房地产企业成本管理的特点
保利地产成本管理特点研究
保利地产成本管理特点研究随着市场经济的不断发展，企业成本管理越来越成为企业管理的重要组成部分，也是企业实现盈利和可持续发展的关键因素之一、成本管理是企业在经营活动中，通过科学的方法对各项成本进行分析、计划、控制和决策的一系列管理活动。
保利地产作为中国领先的房地产开发企业，其成本管理具有以下特点。
首先，保利地产注重成本控制。
成本控制是成本管理的核心内容，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本控制管理体系，对各个环节的成本进行及时跟踪和控制。
一方面，保利地产通过严格的合同管理和供应商管理，确保采购成本的合理性和透明度。
另一方面，保利地产通过优化生产过程和规范作业流程，提高生产效率和降低生产成本。
通过有效的成本控制，保利地产能够保持较高的竞争力和盈利能力。
其次，保利地产注重成本分析。
成本分析是成本管理的重要环节，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本分析体系，对各项成本进行详细的分析和评估。
通过成本分析，保利地产能够了解各项成本的组成和变动，找出成本增长的原因，并采取相应的措施进行调整和优化。
此外，保利地产还注重对成本结构的分析，不断优化产品结构和销售策略，提高产品附加值和竞争力。
再次，保利地产注重成本核算。
成本核算是成本管理的重要环节，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本核算体系，对各项成本进行准确的核算和估算。
通过成本核算，保利地产能够及时了解各项成本的数值和变动趋势，为经营决策提供科学依据。
同时，保利地产还注重与财务核算的衔接，确保成本核算的准确性和可比性，为企业的财务管理提供可靠的数据支持。
最后，保利地产注重成本管理的持续改进。
持续改进是成本管理的基本要求，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本改进机制，鼓励员工提出成本降低的建议和创新措施。
同时，保利地产还注重成本管理的标准化和流程化，推动成本管理的规范化和科学化。
通过持续改进，保利地产能够不断提升成本管理水平，实现成本降低和效益提升的双重目标。
房地产企业成本管理存在的问题及改进措施
房地产企业成本管理存在的问题及改进措施近年来，房地产行业飞速发展，但在这背后，许多房地产企业却面临着成本管控的挑战。
本文将探讨房地产企业成本管理存在的问题，并提出改进措施，帮助企业降低成本、提高利润。
一、房地产企业成本管理存在的问题1.1 成本核算不准确房地产企业在核算成本时，往往存在不准确的问题。
一方面是因为成本管理流程不规范，导致数据采集和分析环节不够严谨；另一方面是因为后续成本的分摊方式不合理，使得各项成本无法准确地分配到对应的项目中。
1.2 项目成本控制不力房地产项目通常涵盖多个工程和环节，而房地产企业在项目的成本控制方面存在不足。
首先，企业对于项目预算的编制和执行不够细致，导致成本超支的情况屡见不鲜；其次，项目管理团队对于成本控制的意识和能力有待提高，导致很多成本变动没有得到及时的察觉和控制。
1.3 供应链管理不完善房地产企业在供应链管理方面存在不完善的问题。
一方面，企业供应链中的信息流、物流和资金流存在断档和延误的情况，导致成本上升和效率下降；另一方面，企业与供应商之间的合作关系不够稳定，无法实现资源共享和共同发展，影响了企业整体的成本竞争力。
二、房地产企业成本管理的改进措施2.1 加强成本核算与分析房地产企业应加强对成本核算的规范和准确性。
首先，建立科学的成本管理流程，明确数据采集和分析的相关环节和要求；其次，优化成本分摊方式，确保各项成本可以准确地分配到对应的项目中；同时，采用先进的成本管理工具，提高数据的处理和分析效率，为企业决策提供准确的依据。
2.2 加强项目成本控制房地产企业应注重项目成本控制，确保预算的准确性和执行力。
首先，加强对项目预算的编制和审核，做到合理、详细、全面；其次，建立有效的成本控制机制，及时反馈项目成本的变动情况，采取相应的措施进行调整和纠正；同时，提高项目管理团队的意识和能力，加强对成本控制的监督和管理，实现项目成本的有效控制。
2.3 完善供应链管理房地产企业应加强供应链管理，优化信息流、物流和资金流，提高整体运作效率。
浅析房地产企业的成本管理
． ４ 在质量 方 面 的成本 管 理 的受 不到 重视 。 或者具有 比较 充实的理论知识 ， 或者具有相应 的经验 ， 但是 ， 相 １
应的两者兼备 的专 业人才十分的缺 乏。并且随着经济 的 日新月
人 员意识不到这个方面的问题 。
在质量方面的成本是我们不能节省成本之一。 在质量方面的成 一方面我们要花费相应的成本来保证 工程 的质 异， 每天都有很 多新 的知识需 要我们学 习， 但是 很多成本管理的 本包括两个方面。
１ ． ２ 房 地产 产 业缺 乏相 应 的标准 。
相应 的标 准 ， 那 么在进行的时候 ，尺度是很难拿捏 的。同样的 ，
