基于胜任力的招聘和面试技巧(思路梳理)
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规划
员工关系
绩效
招聘
薪酬
培训发展
人力资源的实质价值链管理
价值创造
回报、激励
牵引
价值分配
依据
价值评估
• 人力资源的价值链就是建立一种机制，使人力资 源成为价值创造的源泉，并不断创造价值
• 特点:各个组织相对隐蔽，不易模仿；持续的竞争 力（组织管理）
企业竞争力的根本来源人力资源
• 钢铁大王卡耐基：“将我所有的工厂、资金全部拿 走，只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍是 钢铁大王”
关于工作分析和岗位说明书： 工作分析：是一个过程，注重过程，重视如何做（访谈法、观 察法、工作清单法、问卷等方法） 岗位说明书：重在结果，重在做什么（工作描述和工作规范）
★第二步：确定该岗位的预期业绩
• A该岗位的关键目标（原则) • 例如销售额、组建团队、市场份额10%、零投
诉（的选择遵循 ：具体的、可衡量、可实现、现 实的、有时限性，其实多快好省） • B实现目标可能遇到障碍和困难 • 实现过程中可能会遇到哪些困难？ • 遇到哪些挑战？ • 可能哪些突发情况?.......... • C克服这些困难需要具备能力、特质 •哲人格学包特根括质据的 等:能知 等力识、经验克、服态障度碍、价值观实、现需目求标、人 •
第二部分：招聘的标准
• 招聘的两个标准的统一： • 1.需求部门和对岗位要求的理解的一致性。
(那么当收到用人部门提交岗位需求的时 候要做什么呢?) • 2.对同一职位，面试标准的一致性。（客 观性）
• 招聘的两个“追求” • 求真（为什么？博弈？决策的信息的可靠
招聘的第一匹配：人岗匹配
工作描述
• 岗位目的 • 岗位职责、权限 • 业绩指标 • 工作关系
件和行为特征（关键），也即胜任力。 • 4、胜任力，可以是动机、个人特质、形象、
态度、价值观、知识、技能、认知、经验 等等的综合。可以用一个冰山素质模型来 描述。
冰山素质模型（)
技能：会做的， 能做的；知道为 什么做。可以看 到的
认为很重要的，所 以要做
自我定位，觉得 自己该做
天生就擅长， 具有天赋的
（实际操作）让我们一起来分解吧
★职位说明书一份（可能大家没怎么见过）
A、目标预期业绩
B、可能的障碍与困难
’s
C、需要的能力、特质
注意！！！！
• 预计想要达到的业绩不等于过去的业绩 • 所以，我们不能因为一个人曾经有什么样
的辉煌业绩就认为他可以达到我们的期望 业绩。 • 例如：在很多外资企业(三菱、丰田、\）的 人员到我们这样的民营企业工作可能会带 来的问题。 • 那么，怎么办？？？
工作规范
• 胜任工作所需的知识、 技能和其它的特质
假如满足这些条件，我们就可以把 这个人招聘进来了么？
招聘的第二匹配:人和组织的匹配
个人和企业发展文化的匹配
★与企业的发展阶段匹配， 四个阶段创立、发展、成熟、 衰退
★ （各阶段不一样）例如 的郭士纳
个人和直接主管的匹配
★领导的用人原则，承受 力
个人和团队结构的匹配
★团队内部成员的结构， 薪资结构、学历、年龄、 个性心态、性别等
★ （三个女人一台戏）西 游记人物全员等
招聘第三匹配:人与组织发展的匹配
• 个人和组织长期发展的匹配 • 人才储备：奇瑞的俄罗斯线战略布局
（俄语人才储备)
• 潜能与发展的需求匹配 • 人才的动力、潜力、忠诚度（为什么我
们不招聘最优秀的人才？为什么我们是在 找最合适的人才）
• 一个案例：6月份某公司招聘到新员工张某，工作一个月 离职，请问发生了哪些成本？
• 简单介绍成本来源： • 1.管理费用：工资，培训费用等 • 2.招聘的面试人员花费掉的成本（时间、精力） • 3.离职后重置成本 • 4.广告费用 • 5.给内部员工带来的冲击和不良影响
所以说，做招聘，总是面对各部门的压力，赶紧要人，但是又不能轻 易要人：1.选人是一个和自己主观不断斗争的过程，是个不断去说服 自己相信的过程。2.选人是个不断建立证据的过程（逻辑；观点、证 据）
我要做，我有 这样的需求。 马斯洛的5个 层次
马斯洛的五个需求层次
第五级 自我实现需求
第四级
尊重需求
第三级
归属需求
第二级
安全需求
低层次需要
生理需求
人力资源中的模型（哈维1991）
我们的逻辑思路：
岗位职责
目标
障碍困难
能力素质
1+1
让我们思考一下：
Leabharlann Baidu面试
我们知道了要到达预计的业绩，实 现优秀的主要是在考察能力，那么，
能力（素质）是什么呢？
能力或素质模型—麦克里兰
• 1.简介，源自美国，用来选拔外交官 • 2.当时通过来确定任选不合理。没有 • 3.麦克利兰1973发掘真正影响的是个人条
• “我最大的成就就是发现人才，一大批人才，他们 比绝大数首席执行官都要优秀，这些人才在如鱼得 水。”杰克韦尔奇
招聘是如何给公司带来竞争优势
• 提高效率
• 吸引合格人才（广告、信息）
• 帮助公司建立多元化人才队 伍
• 留住人才（招聘就开始了）
如果招对了人，人 力资源管理成功了
一半。
案例：招聘之后的成本
我们人才招聘最关注什么?
