件筐2）角色扮演3）无领导小组讨论模拟演练：文件筐及角色扮演三、测评方法的信度与效度分析小组讨论：以上述岗位的胜任力模型为例，相对应的人才测评方法的选取第三讲：面试技巧一、简历的五看二、招聘选才中面试官的注意事项1. 开场技巧2. 压力性问题技巧3. 肢体语言的辨识（关注非语言性表现）4. 招聘氛围营造的技巧5. HR与业务部门的招聘角色定位角色扮演：如何面试开场，营造面试氛围？三、面试的流程1. 面试准备2. 面试开场3. 面试过程4. 面试结束工具：面试的OPAC模型及应用四、面试的技巧1. 面试官的常见误区案例分享：应聘者的糟糕体验，你知道吗？2. 面试中的提问与倾听1）提问的技巧及注意事项2）如何听3. 面试官如何记笔记视频及角色扮演：你陷入了什么面试误区？第四讲：精准的面试甄选方法一、行为面试法1. STAR的组成要素1）模糊STAR2）观点STAR3）理论STAR2. 追问的技巧1）非完整STAR的表现形式2）如何追问去获得完整STAR3）如何拷问细节3. STAR提问的误区1）导向型提问2）让应聘者明显得知‘意图’的提问案例练习：真假STAR角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR二、工作情景模拟面试法案例：都很优秀两位候选人，怎么通过工作情景模拟面试法进行甄别三、压力面试法案例与角色扮演：压力面试法的应用，如何设计压力面试问题四、拓展面试法案例：用拓展面试法进行管理人才的甄选角色扮演：甄别候选人的如下胜任力能力的行为面试问题？1）挖掘‘成就动机’能力的面试问题2）挖掘‘客户服务意识’能力的面试问题3）挖掘‘工作责任心’能力的面试问题4）挖掘‘积极主动’能力的面试问题5）挖掘‘团队合作’能力的面试问题6）挖掘‘风险管控’能力的面试问题五、挖掘员工的入职动机工具：3F模型六、任用决策1. 如某项素质能力得分低，是否可以录用？2. 可以与行为面试有效互补的测评方法3. 如何进行背景调查工具：面试评估表小组共创：继续使用之前讨论的关键岗位人才标准1. 设计评分标准，设计问题及进行评分2. 进行能力打分3. 进行任用决策。
应届生职位胜任力面试考察指南(面试问题)
12、综合分析：对所获信息进行评价、整合和比较，从而得出符合逻辑的结论和推论。 行为指标 – 掌握必要的信息，并对信息揭示出的线索敏感；
– 将事物整体分解为多个部分，并能够看到相互间的联系； – 运用合理的演绎推理和归纳推理，思路清晰； – 从多个角度分析造成问题现状的各种原因； – 对问题的解释合理，找到问题发生的根源； – 将事物构成的各个部分进行整合，发现事物本质； – 提出的解决问题方案切实可行； – 根据理性分析，预见事物的发展变化。
面试指南
职位层级：通用应届生职位胜任力考察面试指南
1、协调能力：一个人推动各方参与者达成共识的能力。 行为指标 – 能够了解各方分歧的关键所在；
– 能够体察到各方的情绪，掌握各方的反应； – 充分理解各方的观点和需求； – 协商或共识是建立在事实或论据的基础上； – 涉及自己的利益时，能够清楚地表达自己的观点和需求； – 涉及自己的利益时，能够通过求同存异达到双赢的局面。
9、主动性：在他人要求或形势所迫之前发现该做些什么，并采取实际行动。 行为指标 – 不需要他人提出要求，就能自发做事；
– 在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； – 能够主动承担更多的工作和责任； – 做的工作比常规要求要多； – 独立采取行动，改变事件的发展方向； – 遇到困难时，即便没人要求，也能够坚持不懈做下去，善始善终； – 千方百计取得更好的工作结果。
11、关注细节：关注工作的方方面面而不论其多么细微，直至任务目标的全面达成。 行为指标 – 有一套系统的检查工作的机制和方法；
– 建立了针对突发事件的计划； – 为确保准确性而不怕麻烦，对工作进行双重检查； – 在提供资料和信息之前先进行核实； – 能对行动的结果进行详细考虑；
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– 能发现工作中的误差、错误、疏忽。
基于核心胜任能力的招聘与面试技巧