的体 系并 不是十分完善 。 而且 ， 面临着竞争 日益严 重的房地 产市 这样潦 草的将工程吩咐下去 ， 结果 只会 是大家都敷衍了事 ， 没有 场， 我们需要 改善的地方还有很 多 ， 本文将重点展开讨论成本管 人会真正 的意识 到 自己身上存在的责任 。 出现了相应的差错 ， 责 理这一方 面。 因为 ， 成本管理对 于整个公司的资金运营有 着 巨大 任人也无从找起 。
不得不承 认 ， 我 国的经济起步是 比较 晚的 ， 这就意 味着他的 义务 。 在这两者相结 合的情况之下 ， 权力分配就会 比较重要。 不 很多系统是不完善的 。 与他相关的房 地产公司同样面临着这些难 然就会 出现我们现在 出现 的情 况 ， 无论干成什 么样都 是一样的 ， 题。 首先存在的比较严 重的 问题就是很多房地 产公司根本没有成 因为大家都没有 明确 的责任 。 而且 ， 现在在责任分 配不 明确的情 本管理的意识 。 他们意识不到成本 管理 的重 要性 。 其次而来 的问 况 下， 出现一些事 故大 家都会推卸责任 ， 责任无从追 究。 而且 最 题就 是 ， 缺乏相应 的专业人 员。 成本管 理这个专业是最近新兴起 重要的 ， 很 多员工的工作的积极性会受到打击 ， 因为他们的工作
房地产企业的成本管理
浅谈房地产企业的成本管理摘要：随着中国房地产市场由新兴市场逐渐走向成熟，房价高企、房产企业利润丰厚等一系列问题接踵而来，成为媒体曝光的焦点，也成为老百姓茶余饭后讨论的话题。
住房问题始终是关乎到民生，关乎到老百姓切身利益的事情。
所以房地产企业被推到了风口浪尖。
作为政府不断加强宏观调控，落实政策，不断完善监管制度，使房地产市场越来越规范。
在这房产企业林立，市场竞争更加激烈的今天，如何能够使企业发展、成长、扩大并拥有一席之地，这是企业不得不要面对的一个问题。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
关键字：成本管理；现状；问题；对策1、我国房地产企业成本管理现状1）成本管理只限于对项目建造过程的成本降低长期以来，房地产企业对成本的管理只限于生产领域，而忽略了对产品设计阶段成本、设备采购成本、营销成本、配套阶段成本的控制。
实际上工程项目设计的合理性在很大程度上已确立了项目建安成本的高低。
2）没有形成一套有效的成本控制体系现阶段大量的房地产企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与房地产企业经济责任制度密切结合。
监督体系也很不完善，很多房地产企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。
3）没有充分应用先进的信息技术随着现代信息技术的逐渐普及，加快了房地产企业建立现代信息管理系统的进程。
现代房地产企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。
但在传统房地产企业制造成本管理模式中，运用先进的信息技术方面存在明显不足，阻碍了房地产企业制造成本管理的发展。
为什么房地产企业要实行“全员、全要素、全过程和全方位”的成本管控(修改稿8.6)
为什么房地产企业要实行“全员、全要素、全过程和全方位”的成本管控--熊葆洁2013-7-11房地产企业管理的核心内容是成本管控，企业中的浪费现象可通过成本管控来减少和杜绝，有限的社会资源和经济资源得到节约。
房地产企业随着市场的逐步规范与完善，政府的一再调控，其竞争也日益激烈，房地产企业高度重视成本管控，加强企业成本管控，对房地产企业来说是非常有必要的。
一、房地产企业成本管控的基本概述成本管控的基本含义。
成本管控包括成本的管理和控制，具体地说就是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管控一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管控首先是是一种企业管理行为，其成本管理目标由企业根据一定的时期预先建立。
其次是一种控制行为，为保证实现成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件在成本管理部门职权范围内、以及生产耗费发生前与成本控制过程中采取的一系列预防和调节措施。
管理是基础，控制是手段。
二、房地产企业实行成本管控的意义(一)房地产企业实行成本管控保证了其生存和发展首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，房地产企业也是如此。
企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补，这是企业能生存的基本要求。
支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本管控要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。
(二)房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本管控日益激烈的市场竞争是房地产企业的主要外部压力。
