张晓彤人才的选育用留.pptx
如何选育用留人才-时代光华张晓彤
如何选育用留人才（讲义）——时代光华张晓彤第一讲招聘如何为公司带来竞争优势通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。
《如何选、育、用、留人才》张晓彤[1]
![《如何选、育、用、留人才》张晓彤[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/3798c01a172ded630a1cb654.png)
如何选、育、用、留人才招聘如何为公司带来竞争优势 (4)招聘流程及可能的误区 (5)1．如何识别工作空缺 (6)2．如何弥补工作空缺 (6)内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (7)招聘过程中经理必备的技能 (7)经理怎样控制招聘成本 (8)人力资源部和部门经理要各尽其职 (8)为经理建立必要的技能 (9)雇佣中的误区 (10)刻板印象 (10)相信介绍信或相信介绍人 (10)非结构性的面谈 (10)忽视情绪智能 (10)不要问真空里的问题 (10)寻找超人 (11)反映性方法 (11)选才如何给公司带来竞争优势 (12)人力资源部和其它部门经理的职责 (14)人力资源部在选才过程中的职责 (14)部门经理在选才过程中的职责 (15)面试选才的方法 (15)面试公式 (15)求职申请表的重要性 (16)行为表现和面试相结合 (17)面试怎样区分“事实”和“谎言" (19)面试的目标和围度 (20)考察销售代表的目标和围度 (21)考察部门秘书的围度 (21)考察人力资源经理的围度 (22)怎样根据围度设定面试计划 (22)怎样做面试前的准备工作 (24)面试的准备及技巧 (25)面试开始的技巧 (25)结构化面试 (25)结构化面试的内容： (25)问话的方式 (26)第四节结束面试的技巧 (27)问有关行为表现的问题 (28)做完整的关于行为表现的记录 (29)1．打断谈话 (30)2．显得太忙 (30)3．只挑想听的听 (30)4．忽略非语言的信号 (30)5．处理信息不当 (30)掌握面试速度 (30)2．运用肢体语言 (31)维护候选人的自尊 (31)非语言性暗示 (32)面试以后应首先进行评估 (32)面试打分中可能出现的误区 (33)误区二晕轮效应 (34)误区三相比错误 (34)误区四首因和近因效应 (34)误区五盲点 (34)对关键职位的面试合格者做心理测评 (35)2.操作性实验 (35)3。
人才选育用留 讲师专用
留才篇 多用“薪”不如多用“心”
•一个小知识：关于“满意 度”与“敬业度” •两个激励理论的实务操作 •三种高管适用的激励方法 •四种中层适用的激励方法
员工的敬业度指： 员工在情感和知识方
面对企业的一种承诺和 投入 他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对 公司的经营进行正面的 影响
休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心
为什么我要在这儿 努力工作？
非经济的
成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力
”
选才篇 观千剑识器，看人不走眼
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么样“问”“听“看
” 4. 内聘与外选我怎样平衡？ 5. 我怎样评估是否真正人岗匹配？
•我在选材方面有哪些误区？
1. 您有没有刻意夸大企业？ 2. 你有没有对一些人/事的偏见？ 3. 您有没有在试图寻找“超人” 4. 你有没有忽略应届生的情商和逆商？ 5. 你有没有“俄罗斯套娃”现象？
请您来“对号入座”
• 黑熊 •1 •2 •3 •4 •5
• 棕熊 •1 •2 •3 •4 •5
茫
忙
盲
如何不茫然-战略先行
企业的战略目标
自
企业的目标
上
而
分公司的目标
下
部门的目标
层 层
小组与个人 落
的目标
实
资源需求
如何不盲目-找出绩效不高的障碍
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知什么是期望行为
2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。
3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布
汇才-张晓彤-人才选育用留-打造21世纪核心人才力
培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？
我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？
搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？
模块二：育才篇
企业培训发展策略 ---阿什里德模式（Ashridge Model）
• 该模式出自于1986年，是一个极 有分量的研究项目，由阿什里德 管理学院（Ashridge
我要做
生来就是做这种事的料
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
面试中如何提问？
过去的行为 是未来行为的
最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
STAR 行为面试
情
景
Situation
任务/目标 Task/Target
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：
Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
C&B 薪酬与福利
Employee Relations
Performance
员工关系管理
Management
绩效管理
E-HR
人力资源电子化管理
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
如何选育用留人才-张晓彤
如何选育用留人才-张晓彤【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通常，在外部的人看来，做聘请工作无非确实是选择简历、面试、通知上班就能够了。
而依照我做10年人力资源工作的体会来看，事实上在薪酬、福利、职员关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，聘请和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感受像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大伙儿，你假如做一个专门不正规的聘请，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判定那个人可用不可用，那么那个聘请的可信度是１里面的0.38，也确实是说不及格。
