主管培训之二目标管理--简体版

B 降低制程异常次数
落实质量管理重点教育 训练
自动测试之增设
E 加强质量教育训练 A 面浆游离度自动化测试
A 浆料pH值之自动化测试
降低工安事故
伤害频 率10↓ 伤害严 重率 58↓
落实5S活动 不安全环境之改善
落实安全卫生教育训练
B 加强环境之整理整顿 E 预测不安全环境之改善 E 每三、四月一次安全教育
本部别
部门别
自
中期经 营目标
中期经 营战略
目 标 值
定 义 年度经
营目标
战略
1-1维持 1-1-1高 市
顾客满 质量的 场
意度同 商品
抱
业第一
怨
率
%
1-1-1 高质量 的商品 做成市 场抱怨 率低减
%
1-1-1-1 品质P/J 活动展 开
1-1-1-2 流入后 工程不 良扑灭
03 02 01 12 11 10 09 08 07 06 05
04
目标值
相关部门
机机机 一二三
○○ ○
○○ ○
设定目标的SMART原则
S (Specific)具体明确的 M (Measurable)能够衡量的 A (Achievable)可以达到的 R (Relevant)相互关连的 T (Time-Bound)设定期限的
具体明确的原则（Specific）
绩效管理的定义
利用有效的管理工具/系统方式 来衡量、评估与改善 员工与部门
于固定期间对于公司的绩效表现
绩效管理之演进
1.基本理念
2.主管角色 3.相关范围
第一代(50-70年代)
绩效评核
(APpeprrfaoirsmaaln)ce
第二代（70-80年代）
绩效管理 (performance management)
–客户满意度、员工士气、公司形象
• 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点
目标量化实例～以采购部门为例
1. 对利润之贡献度 2. 交货之时效
（例）：＊过期之订单 ＊延迟交货之断料比重 ＊延迟交货之断线次数
3. 采购之价格 4. 材料质量 5. 供货商之可靠度 6. 订单数量及存货周转率 7. 客户满意度
沟通与激励
DO
行动展开 CHECK 绩效考核
为什么要推动目标管理？
1. 激发组织与个人往共同方向目标努力 2. 使管理的成果看得见 3. 激发员工自主性与创造力 4. 作为不断改善进步的工具
目标管理与公司整体制度之关连
公司愿景
组织发展
公司策 略
年度目 标
KPI
目标管理
工作说明 职等职级 薪资制度
公司愿景
我们要在2005 年成为全球信 息计算机业界 前10名
策略 •技术创新策略 •成本改善策略
成功关键 •核心人才之掌握 •信息系统健全
步骤一：设定目标
1. 目标的分类 2. 目标在管理上的意义 3. 目标管理与绩效考核之范围 4. 如何设定目标 5. 目标设定用表格
目标的分类
1. 依对象区分 2. 依功能区分 3. 依价值区分 4. 依性质区分
目前进度
采购作业中 采购作业中
已完成 已完成 评估案呈报中 每月统计管理 已完成 已完成 每月统计管理 每月统计管理
每月教育
已完成 评估案呈报中 每月统计管理 列出各点部分
进行中 12月份安排
作业中
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备注
目标管理卡
目标
目 标
次序 (项目及数值)
权重
行动项目
比较
工 作进度
达标率 计算
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
改善重点
策略
指标 负责人
有效且快速 开发有潜力 的新产品
1.缩短自制 产品开发时 间30%
研究开发部
1-1缩短自 制产品开发 时间
＊落实RDMS 缩短P4产品 开发时间
＊新产品缩 短至6个月
＊新机型缩 短至4个月
＊林经理
2.开发有效
2-1掌握有 ＊运用策略 ＊与主要技
之产品或技 研究开发部 效之关键技 联盟掌握关 术设计公司 ＊李经理
组织生产力
生涯发展 与IDP
薪酬所得
Individual Development Plan
分析：推动目标管理的困难点在哪里？
主管与员工 高层主管
目标设定
思维模式
愿景模糊
太难或太易
推
不愿挑战 抗拒排斥
缺乏策略 缺少决心
不够具体
动
目
缺乏挑战
标
管
缺乏信息
缺目标体系
不易衡量
理
设备工具缺
分层负责不明
缺乏KPI
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