房地产行业在我国，目前是大家眼中的暴利行业，很多投资者由于房地产行业有丰厚的利润而加入到这个行业，各企业之间的竞争越来越激烈。
加之政府对房价的控制，企业对房价的预期空间有限，落实到具体的项目中，销售价格的上升空间更是由诸多因素决定，在这种情况下，在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本管控。
房地产企业的成本管理
房地产企业只有从或本结构出发 ， 对企业成
的财务成 本管理 策略 和方法 。随着社会 经济的发展 、市场 经济的深 本进行全面的控制、改善、了解 ， 才能形成长久的竞争力量。才能从根 化 ，房 地产企业财 务成本管 理必须从市 场竞争 的实际 出发 ，财务成 本 Ｅ 把企 业的外部环境和内部结构结台 本管理 不仅要考虑物 质成本 ，同样要考 虑非物质成 本 。只 有实现成 贯穿企业财务成本管理的全过程。旁地产企 业战略 、财务成本管理铜珞 本 内容 的扩展 ，才能 完成房地产 企业全 面财务成本 管理的 目标。房 的带 ， 【 腚： ， 通过对竞争对手的价值链进行整
我国房地产企 业财务管理 体系不健 全、不完善 是影响财 务成本 全面推进 工作 。对财 务成本管 理活动进 行全面实 时的跟踪 ，才能使 管理 的重要 问题 ，很 多房地产企业 没有建立 与 自身企 业发展相适 应 各 项工作取得 圆满成功 。房地 产企业在财 务成本控制 管理过程 中 ，
影响广 大员工的积极性 和创造性 ，对企业提 高竞争 力 ，实现全 面发
展是 完全 不利 的 ，只 有从 根 本上 改 变成 本分 配现 状 ，才 能完 成 房地 产 企业 全面转 轨 、实现 协调发展 。 此 外 ， 当前 所采 取 的成 本 管理 措施 和 管理 方法 落 后 。从房 地 产企 。
在成本管理 过程 中需要 一定的技 术支持 ，可以采取清单 报价模
房地 产企业 所涉及到 的成本主要 有服务成 本 、产权 成本 、
业传 统 财务 成本 管理 的 方法 分析 ， 主要 是 利用 财 务管理 部 门 的财 务决
浅谈房地产开发企业的成本管理
两 个 阶段 的成本 管 理 ， 次 是施 工阶 段 的成本 控 其
制 ， 且施 工 阶段 的成本 控 制也 要 区分主 次和 侧 而
重点。 （ 动 态管 理原 则 三）
问接 费用 进 行 管理 控 制 ， 要 对 工 期进 度 、 也 工程 质量 等要 素进 行集 成管理 。 员管理 实际 是企业 全 的组织 管理 问题 。 实践表 明组 织架构对 项 目的 开
房地产开发
忍
浅房产发业成管 谈地 开企 的本 理
姚 卓君 上海 交通大 学安泰 经济 与管 理学 院
一
、
房地产 开发 成本管 理 的原则
设 计 费一 般 只 占到 项 目总投 资 的 ５ 左 右 ，但 却 ％
决定 了工程 项 目 ８ ％ ５ 以上 的投 资 。而施 工阶 段 的 成 本控 制 ， 以节 约工程 成 本 的潜 在 量只 占到总 可 投 资的 ５ ～ １％ ％ ５ 。因此 ， 工程 成 本 管 理 的关键 在 于前期 投 资决策 和 规划 设计 阶段 ， 先要 做好 这 首
面 了解 、 控制 与改 善 ， 寻求 长 久 的竞 争优 势 。
１ 目标成 本体 系 ．
目标 成 本是 企业 预先 确 定 的、 在一 定时期 内 所 要 实现 的成本 目标 ， 是项 目成 本 的控制 线 。 目
房地产开发
标成 本 的确 定 要根据项 目开发所 遵循 的规律 ， 建 立规 范 的流程和 估算方 法 ， 按阶 段形成 相应 的控 制 目标 ， 一阶 段控 制 目标 的制 定置 于上 一阶 段 下
目标 范 围内， 以达 到层 层控 制 的 目的 。 ２ 责任成 本体 系 ． 目标成 本确 定 以后 ， 要按 照成本 形成 过程 就 分解 目标成 本 ， 将 其落 实 到相 关 部 门， 并 明确这
浅论房地产企业的成本管理
３ 规 范规 费计 取行 为 的意义
能合理 的体现在工程造价 中， 障职工切 身利 益不受侵 害。明确 保
界定规费标准和计取基数 ， 防止在招标 投标竞争 中利 用规费计取
取税金 。
补偿 ， 而且从源头上保 障 了广 大职工 的切 身利益 不受损 失 ， 广 使
２ 投标报价规费 的计取 。国有 资金投资 的工程 ， 标人 的投 大职工 老有所养 、 ） 投 病有 所医 、 房有保 障 、 生意外有 人管 ， 住 发 真正 标总价及报价 中的规费高于招标控 制价及相应 费用 的， 其投标应 作 到 安 居 乐 业 ， 全 生 产 。 安 予 以拒绝 。也 即不仅要 求投 标人 的投标 总价 在招标 控制 价范 围 ３ ２ 保证 国有资金 使 用效率 ． 内， 而且还要求投标报价 中的规费也要在 招标控制 价的规费范 围 全部使用 国有资 金投 资或者 国有资金投资为 主的工程 项 目， 内。具体来说 ， 工费 、 人 材料费 、 工机械使用 费应按 照企业定额 必须采用工程量清单计 价 。明确 工程量 清单计 价下 规费 的计 取 施 计算 ， 但应与同期省建设行政主管部 门颁 发的计价定 额取定价保 标准、 计取基数对合 理确定 工程造 价 ， 证工程 质量 安全有 着深 保 持 一致 ， 以便在 清单计 价评标 中 ， 明确规 费的计取 基数 。管理 费 远的意义。特别是规费的计 取基数 ， 按照省建设行政 主管部 门 要 和利润应按照企业 自己的管理水平 确定 的取 费标准计算 ； 费的 制定的计价办法确定 ， 规 不能多计 ， 也不能少计 ， 既要确保 国有资金 费率应按照省 、 市各级 工程造 价管 理机构 核准 的规 费标准计 算 ， 不流失 ， 又要保 障企业职工利益不 受损失 。在规范规 费计取行为