• 1.他见过什么？ • 2.他将能做什么？
岗位匹配
• 3.他认可什么？ • 4.他能够融入吗?
组织匹配
• 5.他能够满足我们未来的需求么？
• （组织的发展相匹配,目前我公司大力推行 精益生产，以及人员配置的选择性倾向)
※如何实现人岗的匹配？Ⅰ
• ★第一步：制定明确的岗位说明书（附件） • 1.基本的概况 • 2.工作职责 • 3.关键绩效指标或区域 • 4.任职资格
※ 如何实现人与组织的匹配
• 公司的核心能力和价值观、文化
• 例如：公司的使命、核心价值观、愿景、战 略\等\公等司的核心素质
公司
自信心 坚持 主动性 冒险精神 决策能力
影响力
智能
细节关注度 创造性
创造性
兴趣度
自我管理能力 积极性
宽容度
决策能力
因此，我们知道了
岗位具体素质＋公司核心素质 ＝公司需要的人
基于胜任力招聘和面试技巧
陈水平
基于胜任力的招聘和面试技巧
• 前言（人力资源&人力资本） • 第一部分 招聘的重要性和理念 • 第二部分 招聘的标准及确定 • 第三部分 面试设计和测试 • 第四部分 面试结果 • 第五部分 做出录用决策
第一部分：人力资源、招聘的重 要性
• 人力资源六大模块， ? 6？ • 相互之间的关系
员工关系
绩效
招聘
薪酬
培训发展
人力资源的实质价值链管理
价值创造
回报、激励
牵引
价值分配
依据
价值评估
• 人力资源的价值链就是建立一种机制，使人力资 源成为价值创造的源泉，并不断创造价值
• 特点:各个组织相对隐蔽，不易模仿；持续的竞争 力（组织管理）
企业竞争力的根本来源人力资源
• 钢铁大王卡耐基：“将我所有的工厂、资金全部拿 走，只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍是 钢铁大王”
关于工作分析和岗位说明书： 工作分析：是一个过程，注重过程，重视如何做（访谈法、观 察法、工作清单法、问卷等方法） 岗位说明书：重在结果，重在做什么（工作描述和工作规范）
★第二步：确定该岗位的预期业绩
• A该岗位的关键目标（原则) • 例如销售额、组建团队、市场份额10%、零投
诉（的选择遵循 ：具体的、可衡量、可实现、现 实的、有时限性，其实多快好省） • B实现目标可能遇到障碍和困难 • 实现过程中可能会遇到哪些困难？ • 遇到哪些挑战？ • 可能哪些突发情况?.......... • C克服这些困难需要具备能力、特质 •哲人格学包特根括质据的 等:能知 等力识、经验克、服态障度碍、价值观实、现需目求标、人 •
第二部分：招聘的标准
• 招聘的两个标准的统一： • 1.需求部门和对岗位要求的理解的一致性。
(那么当收到用人部门提交岗位需求的时 候要做什么呢?) • 2.对同一职位，面试标准的一致性。（客 观性）
• 招聘的两个“追求” • 求真（为什么？博弈？决策的信息的可靠
招聘的第一匹配：人岗匹配
工作描述
• 岗位目的 • 岗位职责、权限 • 业绩指标 • 工作关系
件和行为特征（关键），也即胜任力。 • 4、胜任力，可以是动机、个人特质、形象、
态度、价值观、知识、技能、认知、经验 等等的综合。可以用一个冰山素质模型来 描述。
冰山素质模型（)
技能：会做的， 能做的；知道为 什么做。可以看 到的
认为很重要的，所 以要做
自我定位，觉得 自己该做
天生就擅长， 具有天赋的
（实际操作）让我们一起来分解吧
★职位说明书一份（可能大家没怎么见过）
A、目标预期业绩
B、可能的障碍与困难
’s
C、需要的能力、特质
注意！！！！
• 预计想要达到的业绩不等于过去的业绩 • 所以，我们不能因为一个人曾经有什么样
的辉煌业绩就认为他可以达到我们的期望 业绩。 • 例如：在很多外资企业(三菱、丰田、\）的 人员到我们这样的民营企业工作可能会带 来的问题。 • 那么，怎么办？？？