员工年度工作目标表
目标设定期间： （年月日） 部门代号：
项次 目标名称
职类：
填表日期：
职等职称： 达成基准
起讫时间
上级主管签名/日期
直属主管签名/日期
员工签名/日期
目
标
卡
项目 权 重
(从何事做起)
目标名称 (做何事)
业 务 目 标
培自 我
植启 发
目 标
(
期 中 追 踪
目标设定思考用表
思考出发点 1. 问题导向 2. 顾客导向 3. 竞争导向 4. 愿景导向 5. 成长导向
关心焦点描述 目标期望列出
设定目标的途径
1. 由上而下（Top Down） 2. 由下而上（Bottom Up） 3. 上下双向共同研讨
目标设定之展开
全公司经营目标
事业群1 目标
事业群2 目标
TPM
来源
公 司
自 定 义
中期 经营目标
处级中期 经营战略
1-1维持顾 1-1-1开发
客满意度 高质量的商
同业第一 品
1-1-2高质 量的制造
第1期
目标值 第2期
相关部门
工品生 生
第3期 厂 证 管 技
市场抱怨 率
%
市场抱怨率 %
市场抱怨 率
%
○○
○
不良率%
不良率%
不良率% ○ ○
○
第 3 期 部门别年度经营目标设定表
成果评价 (结果如何)
自我评价
ⒶBC 市场好评
主管评价
ⒶBC 颇成功
20
业 务 20 目 标
15
10
60 自 我 启 40 发 目 标
贩卖店系列化的推动
○地区5家 ∆地区3家 X地区2家
新设4家，争取6家， 对策费用○○○万元
选 择 接洽 实施
促销部
强化贩卖店的体质
术共12件
术共6件 键技术
签订合约
1 公司中期经营目标设定表
公司中期 经营课题
1.提升顾客满 意度
公司中期 经营目标
1-1维持顾客满 意度同业第一
目标值
相关部门
第1期
第2期
Hale Waihona Puke Baidu
第3期
采 购
管 理
营 业
开 发
生 产
98% 98.5 99% ○ ○ ◎ ○ ○ %
TPM
相关委员会
处级中期经营目标设定表
2
达 成 过 程
)
目标变更 进行情形 指导事项
达成基准 实施手段 (做多少) (如何做)
进 度
(何时以 前做好)
有关单位 (与何人做)
成果评价 (结果如何) 自我评价 主管评价
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
依对象区分的目标
组织目标 部门目标
个人 目标
依功能区分的目标
生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标
依价值区分
创新 目标 改善目标
维持目标
•创造标准 •超越标准 •设定标准
依性质区分
工作目标
*Q、D、C、S
能力目标
*K、S、A
如何设定目标？
1. 目标思考的出发点 2. 设定目标的途径 3. 设定目标的SMART原则 4. 设定目标时的注意事项
第三代(（90年代－）
绩效创造
(performance creation)
*行政性 *奖惩制度
*评估性 *目标管理(MBO)， 奖惩制度
*前瞻性 *创造价值， 核心专长
警察
法官
教练
个人
工作
组织＋团队
4.内容
共同项目
工作成果(MBO)
目标／行为／心态
5.评核基准 一致的标准
依个人目标而弹性处理 与目标及期望行为结合
善用系统图法展开目标
设定期限的原则（Time Bound）
• 设定目标达成的时间期限 • 在目标执行过程，设定中间检核点 • 强调行动速度与反应时间 • 依不同期间设定阶段性目标
(年度、月份、周别、每日目标)
目标设定用表格
1. 年度目标展开表 2. 部门目标展开表 3. 目标管理卡 4. 员工年度工作目标表 5. 目标卡
目标思考的出发点（1）
1. 问题导向
• 看得见的问题 • 待发掘的问题 • 未来性的问题
2. 顾客导向
• 从顾客需求分析 • 从市场趋势分析
目标思考的出发点（2）
1. 竞争导向
• 目前竞争情势分析 • 如何创造竞争优势
2. 愿景导向
• 从公司整体利益思考 • 从未来愿景方向思考
3. 成长导向
• 检讨自我能力瓶颈 • 思考自我生涯发展
A B CA B C
前
备
期
目
注
标
年
期
目
标
卡
个
小
人
组
家电事业部 课长
项 目
权重 (从何 事做起)
目标 名称 (做何事)
达成 基准 (做多少)
实施手段 (如何做)
进
度
(何时以前做好)
有关单位 (与何人做)
35
小商品的商品企划
至少3个机种