房地产在财务管理中的成本管理
1 房地产企业财务管理现存的额问题随着市场经济的不断发展，房地产行业竞争也随之不断加剧。
成本是影响房地产企业经济效益的一个重要因素，然而我国大多数房地产企业财务管理仍比较粗放，成本管理水平偏低。
目前，我国房地产财务成本管理主要存在一下几个方面的问题：1.1财务成本管理意识薄弱。
目前，我国大多数房地产企业的财务成本管理意识薄弱，对财务成本管理缺乏足够认识。
部门房地产企业财务成本管理仅仅局限于设计阶段，而忽视了项目实施过程的财务成本控制，或是认为财务成本管理的关键在于控制材料和设备的成本，相关部门和财会人员对企业财务成本管理不够重视，这都使得房地产企业不能全方位进行成本控制。
只有坚持全面性原则考虑企业成本，才能保证财务成本管理的有效性和合理性。
1.2财务管理体系不健全，缺乏有效知道方法。
很多房地产企业缺乏完善的、与企业自身发展相适应的财务管理体系，进而影响了企业财务成本管理相关措施。
房地产企业财务管理体系不健全将字节导致财务成本的粗放管理，或是有些房地产企业虽然建立了完整的财务管理体系，但在执行过程中往往流于形式，未能发挥作用。
由于财务管理体系不健全，导致的问题主要是：一是房地产企业各岗位权责设备不合理，财务成本管理责任不明确奖惩措施不到位，不能充分调动广大员工的积极性，不利于企业竞争力的提高，其次是房地产企业财务成本管理措施和管理方法相对落后。
不能及时发现核算为题并及时财务措施进行弥补，具有滞后性，缺乏事前预测和事中控制，企业财务成本核算也显得更加被动。
1.3工程预结算存在管理问题。
目前房地产企业工程预结算主要存在以下主要问题：一是工程预结算定额更新缓慢，以往的定位换算法已经不能够准备的反映出现在工程预结算的正确和真实性，在此之后的计算繁琐，大大影响了工程进度与实际效率；二是工程项目中心缺乏综合管理，建设、设计和施工等单位之间缺乏统一的沟通和管理，仅仅局限于自身所涉及的工作，缺乏全面性，从而使得工程预结算款居高不下，整个工程的预结算失去真实性和准确性使得工程资金陷入不理状态；三是故意以造价提高工程预结算，尤其涉及国家投资相关项目时，做出高预算的假象，过高的预算差额会流入个人腰包，导致豆腐渣工程的出现，损害国家和人民利益1.4财务成本管理工作缺乏全面性。
房地产企业成本管控问题及措施研究
房地产企业成本管控问题及措施研究随着十九大提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，政府密集出台诸多调控政策，房地产行业进入微利时代。
房地产企业要想增加利润，在市场竞争中保持强有力的竞争力，在房产价格上涨空间有限的情况下，必须合理降低开发成本，优化各项支出，加快投资成本回收才能实现。
一、房地产企业成本管控概述（一）房地产企业成本管控的内容房地产成本是指房产开发过程中发生的各种耗费，包含土地费用、前期工程费、工程建设费、预备费、建设期利息等。
房地产企业成本管控是对房产开发成本进行管理和控制，贯穿于立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算等环节。
按房产开发的不同阶段，可分为规划设计阶段的成本管控，施工阶段的成本管控、竣工结算阶段的成本管控等；按管控的内容，可分为前期工程费管控、工程建设费成本管控以及财务成本管控等；按介入时间，可分为事前、事中、事后管控。
（二）房地产企业成本管控的重要性经过多年发展，我国房地产市场管理逐步规范，消费者也日趋成熟和理性，房地产企业只有合理的降低开发成本，向购房者提供高性价比的产品，才能保持一定的竞争优势。
现今国家宏观调控政策对房产价格控制很严，房地产企业要获得更大经济效益，最直接最有效的方法就是加强成本管控，这样既可以保障房地产企业的利润，同时可以抑制房价上涨。
二、房地产企业成本管控存在的问题过去20年，房地产企业只要拿到地，就可以获得高额回报，所以多数房地产企业管理较粗放，在成本管控方面存在诸多问题。
（一）成本管控意识薄弱房地产企业往往仅侧重于施工阶段的建安成本控制，而房地产开发周期长、环节多，立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算几个阶段管控意识不强。
立项决策时对项目地周围商业发展方向、未来周边人口结构、人流量及消费习惯等调研不够深入，导致决策不科学，加大了投资风险；设计方案不合理，造成设计频繁变更；竣工验收不规范，把关不严，造成工程质量隐患，均会造成成本增加，仅关注施工阶段的成本管控是远远不够的。
房地产开发项目成本管理特点研究
投 资理财
房地产开发项 目成本管理特点研究