因此，还要加上心理测评，测评完之后，假如是关键职位的人还要到他原公司取证，如此再加上把整个聘请与选才的流程走一遍以后，聘请的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
因此我们说整个聘请与选才的过程像打一场仗一样。
我们什么缘故认为聘请最难呢？因为公司的竞争优势来自于聘请活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说确实是，东西卖得廉价。
②产品特色：假如东西卖得不廉价的话，就要有产品特色。
靠着这两点公司就能够在市场上站稳脚跟。
然而，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。
给企业的竞争增加优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，确实是人力资源（humanresource），在他提出HR那个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事治理部门。
人力资源管理之人才选用育留(张晓彤).pptx
• 90年出生的员工在工厂也快占主体
张杰，Jason
内容介绍
总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
培训与 职涯规 划-育才篇
绩效考 其实激 核与绩 励并不 效管理 难— -用才篇 留才篇
思考一： 人力资源管理 重要到什么程度了？
候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
•IQ 智商 •EQ 情商 •AQ 逆境商(抗压能力)
张杰，Jason
面试到底问哪几个方面？--面试维度
维度（负责网通的大客户销售代表） ☺自我指导及自我激励 ☺与别人和谐相处 交流技术信息？？？ ☺专业的行为举止 ☺坚持及有说服力
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
行为
价值观 自我定位
需求 人格特质
胜任素质—考考您☺
很重要，所以做 是我该做的 我要做
Hale Waihona Puke 生来就是做这事 的料共赢：
老板定方向 HR定方法 中层执行
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
模块一 如何看人不走眼
--选才篇
超有个性的 大学生求职 简历封面
提起选材， 我们的表情
看人不走眼，其实并不难☺
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么
人才的选育用留学员版一天张晓彤
5，确定培训方案是否有效
育才篇
学习的原则
PARTICIPATION 参与
REPITITION 重复
RELEVANCE 相关
TRANSFERENCE 转移
FEEDBACK 反馈
让下属称呼你为“教练”
• 教练是如何工作的?
• 你从“老鹰的训练课 程”中学到了什么？
IMPACT培训模式
确定培训需求
跟踪
招聘如何给公司带来竞争优势
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
–明确工作标准
–改进行为表现反馈
–提供更适当的工具 及政策
–改进表现和激励之 间的链接
培训的手段千差万别
✓ 阅读：书，文章，专业月刊等 ✓ 观察：公司内部和外部的专业同行 ✓ 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 ✓ 研究：寻找某一领域的信息 ✓ 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 ✓ 咨询：从其他人那里寻找建议 ✓ 课程：公司培训课程，外部研讨等 ✓ 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作
张晓彤人力资源培训课程PPT课件
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训
招聘中的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情绪智能 • 寻找“超人”
选才篇：HR vs 一线经理
• HR
–设计申请表格 –参与面试 –选择并实施心理测验 –取证 –参与雇佣决定 –给经理以适当培训及
咨询
• 一线经理
–确定所需的能力 –评估候选人 –做雇佣决定
选才所包括的内容
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 行 为
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
招聘如何给公司带来竞争优势
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
张晓彤新 选育用留人才
层
落
部门的目标
实
小组与个人
的目标
资源需求
如何不盲目-找出障碍
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
如何不瞎忙 绩效考核流程
• 获取对该系统的支持
–管理层的支持
–员工的支持
• 选择适当的评估工具
–实用性 –成本 –工作性质
慎用！ 360度反馈
• 选择评定者
• 确定评估的时间安排
• 保证评估公平
–管理层评审
–上诉系统
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷 路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日， 行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯， 怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯， 果然出现了一位灯神。
技巧 •员工不知道怎样做
员工为什么绩效不高？
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好+ = ？？？ 做+ 坏- =？？？ 不做- 好+ = ？？？ 不做- 坏- =？？？ 做+ 无反应0 =？？？ 不做- 无反应0 =？？？
如何不瞎忙-抓住重点 一个中心
一个中心
校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司 会成功？
社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验，您从哪里 “推算”出他日后在您公司会成功？
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
论文-人才的选育用留演示版-张晓彤
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结
果 保存考核记录
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与 发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