基于核心胜任能力的招聘与面试技巧基于核心胜任能力的招聘与面试技巧1. 人才配置与甄选的理念认知1）木桶原理—人才配置的思维要点2）人才甄选的两大核心基础◇ 人力资源规划◇ 工作分析-任职资格与岗位核心能力界定2. 基于核心胜任能力的面试设计技巧1）明确任职资格：学历、经历、岗位必备知识等（设计测评项目）2）界定岗位核心胜任能力◇ 核心胜任能力起源与要点◇ 设计岗位胜任能力◇ 设定胜任能力行为评价要素与等级◇ 胜任能力能力锚定与任职资格匹配3. 招聘面试的主要方式1）混合式面谈2）集体式面谈3）轮流式面谈4）简报式面谈4. 面试前的.准备工作1）如果审阅简历和履历表2）场地的安排3）其他应注意的事项5. 行为性问题与STAR面试技巧1）何谓行为性问题2）为什么要使用行为性问题3）行为性与其他问题的比较4）行为性问题STAR面试结构设计要点◇ 背景SITUATION◇ 任务TASK◇ 行为ACTION◇ 结果RESULT5） STAR面试关键要点与追问技巧◇ 关键之一：阐述明确，注意非行为特征的描述◇ 关键之二：阐述完整，注意事件描述完整性◇ 关键之三：行为确凿，注意是否得到判断其胜任程度的足够证据6. 面试过程中的其他注意要点◇ 面试时应常见的却失与错误◇ 面试时应注意的事项◇ 如何结束面试◇ 任用决策的考量要点7. 总结与Ｑ＆Ａ讲师介绍：贾老师曾历任顾问咨询公司总经理、集团公司人力资源总监、培训中心经理等职，具有多种背景体制企业经营管理工作经验，十多年人力资源与管理培训实务心得, 专精于企业内人力资源管理与发展、管理领导技能及企业内部讲师养成的培训，注重简易与实效的工作方法。
授课以实务、启发见长，重视与学员间的互动与交流，使学员能够真正的“学有所得，得之能用”。
现任：◇ 交通大学海外教育学院特聘讲师◇ 宝钢集团人才开发学院特聘讲师◇ 复旦大学医学管理学院特聘讲师◇ 财经大学MBA进修学院特聘讲师主要学习研修：历史、教育管理心理、工商管理。
招聘及面试技巧
招聘及面试技巧招聘及面试技巧招聘是一个企业发展的重要环节，找到合适的人才对于企业的发展至关重要。
而面试则是招聘过程中的关键环节，通过面试可以进一步了解应聘者的能力和素质，从而做出最合适的决策。
下面就招聘及面试技巧进行详细介绍。
一、制定招聘计划在招聘前，企业应该制定详细的招聘计划，包括招聘岗位、岗位职责和要求、招聘渠道等。
制定招聘计划可以帮助企业更加有针对性地搜寻合适的人才，提高招聘效果。
二、招聘渠道的选择企业可以通过多种渠道进行招聘，其中一些常见的方式有：1.内部推荐：利用现有员工的人际关系网络，通过员工推荐、内部招聘等方式来找到合适的人才。
2.招聘网站：通过在招聘网站发布招聘信息，吸引求职者投递简历。
3.校园招聘：参加大学校园招聘会，吸引应届毕业生。
4.中介机构：委托招聘中介机构进行招聘活动。
选择合适的招聘渠道可以提高招聘的效率和准确性。
三、制定招聘标准在面试前，企业应该制定具体的招聘标准，在面试过程中根据标准进行评估。
招聘标准可以包括岗位技能、职业素质、工作经验等要素。
招聘标准的制定可以保证招聘的公正和准确性，提高面试的效果。
四、简历筛选在收到应聘者简历后，企业需要进行简历筛选，挑选出符合招聘要求的候选人。
在简历筛选中，需要关注以下几个方面：1.基本信息：包括姓名、性别、年龄、联系方式等。
2.教育背景：包括学历、专业、毕业学校等。
3.工作经验：包括实习经历、全职工作经历等。
4.专业技能：包括所掌握的专业知识和技能。
简历筛选时要根据岗位要求和招聘标准进行评估，评估候选人是否具备必要的能力和素质。
五、面试准备在面试前，企业需要做好充分的准备工作，包括：1.研究候选人简历：了解候选人的教育背景、工作经验和技能。
2.准备面试问题：根据招聘岗位和招聘标准，制定相关的面试问题。
3.面试环境准备：保证面试现场的舒适和安静。
充分的面试准备可以提高面试效率，更好地了解候选人的能力和素质。
六、面试技巧1.明确面试目标：面试前明确面试目标和招聘标准，从而更好地评估候选人。
基于胜任力的招聘面试技术
基于胜任力的招聘面试技术第1讲招聘面试技术与方法导论招聘面试的准备工作在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。