陕 西省 信 德 工程 建设 公 司 周景 山
【 要】 摘 房地产业 已经成为国家支柱产业之一， 房地产企业的可持 续发展对 国民经济具有深远意 义。面对国家对房地产行
业 的不 断调 控 ． 业唯 有 不 断 降 低 项 目开发 成 本 、 高企 业 效益 、 企 提 才能 实现 长 足发 展 。本 文在 分析 房 地 产 开发 项 目成 本 特 点 的 基 础 上 ， 房 地 产 企 业成 本 管 理 从 三 个 方 面提 出 了加 强措 施 ：１ 根 据 不 同房 地 产 企 业 的特 点 实施 项 目成 本 管理 ；２ 制 定 成 本 对 （） （） 计划 ， 行 全 过程 成本 管理 ；３ 逐 步 引进 科 学 的 成 本 管理 方 法。 执 （）
竞 标 标 方 式 来 确定 。 施 工 过 程 中 ， 在 由于 设 计 变 更 等原 因 ， 建 和 设 备 土
安 装 工 程 成 本 总额 可 能 会 调 整 。
２、 配套 及 其 他 收 费 支 出
主 要 是 指 水 、 、 、 化 、 路 、 明 、 卫 、 讯 、 市 政 和公 建 电 气 绿 道 照 环 通 大 配套 等 费 用 ： 项 目还 包 括 与 小 区 不 可 分 割 、 单 独 出 售 的 托 儿 所 、 有些 非 医 院 、 观 等 生 活 服务 性 设 施 费 用 。 其 他 收 费 项 目主 要包 括 报建 类 费 景 用 ， 中部 分 费 用 虽 然 属 于 押 金 性 质 ， 如 档 案 保 证 金 、 化 保 证 金 其 例 绿 等 ． 是 由于 多 方 面原 因企 业 对 这 方 面 的 回 收 有 所 欠 缺 。 这 种 收 费 项 但
房地产企业在管理中存在问题及应对策略
分析房地产企业在管理中存在问题及应对策略房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。
同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和按期完成，同时保证企业的品牌形象有个好的提升，在产品销售方面有个好的预期，可以通过对成本、质量、财务及物业等几个方面的掌控与监督，才能降低成本、提升产品质量、增加利润增长点、提高服务质量，最后使企业的综合效益实现质的飞跃。
一、成本管理房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。
但由于多数房地产企业在项目成本管理认识上存在误区，在具体的实践应用中存在许多问题。
随着房地产市场逐步规范和完善，房地产企业竞争日益激烈，我们更应该对成本管理高度重视，如何改善成本管理对加强房地产企业经营管理有着重要的现实意义。
1、成本管理存在的问题分析随着房地产企业规模的逐渐扩大，商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈，而作为影响房地产企业经济效益的两大重要因素之一的成本，却没有得到我们足够的重视。
根据实践经验，房地产企业在成本管理上主要存在以下几个方面的问题：（一）成本管理意识存在误区目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。
有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是提供材料和设备；其实这些都是错误的观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。
（二）成本管理制度体系不完善，执行难。
房地产企业成本控制
房地产企业成本控制房地产企业成本控制是企业管理中非常重要的一环。
房地产企业的成本控制，不仅可以提高企业的盈利能力，同时也可以在激烈的市场竞争中获得更好的竞争优势。
本文将从企业成本控制的角度来探讨房地产企业成本控制的重要性和实施方法。
一、房地产企业成本控制的重要性1. 提高企业竞争优势当前房地产市场竞争激烈，企业要想在市场上取得优势，就必须控制成本。
成本控制可以降低企业的产品成本，使企业的产品价格更具有竞争力，从而提高企业的市场占有率和产品销售量。
2. 提高企业盈利能力房地产企业在控制成本的同时，也要保证企业产品的质量和服务的水平，以满足客户的需求和期望。
这样可以提高企业的客户满意度，进而提高企业的市场价值和产品品牌知名度。
同时，控制成本还可以降低企业的营运成本，提高企业的运作效率，从而提高企业的盈利能力。
3. 保证企业的可持续发展成本控制可以帮助企业在市场竞争中保持稳定的发展，保证企业在长期内的可持续发展。
如果企业无法有效地控制成本，就会面临盈利下降、财务风险增加等问题，影响企业的可持续性和稳定性。
因此，成本控制是保障企业可持续发展的重要手段之一。
二、房地产企业成本控制的实施方法1. 精细化管理房地产企业要实现成本控制，就必须进行精细化管理。
首先，要建立健全的成本控制机制，建立成本控制与业绩考核相结合的管理制度。
其次，要通过ERP管控系统、精益生产等方式，从各个环节精细化控制成本。
例如，在采购环节，应优化采购流程、引入供应链管理等手段，降低原材料的采购成本。