人才的选,育,用,留内容介绍
模块一 职责分清， 以达共赢 --HR 定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
供您问问题：zhangxiaotong@
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数 量
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳
这个错误决策导致的损 失是多少？
张晓彤-如何选育用留人才
第1讲招聘如何为公司带来竞争优势【本讲重点】招聘的竞争优势招聘流程内部招聘和外部招聘的渠道招聘的竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
人才选育用留
决定谁该接 通过业绩评估，分析造成差距的 受培训和需 原因,收集和分析关键事件，分析 要什么培训 谁值得培训谁应该淘汰
第二个基本点---培训效果评估
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的
这样的场景 熟悉吗
CEO 意识到了人 力资源管理的重 要性，于是在某 次管理层会议上 下达命令：请人 力资源部门制定 一套完整的体系， 并培训员工，且 督促执行
人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系，报上去后深 得CEO赏识
CEO 签字后，人力资 源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并 且认真进行了培训 接下来…毫无激情回 应，谁都没兴趣
员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响员工的敬业度和满意度maslow马斯洛需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求?两种激励理论的实务操作经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型有挑战性的工作弹性工作时间工作分担通讯便利舒适环境学习性团队意见参与为什么我要为什么我要在这儿工作
我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？
•小案例分享：哪里出了错 •真正的共赢：职责分清，资源共享 •成败的关键：“中间”力量
张晓彤-如何选育用留人(时代光华)
如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤目录第0讲课程简介 (7)0.1 ★本课程讲些什么？ (7)0.1.1 为什么要学习本课程？ (7)0.1.2 谁需要学习本课程？ (7)0.1.3 我能通过本课程学到什么？ (7)0.2 ★讲师简介 (8)0.3 ★课程提纲 (8)第1讲招聘如何为公司带来竞争优势 (13)1.1 招聘如何为公司带来竞争优势 (13)1.2 招聘流程及可能的误区 (15)1.3 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (17)第2讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 (18)2.1 经理怎样控制招聘成本 (18)2.2 人力资源部和部门经理要各尽其职 (19)2.3 为经理建立必要的技能 (20)2.4 雇佣中的误区 (22)第3讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 (25)3.1 选才如何给公司带来竞争优势 (25)3.2 人力资源部和其它部门经理的职责 (30)3.3 面试选才的方法 (31)第4讲面试的每个流程及流程的注意事项 (32)4.1 引言 (32)4.2 求职申请表的重要性 (33)4.3 行为表现和面试相结合 (35)4.4 面试怎样区分“事实”和“谎言” (37)第5讲面试的目标和围度 (40)5.1 面试的目标和围度 (40)5.2 考察销售代表的目标和围度 (41)5.3 考察部门秘书的围度 (41)5.4 考察人力资源经理的围度 (42)5.5 怎样根据围度设定面试计划 (43)5.6 怎样做面试前的准备工作 (45)第6讲结构化面试的步骤及相关技巧 (47)6.1 面试的准备及技巧 (47)6.2 面试开始的技巧 (47)6.3 结构化面试 (48)6.4 结束面试的技巧 (51)第7讲专业的结构化面试技巧 (52)7.1 问有关行为表现的问题 (52)7.2 做完整的关于行为表现的记录 (55)7.3 倾听时全神贯注 (55)7.4 掌握面试速度 (57)7.5 维护候选人的自尊 (57)7.6 非语言性暗示 (59)第8讲结构化面试之后的后续工作 (60)8.1 面试以后应首先进行评估 (60)8.2 面试打分中可能出现的误区 (61)8.3 对关键职位的面试合格者做心理测评 (64)8.4 验证的目的及如何进行取证 (65)第9讲培训的战略及实务 (67)9.1 引言 (67)9.2 公司培训发展的三个战略阶段 (67)9.3 培训怎样取得预期效果 (69)9.4 成年人对培训的五个要求 (70)第10讲企业培训的流程及培训需求的分析 (71)10.1 培训流程IMPACT模式 (71)10.2 决定学员需求中存在的四个障碍 (72)10.3 培训需求分析 (73)第11讲如何确保培训中的效果 (76)11.1 引言 (76)11.2 使培训效果最大化的手段 (77)11.3 培训成本控制-最适当的才是最好的 (78)11.4 国内目前培训的四种渠道 (79)11.5 如何保证学以致用 (80)第12讲培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法 (81)12.1 引言 (81)12.2 培训效果的评估 (82)12.3 培训评估的方法 (86)12.4 培训中的误区及避免方法 (87)第13讲新员工培训经验介绍 (88)13.1 引言 (88)13.2 新员工入职培训的目的 (88)13.3 入职培训应覆盖的话题 (89)13.4 入职培训的陷阱 (90)13.5 入职培训的实际操作 (91)第14讲用人的真谛在于适才适岗 (93)14.1 企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工 (94)14.2 企业用人要区分不同的职业倾向 (94)14.3 不同员工有不同的职业定位 (96)第15讲员工的职业生涯规划 (97)15.1 怎样在组织内部设计员工的职业生涯 (97)15.2 如何做好公司的人才梯队计划和人才测评 (99)第16讲如何使用和开发经理级人才 (101)16.1 如何评估现有经理的技能和潜力 (101)16.2 如何培训和使用经理人才 (104)第17讲中小型企业如何使用和开发经理级人才 (106)17.1 中小型企业用人四部曲 (106)第18讲员工的授权 (108)18.1 授权的模式 (108)18.2 