如果让您去招聘一名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了一个生产主管的“画像”，也就是生产主管所应具备的能力结构。
因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价，而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。
【案例】一个人事经理培训班上，有一位人事经理对我说：“您讲的技术方法挺新鲜，那是我刚担任人事经理没多长时间，对招聘其他人员没把握，但对招聘研发人员却很有信心。
而且招来以后，用人单位反应不错，对我评价很高。
认为我虽然没有经验，但很有悟性。
”当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？”他说：“我以前就是从事研发的。
”我说：“您问了几个问题？”他说：“我也没问什么问题，只是与他聊了聊专业，对他的品性、能力以及知识结构就有所把握，然后我就知道这个应聘者是否胜任了。
”实际上，这就是我们在招聘面试之前要做的一些工作。
要了解不同岗位的管理者，如生产主管、研发主管、销售主管一般的能力模型和能力的侧重点。
准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此来分析并确定企业到底需要什么样的人才。
了解这些之后，我们再去使用面试中的一些技术，有效性会更高。
语言信息与非语言信息在面试中，我们对别人进行判断时有两种方法：语言信息和非语言信息。
1.语言信息语言信息指通过对方的语言，判断后了解对方，这是面试中最主要的一个方法。
把握面试中的语言信息需要注意以下几点：◆中国人在表达时具有间接和婉转的特性，因此对语言信息的准确把握十分困难。
◆在招聘面试时，语言信息的传达还有性别的差异。
男士和女士的表达与沟通方式不同。
比如，男士喜欢解决问题，而女士喜欢讲述问题。
女士对于过程比较在意，而男士对于结果比较在意。
所以我们在面试的时候也要考虑到性别的差异。
◆语言观察是判断思维逻辑的主要方式，正如曾国藩所讲“观人条理，全在言语。
基于胜任力的面试技术
第3讲设计合理的流程（下）【本讲重点】人才标准胜任能力面试的初选面试与其他测评技术录用决策人才标准人才标准涉及能力、动力和个性三方面内容。
图3-1 人才标准示意图胜任能力招聘面试的第二把尺子是能力。
我们在面试之前，要知道所招聘的人员应具备何种能力，具备怎样的性格特征。
可以说，在面试之前对人才标准进行调研，比在面试当中用一些技巧还要重要。
两类不同人员的面试1.即将毕业的学生面试即将毕业的学生时，面试人员需要注意以下几点：◆专业知识不重要专业知识并不等于学习能力。
面试人员在进行学生招聘时的一个误区在于，以应聘者的专业作为是否胜任的条件，专业不对口的不要。
但是学生的专业并不代表学生的能力，而且事实证明，很多非本专业的人同样走上了管理岗位。
◆学习能力很关键能力中专业知识只是一小部分，学习能力才是最关键的。
面试者一定要鉴别应聘者是否有学习能力，能否以最快的速度掌握新知识。
很多企业家虽然学历不高，但是也取得了很大的成就。
这正是因为他们的学习能力很强。
学习能力的关键是人的改变能力，面试者可以考查被试经历当中，对自己的改变快不快，如果长久以来一成不变，就要分析其适应能力如何了。
一个人的适应力很强，对新知识感兴趣，把握得也很快，就是一个学习能力强的人，因此，学习就是一种改变。
2.在职人员面试在职人员时，面试官需要注意的是：从事过什么工作并不重要，关键是如何做的，他用了多少方法。
有相关经验且成绩卓著固然很好，有些甚至不用面试，但从没干过的人当中选出合适的人，才是用人高手。
工作经验与工作经历判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是不同的。
1.经历在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时又会问到这些内容。
但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经验。