在生产环节，应不断提高生产效率，减少因操作不当或浪费等导致的费用增加。
2. 优化供应链房地产企业作为一个非常庞大、复杂的产业链，需要优化房地产产业链上下游供应商与供应商之间的合作关系。
企业应加强与供应商的沟通，了解原材料的行情和市场动态，优化采购策略。
同时，企业应从供应商中选择优质的、价格适中的材料供应商，以保证原材料的质量和成功率。
3. 降低人力成本人力成本是房地产企业的主要成本之一。
房地产企业项目成本管理制度
房地产企业项目成本管理制度在房地产业中，项目成本的控制和管理对于企业的发展至关重要。
为了确保项目的顺利进行和盈利能力的提高，房地产企业需要建立有效的项目成本管理制度。
本文将介绍房地产企业项目成本管理制度的重要性，并从几个方面探讨该制度的内容。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目成本进行有效控制和合理分配的管理活动。
它不仅可以帮助企业降低成本，提高效率，还能增强企业的竞争力和可持续发展能力。
以下是项目成本管理的重要性：1. 成本控制：通过制定明确的成本控制目标和措施，可以降低项目成本，避免资源浪费，提高企业盈利能力。
2. 资金管理：项目成本管理有助于合理安排项目资金的使用，保证项目的资金周转和流动性，确保项目的正常运行。
3. 项目决策：通过对项目成本进行全面而准确的分析，可以为企业的决策提供参考依据，减少决策失误和风险。
4. 风险控制：项目成本管理可以帮助企业及时识别和控制潜在的风险因素，减少项目失败的可能性。
二、项目成本管理制度内容1. 成本估算和预算管理在项目启动阶段，房地产企业需要进行成本估算和预算管理。
这包括对项目所需资源和费用进行评估，并制定相应的预算计划。
预算计划应包括项目各个阶段的成本分配和控制措施，以确保项目的成本控制在合理范围内。
2. 成本核算和分析房地产企业应建立完善的成本核算和分析体系，对项目进行成本核算和分析，并及时整理和报告成本信息。
通过成本核算和分析，企业能够了解项目的具体成本构成和使用情况，为管理层提供决策依据。
3. 成本控制和监督项目成本控制和监督是项目成本管理的重要环节。
企业应设立专门的部门或岗位负责项目成本的控制和监督工作。
他们需要定期检查项目的成本执行情况，及时发现问题并采取相应的纠正措施，确保项目成本控制在可控范围内。
4. 成本效益评估在项目完成后，需要对该项目的成本效益进行评估。
对于已完成的项目，企业可以通过对投资回报率、成本效益指标等进行评估，来总结经验教训，提高管理水平和能力。
房地产企业成本管理报告
房地产企业成本管理报告引言房地产企业作为一个以开发、销售和经营房地产为主业的企业，面临着日益复杂的市场环境和激烈的竞争。
在这样的背景下，成本管理成为房地产企业不可忽视的重要方面。
本报告将对房地产企业的成本管理进行分析和总结，并提出一些建议，以提高成本管理的效果。
成本管理的重要性1. 控制企业成本房地产企业的成本管理是控制企业成本的重要手段之一。
通过对成本的科学管理，可以有效控制企业开支，并提高企业的盈利能力。
通过建立成本核算体系，及时发现和纠正成本控制中的问题，避免资源的浪费和过度支出。
2. 维护企业竞争优势成本管理对于房地产企业来说，不仅仅是降低企业成本，更是在市场竞争中保持竞争优势的重要手段之一。
房地产市场竞争激烈，企业需要通过不断降低成本来提高产品的竞争力，从而在市场上占有一席之地。
3. 提高企业效益成本管理直接关系到企业的经济效益。
通过合理的成本管理，可以降低企业的运营成本，提高经济效益，从而使企业的利润率得到提高。
成本管理还可以优化企业的资源配置，提高资源利用效率，实现经济效益的最大化。
成本管理的方法与措施1. 成本核算体系建设房地产企业应建立完善的成本核算体系，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等。
通过科学的成本核算，可以准确了解企业各项成本的构成和分布，为成本管理提供依据。
2. 成本控制成本控制是成本管理的核心内容之一。
房地产企业应制定合理的成本控制预算，并定期进行成本控制与分析。
在成本控制的过程中，可以设置成本控制点，加强对成本的监管、核查和限制，避免不必要的成本支出。
3. 管理效益评估房地产企业可以通过建立科学的成本效益评估体系，对成本花费和效益进行量化分析和评估。
通过对不同成本的效益评估，可以合理调整资源的使用和配置，提高管理决策的科学性和准确性。
4. 技术创新技术创新对于降低成本和提高效益至关重要。
房地产企业应积极引进和应用新的建筑技术、装备和管理方法，提高生产效率，减少资源浪费，降低生产成本，提高产品质量。
浅谈新常态下房地产企业成本管控
浅谈新常态下房地产企业成本管控随着国家经济持续发展，中国房地产行业面临着新的发展机遇和挑战。
新经济形势下，房地产企业面临着成本管控的新问题和挑战。
如何在新常态下有效地管理和控制成本，成为了房地产企业发展的重要课题。
本文将从房地产企业成本管控的现状、问题和解决办法等方面进行探讨。
一、房地产企业成本管控的现状1. 成本压力逐渐增大随着宏观经济政策的调整和国内外市场的波动，房地产企业面临着原材料价格上涨、人工成本增加等压力。