手工艺导向一台多机
企
划 试作 试验
家电技术部
能降低售价
大量生产
家电工厂
（例）：使用部门之回馈意见
可以达到的原则（Achievable）
• 依照本身的能力条件 • 依据内外部可用资源 • 依据市场发展的情势 • 区分阶段按步实施
相互关连的原则（Relevant）
• 公司、部门、个人目标相链接 • 由上而下设定目标 • 由外而内设定目标 • 由大而小设定目标 • 目标彼此不冲突 • 可运用系统图法展开目标
的
指标不当
难
企业文化
无奖惩作法
没有数量化
题
环境
管理效能
衡量方式
目标管理体系展开的六步骤
公司愿景与策略 Step1.设定目标 Step2.订定衡量基准 Step3.计划行动方案 Step4.绩效考核 Step5.绩效面谈 Step6.绩效改善
公司愿景与策略
愿景
全公司
策略
成功关键
愿景与策略之展开（例）
年度目标展开表
部门：
期间：
评 比 目标 权 重 No
重点 项目
No
比 衡量 重 基准
阶段性工作进度计划 Q1 Q2 Q3 Q4
负支 责 援 预算 备
单 单 金额 注 位位
主管单位：
制表人：
年度：90年
重点目标
月份：10月
基准
部门目标展开表
单位：
部
课（组）
行动项目
类 别
具体实施对象
提高生产效率 年产量 5400吨 以上
事业群3 目标
部门1 目标
部门2 目标
部门3 目标
部门4 目标
部门5 目标
个人1 个人2 个人3 个人4 个人5 个人6 个人7 目标 目标 目标 目标 目标 目标 目标
年度目标由上而下依部门别展开
部门别 年度目标 重点项目
ABCDEFGHIJ
目标之展开
年度方针
事业群方针
年度全公
司挑战／ 年度目标 单位别 重点目标
MTP-2 目标管理
大纲
1. 目标在管理上的意义 2. 绩效管理的演进 3. 如何建立管理基准 4. 目标管理体系之展开 5. 建立衡量目标的基准 6. 订定目标的SMART原则 7. 如何落实目标管理
目标在管理上的意义
• 目标是创造绩效的指针 • 目标用来整合资源与团队合作 • 目标用来激发个人的意愿与能力
6.期间
每年
每半年
每季／经常性
7.方法
反应式／历史性 主动性／未来性
互动性／未来性
8.评估来源 老板
老板＋员工
多种来源
9.讯息传递 填表格
绩效评分
回馈与讨论
企业经营的绩效观点
经营
绩效
•经营者满意
质量 绩效
•顾客满意
专业 绩效
•功能发挥
绩效管理与目标管理之关系
1. 绩效管理有许多工具
• 目标管理（MBO） • 方针管理（TQM） • 客户满意（Customer Satisfaction） • 走动管理（MBWA） • 平衡计分卡（Balanced Scorecard）
2. 目标管理是绩效管理中的一种有效工具
平衡计分卡（Balanced Scorecard）
1
•财务绩效
2
•顾客绩效
3
•内部流程绩效
4
•学习创新绩效
什么是目标管理
意义：
透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来 员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态 之发展。
目标设定
PLAN
ACTION
绩效改善
设备处理量偏低之改善 降低设备异常事故率
A 增加P3421流程 A P1203增设 A M1222皮带轮修改
A M1101,M1301输送机传动链更换
A 超级筛选机汰换纤维分级机
B 降低设备故障率
产品质量改善
客诉损 失每月 3.6元/ 吨以下
降低设备异常
A M1078,M1238内衬白铁整修 A 浆品添加补液位安装 B 质量合格率提高
• WHAT重点项目 • WHY为什么做 • WHEN何时完成 • WHO谁来负责 • WHERE在哪里做 • HOW如何做 • HOW MUCH做多少
能够衡量的原则（Measurable）
• 运用数字加以量化
–营业额、利润、费用、成本 –期限、次数、天数、速度 –良品率、不良率、回收率
• 将不易衡量对象予以量化
设备自动化精 每班精 浆一、二备浆控制室合
简人员
简一人 并
D 分布式计算机迁移
类别说明A.年度计划改善案B.QCC管理活动C.QCC
厂长：
副厂长：
D.专题研究改善E.其它 经理：
预定 完成 日期
12月 12月 已完成 已完成 12月 每月 已完成 已完成 每月 每月
每月
已完成 12月 每月
12月
每季 90年 6月