工作规范
• 胜任工作所需的知识、 技能和其它的特质
假如满足这些条件，我们就可以把 这个人招聘进来了么？
招聘的第二匹配:人和组织的匹配
个人和企业发展文化的匹配
★与企业的发展阶段匹配， 四个阶段创立、发展、成熟、 衰退
★ （各阶段不一样）例如 的郭士纳
个人和直接主管的匹配
★领导的用人原则，承受 力
个人和团队结构的匹配
★团队内部成员的结构， 薪资结构、学历、年龄、 个性心态、性别等
★ （三个女人一台戏）西 游记人物全员等
招聘第三匹配:人与组织发展的匹配
• 个人和组织长期发展的匹配 • 人才储备：奇瑞的俄罗斯线战略布局
（俄语人才储备)
• 潜能与发展的需求匹配 • 人才的动力、潜力、忠诚度（为什么我
们不招聘最优秀的人才？为什么我们是在 找最合适的人才）
• 一个案例：6月份某公司招聘到新员工张某，工作一个月 离职，请问发生了哪些成本？
• 简单介绍成本来源： • 1.管理费用：工资，培训费用等 • 2.招聘的面试人员花费掉的成本（时间、精力） • 3.离职后重置成本 • 4.广告费用 • 5.给内部员工带来的冲击和不良影响
所以说，做招聘，总是面对各部门的压力，赶紧要人，但是又不能轻 易要人：1.选人是一个和自己主观不断斗争的过程，是个不断去说服 自己相信的过程。2.选人是个不断建立证据的过程（逻辑；观点、证 据）
我要做，我有 这样的需求。 马斯洛的5个 层次
马斯洛的五个需求层次
第五级 自我实现需求
第四级
尊重需求
第三级
归属需求
第二级
安全需求
低层次需要
生理需求
人力资源中的模型（哈维1991）
我们的逻辑思路：
岗位职责
目标
障碍困难
能力素质
1+1
让我们思考一下：
Leabharlann Baidu面试
我们知道了要到达预计的业绩，实 现优秀的主要是在考察能力，那么，
能力（素质）是什么呢？
能力或素质模型—麦克里兰
• 1.简介，源自美国，用来选拔外交官 • 2.当时通过来确定任选不合理。没有 • 3.麦克利兰1973发掘真正影响的是个人条
• “我最大的成就就是发现人才，一大批人才，他们 比绝大数首席执行官都要优秀，这些人才在如鱼得 水。”杰克韦尔奇
招聘是如何给公司带来竞争优势
• 提高效率
• 吸引合格人才（广告、信息）
• 帮助公司建立多元化人才队 伍
• 留住人才（招聘就开始了）
如果招对了人，人 力资源管理成功了
一半。
案例：招聘之后的成本
我们人才招聘最关注什么?
• 1.他见过什么？ • 2.他将能做什么？
岗位匹配
• 3.他认可什么？ • 4.他能够融入吗?
组织匹配
• 5.他能够满足我们未来的需求么？
• （组织的发展相匹配,目前我公司大力推行 精益生产，以及人员配置的选择性倾向)
※如何实现人岗的匹配？Ⅰ
• ★第一步：制定明确的岗位说明书（附件） • 1.基本的概况 • 2.工作职责 • 3.关键绩效指标或区域 • 4.任职资格
※ 如何实现人与组织的匹配
• 公司的核心能力和价值观、文化
• 例如：公司的使命、核心价值观、愿景、战 略\等\公等司的核心素质
公司
自信心 坚持 主动性 冒险精神 决策能力
影响力
智能
细节关注度 创造性
创造性
兴趣度
自我管理能力 积极性
宽容度
决策能力
因此，我们知道了
岗位具体素质＋公司核心素质 ＝公司需要的人
基于胜任力招聘和面试技巧
陈水平
基于胜任力的招聘和面试技巧
• 前言（人力资源&人力资本） • 第一部分 招聘的重要性和理念 • 第二部分 招聘的标准及确定 • 第三部分 面试设计和测试 • 第四部分 面试结果 • 第五部分 做出录用决策
第一部分：人力资源、招聘的重 要性
• 人力资源六大模块， ? 6？ • 相互之间的关系