在新常态下，成本压力逐渐增大成为了房地产企业面临的新问题。
2. 成本结构不合理一些房地产企业在经营过程中，因为缺乏成本管理的专业知识和技术手段，导致成本结构不合理。
过度的宣传费用、浪费性的管理费用等，都直接影响了企业的盈利能力。
3. 成本控制手段滞后在新常态下，房地产企业在成本控制方面依然采用传统的管理手段，如成本核算、预算等，而缺乏创新的成本控制手段。
这使得企业在成本管控方面难以跟上新常态的发展速度。
1. 成本管理缺乏科学性目前，一些房地产企业在成本管理方面缺乏科学性，导致成本数据的真实性和准确性受到严重影响。
这种情况下，企业很难对成本进行有效的管控。
3. 成本核算方法过时目前一些房地产企业依然采用传统的成本核算方法，如直接成本法、间接成本法等，并且往往没有建立完善的成本系统。
这使得企业在成本控制方面缺乏相对准确的数据支撑。
1. 提升成本管理的科学性房地产企业应该注重提升成本管理的科学性，建立合理的成本管理体系，提升成本管理的专业性和科学性。
借助信息化技术，提高成本数据的真实性和准确性。
2. 创新成本控制手段在新常态下，房地产企业需要创新成本控制手段，如成本预测、成本监控等。
通过科学的成本控制手段，及时发现成本异常，及时对成本进行调整，从而有效地控制成本。
4. 加强财务风险管理房地产企业在成本管控的还需要加强财务风险管理。
通过提高企业的资金使用效率，加强财务监管，减少财务风险，从而保障企业的持续健康发展。
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一、房地产企业的成本特点
房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。
下面将针对这三大成本进行分析。
1、土地、土建、设备费用
这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。
其中最重要的是土地费用。
土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。
房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出
主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。
学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。
其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。
这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。
配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。
房地产开发商通过各种途径，
运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。
3、管理费用和筹资成本
房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。
因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。
如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。
二、房地产企业加强成本管理的措施
1、针对不同房地产企业特点进行成本管理
根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。
（1）综合型房地产企业。
企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。
该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。
其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。
二是控制设计成本。
三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。
四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。
五是对业务链条
进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。
六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。
（2）精细型房地产企业。
企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。
在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。
二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。
三是预算控制精细到分部分项上。
四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。
五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。
对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。
（3）积极型房地产企业。
企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。
该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。
具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。
二是动态成本
涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。
三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。
四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。
五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。
（4）简化型房地产企业。
企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。
具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。
二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。
三是成本管理工作按标准流程进行。
四是关注总体成本的控制。
五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。
2、制定成本计划，执行全过程成本管理
（1）制定成本计划。
主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。
制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可
确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
二是逐层分解总成本计划目标。
通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。
在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。
这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
三是成本估算。
随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。
四是调整成本计划。
通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）全过程成本控制。
对项目开发的每个阶段都实行成本控制。
房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。
房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。
在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。
二是设计阶段的成本控制。
设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。
三是动迁阶段的成本控制。
房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，
以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。
四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。
这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。
五是施工阶段的成本控制。
主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。
施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。
六是结算阶段的成本控制。
房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。
为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
3、逐步引进科学的成本管理方法
具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。
随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。