2.经验什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。
高效面试技巧和招聘方法
高效面试技巧和招聘方法在人力资源职业中，面试是一项至关重要的工作。
面试不仅是招聘过程中了解候选人能力和适应性的关键环节，也是评估候选人与公司文化是否匹配的重要手段。
为了提高招聘效率和准确性，以下将介绍一些高效面试技巧和招聘方法。
1. 准备充分的面试问题在面试前，规划师应该充分了解招聘职位的需求和公司的文化。
根据这些信息，可以准备一系列问题，旨在评估候选人的技能、经验和适应性。
这些问题可以包括行为面试问题（例如：“请描述一个你在工作中遇到的挑战以及你是如何解决的？”）和情境面试问题（例如：“如果你被要求在紧急情况下完成一个项目，你会如何应对？”）。
2. 采用结构化面试方法结构化面试是一种高效的面试方法，可以确保每个候选人都接受相同的问题和评估标准。
通过使用结构化面试方法，规划师可以更容易地比较不同候选人之间的表现。
此外，结构化面试还可以减少主观性和偏见的影响，提高招聘的准确性。
3. 注意非言语沟通在面试过程中，规划师需要关注候选人的非言语沟通。
候选人的姿势、眼神接触、面部表情和手势等都可以提供有关其自信、专注和真诚程度的线索。
通过观察这些非言语信号，规划师可以更好地了解候选人的个性特点和适应性。
4. 引导面试过程作为规划师，面试不仅仅是提问和听取候选人的回答。
面试过程中，规划师应该充当引导者的角色，引导候选人更深入地讨论其经验和能力。
通过追问问题和要求提供具体例子，规划师可以获得更多的信息，更好地评估候选人的适应性和潜力。
5. 结合面试评估工具除了面试问题和观察非言语沟通外，规划师还可以结合其他面试评估工具来提高招聘准确性。
例如，可以使用能力测试、性格测评和案例分析等工具来评估候选人的技能、个性特点和解决问题的能力。
通过综合使用多种评估工具，规划师可以更全面地了解候选人的能力和潜力。
总之，高效面试技巧和招聘方法对于人力资源职业来说至关重要。
通过准备充分的面试问题、采用结构化面试方法、关注非言语沟通、引导面试过程和结合面试评估工具，规划师可以提高招聘效率和准确性。
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我们的逻辑思路：
岗位职责
目标
障碍困难
能力素质
1+1
让我们思考一下：
面试
我们知道了要到达预计的业绩，实 现优秀的主要是在考察能力，那么，
能力（素质）是什么呢？
能力或素质模型—麦克里兰
• 1.简介，源自美国，用来选拔外交官 • 2.当时通过来确定任选不合理。没有 • 3.麦克利兰1973发掘真正影响的是个人条
关于工作分析和岗位说明书： 工作分析：是一个过程，注重过程，重视如何做（访谈法、观 察法、工作清单法、问卷等方法） 岗位说明书：重在结果，重在做什么（工作描述和工作规范）
★第二步：确定该岗位的预期业绩
• A该岗位的关键目标（原则) • 例如销售额、组建团队、市场份额10%、零投
诉（的选择遵循 ：具体的、可衡量、可实现、现 实的、有时限性，其实多快好省） • B实现目标可能遇到障碍和困难 • 实现过程中可能会遇到哪些困难？ • 遇到哪些挑战？ • 可能哪些突发情况?.......... • C克服这些困难需要具备能力、特质 •哲人格学包特根括质据的 等:能知 等力识、经验克、服态障度碍、价值观实、现需目求标、人 •
基于胜任力招聘和面试技巧
陈水平
基于胜任力的招聘和面试技巧
• 前言（人力资源&人力资本） • 第一部分 招聘的重要性和理念 • 第二部分 招聘的标准及确定 • 第三部分 面试设计和测试 • 第四部分 面试结果 • 第五部分 做出录用决策
第一部分：人力资源、招聘的重 要性
• 人力资源六大模块， ? 6？ • 相互之间的关系
件和行为特征（关键），也即胜任力。 • 4、胜任力，可以是动机、个人特质、形象、
态度、价值观、知识、技能、认知、经验 等等的综合。可以用一个冰山素质模型来 描述。
冰山素质模型（)
技能：会做的， 能做的；知道为 什么做。可以看 到的
认为很重要的，所 以要做
自我定位，觉得 自己该做
天生就擅长， 具有天赋的
• “我最大的成就就是发现人才，一大批人才，他们 比绝大数首席执行官都要优秀，这些人才在如鱼得 水。”杰克韦尔奇