授权的误区和避免方法 (110)第19讲留人的激励模式 (111)19.1 引言 (111)19.2 马斯洛的人类需求理论 (112)19.3 赫茨伯格的双因素理论 (113)19.4 麦格莱伦的成就需要理论 (114)19.5 弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论 (115)第20讲其实留人并不难 (116)20.1 中国企业新旧激励机制对比 (116)20.2 企业薪酬系统的内容 (116)20.3 福利百宝箱 (117)第21讲中小型企业的留人方法 (118)21.1 不以规矩不成方圆——制度留人 (118)21.2 工作着是快乐的——事业留人 (118)21.3 家的感觉真好——企业文化留人 (120)21.4 得人心者得天下——感情留人 (121)21.5 有钱用在刀刃上——薪酬福利留人 (122)第22讲员工的离职管理 (122)22.1 什么是淘汰管理 (122)22.2 员工的离职征兆 (124)22.3 专业的离职面试 (124)第0讲课程简介0.1 ★本课程讲些什么？0.1.1 为什么要学习本课程？松下幸之助说：企业即人。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训
• 接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣 • 于是……CEO 认为体系是错的。他说：你们人
力资源部是怎么搞的！
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？
我至今没想明白的问题： 供大家探讨☺
如何考察候选人的诚信？ 您用过的方法有哪些？ 有效吗？
• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
看人不走眼的关键
➢ 声音
38%
• 音频/音调/音量/音质
校园招聘：候选人从来没有工作经验 ，您从哪里“推算”出他日后在您公 司会成功？
社会招聘：候选人就算有5年工作经验 ，那也是在别的公司的经验，您从哪里 “推算”出他日后在您公司会成功？
一个候选人以后能否在公司胜任某职位
，取决于以下几点：
素质模型
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
❖通过业绩评估，分析造成差距的原因 ❖收集和分析关键事件 ❖进行培训需求调查
第二个基本点---培训效果评估
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation）
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
员工怎样出绩效？
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
模块一 如何看人不走眼--选才篇
• 实话实说
• 注意保密
• 避免头脑 中的误区
• 定式（刻板印象） • 盲目相信推荐信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象
面试前需要厘清 的几个观念
“赢”战未来 ----人才的选育用留
张晓彤 08年1月
张晓彤;内训清联系主办方）
• 教育背景： 英语 心理学
• 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企
• 现在： 培训师 咨询顾问 “客串” ☺ 心理咨询师
内容介绍
总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来
情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视 为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变 ，或是否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先 权以对突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去 适应它
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
摘抄自某知名咨询公司：应届毕业 生通用的十项基本胜任素质
• 团队合作 • 自信心 • 搜集信息能力 • 分析思考 • 成就导向
• 沟通协调 • 责任心 • 学习领悟能力 • 积极心态 • 归纳思维
面试到底问哪几个方面？---面试维度
维度：
体验一下： 公司正在招聘的职位
战略
分析
组织 分析
任务 分析 人员 分析
目的
决定组织中 哪里需要培 训
决定培训内 容该是什么
决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训
具体方法举例
❖考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求
❖将实际结果与目标进行比较 ❖制定人力资源计划 ❖评价组织环境
※分析个人业绩评价标准、要完成任务 所需的知识，技术，行为和态度
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
直线上司是员工最好的培训教练
---让员工称你为“教练” --培训究竟对谁 更大些？
一个中心 两个基本点
第一个基本点： ---培训需求分析
第二个基本点： ---培训效果的追踪
第一个基本点：---培训需求分析
• 语速、顿挫
• 声音的可信度
➢ 视觉 • 眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
55%
评估中候选人的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度
动机匹配度 • 他要的是什么？我能给
吗？如：挑战性的工作 ，薪酬，便利的交通， 舒适的工作环境
• 我要的是什么？他能给 吗？如：客户导向，忠 诚度，长期派外
模块二 培训与职涯规划---育才篇
• 员工的能力：会不会用 • 员工的思维模式：愿不愿意用 • 管理者的管理方式：允不允许用
培训是否可以给企业带来竞争优势？
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
胜任素质—考考您☺ 从上到下按顺序排列的。为什么这样排
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
行
是我该做的
为
我要做
生来就是做这种事
候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
如何看 人不走 眼-选才篇
培训与 职涯规 划-育才篇
绩效考 其实激 核与绩 励并不 效管理 难— -用才篇 留才篇
思考一： 人力资源管理重要到什么程度了？
思考二： 选育用留各模块谁承担成败的关键？
这样的场景熟悉吗
• CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行