招聘是如何给公司带来竞争优势
• 提高效率
• 吸引合格人才（广告、信息）
• 帮助公司建立多元化人才队 伍
• 留住人才（招聘就开始了）
如果招对了人，人 力资源管理成功了
一半。
案例：招聘之后的成本
规划
员工关系
绩效
招聘
薪酬
培训发展
人力资源的实质价值链管理
价值创造
回报、激励
牵引
价值分配
依据
价值评估
• 人力资源的价值链就是建立一种机制，使人力资 源成为价值创造的源泉，并不断创造价值
• 特点:各个组织相对隐蔽，不易模仿；持续的竞争 力（组织管理）
企业竞争力的根本来源人力资源
• 钢铁大王卡耐基：“将我所有的工厂、资金全部拿 走，只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍是 钢铁大王”
工作规范
• 胜任工作所需的知识、 技能和其它的特质
假如满足这些条件，我们就可以把 这个人招聘进来了么？
招聘的第二匹配:人和组织的匹配
个人和企业发展文化的匹配
★与企业的发展阶段匹配， 四个阶段创立、发展、成熟、 衰退
★ （各阶段不一样）例如 的郭士纳
个人和直接主管的匹配
★领导的用人原则，承受 力
个人和团队结构的匹配
我要做，我有 这样的需求。 马斯洛的5个 层次
马斯洛的五个需求层次
第五级 自我实现需求
第四级
尊重需求
第三级
归属需求
第二级
安全需求
低层次需要
生理需求
人力资源中的模型（哈维1991）
（实际操作）让我们一起来分解吧
★职位说明书一份（可能大家没怎么见过）
A、目标预期业绩
B、可能的障碍与困难
’s
C、需要的能力、特质
注意！！！！
• 预计想要达到的业绩不等于过去的业绩 • 所以，我们不能因为一个人曾经有什么样
的辉煌业绩就认为他可以达到我们的期望 业绩。 • 例如：在很多外资企业(三菱、丰田、\）的 人员到我们这样的民营企业工作可能会带 来的问题。 • 那么，怎么办？？？
※ 如何实现人与组织的匹配
• 公司的核心能力和价值观、文化
• 例如：公司的使命、核心价值观、愿景、战 略\等\公等司的核心素质
公司
自信心 坚持 主动性 冒险精神 决策能力
影响力
智能
细节关注度 创造性
创造性
兴趣度
自我管理能力 积极性
宽容度
决策能力
因此，我们知道了
岗位具体素质＋公司核心素质 ＝公司需要的人
• 一个案例：6月份某公司招聘到新员工张某，工作一个月 离职，请问发生了哪些成本？
• 简单介绍成本来源： • 1.管理费用：工资，培训费用等 • 2.招聘的面试人员花费掉的成本（时间、精力） • 3.离职后重置成本 • 4.广告费用 • 5.给内部员工带来的冲击和不良影响
所以说，做招聘，总是面对各部门的压力，赶紧要人，但是又不能轻 易要人：1.选人是一个和自己主观不断斗争的过程，是个不断去说服 自己相信的过程。2.选人是个不断建立证据的过程（逻辑；观点、证 据）
我们人才招聘最关注什么?
• 1.他见过什么？ • 2.他将能做什么？
岗位匹配
• 3.他认可什么？ • 4.他能够融入吗?
组织匹配
• 5.他能够满足我们未来的需求么？
• （组织的发展相匹配,目前我公司大力推行 精益生产，以及人员配置的选择性倾向)
※如何实现人岗的匹配？Ⅰ
• ★第一步：制定明确的岗位说明书（附件） • 1.基本的概况 • 2.工作职责 • 3.关键绩效指标或区域 • 4.任职资格
★团队内部成员的结构， 薪资结构、学历、年龄、 个性心态、性别等
★ （三个女人一台戏）西 游记人物全员等
招聘第三匹配:人与组织发展的匹配
• 个人和组织长期发展的匹配 • 人才储备：奇瑞的俄罗斯线战略布局
（俄语人才储备)
• 潜能与发展的需求匹配 • 人才的动力、潜力、忠诚度（为什么我
们不招聘最优秀的人才？为什么我们是在 找最合适的人才）
第二部分：招聘的标准
• 招聘的两个标准的统一： • 1.需求部门和对岗位要求的理解的一致性。
(那么当收到用人部门提交岗位需求的时 候要做什么呢?) • 2.对同一职位，面试标准的一致性。（客 观性）
• 招聘的两个“追求” • 求真（为什么？博弈？决策的信息的可靠
招聘的第一匹配：人岗匹配
工作描述
• 岗位目的 • 岗位职责、权限 • 业绩指标 • 工作关系