春兰集团成功案例分析

春兰效益的“核裂变”
在社会主义市场经济的大潮中，企业为之振奋，为之困扰的几乎都是两个字--效益。

由于各企业的生产经营管理方式不同，其效益增减各有差异。

而能够达到超常规、跳跃式的发展，实现效益"核裂变"的，江苏春兰集团公司却是典范。

春兰效益的"核裂变"，它的奥秘何在呢？
（一）
党的十一届三中全会以来，中国经济发展日新月异，超常规已成为这一时期的特征。

以"春兰集团"为代表的苏中规模经济现象恰如刮起一股旋风，引起了海内外经济专家的极大关注。

"亚洲100万元，欧洲80万元，春兰70万元"，那张1992年江泽民总书记视察春兰时挂在公司大楼走廊里，反映春兰当时与世界一流大公司人均劳动生产率差距的表，已被刷新。

今日"春兰"，人均劳动生产率已突破120万元，公司有两个分厂的人均劳动生产率达200万元以上。

"春兰"在产值、效益、质量、市场占有率等综合实力指标上，已走在世界经济指标的前列。

8年中，一年一个翻身仗怎么打响的？"春兰效益"何以"核裂变"？已成为从中央到地方各级政府领导以及经济研究部门考察"春兰"的主题，成为海内外各大小新闻媒体报道的热点。

（二）
春兰集团公司位于江苏泰州，其前身是泰州的冷气设备厂。

总经理陶建幸接任时，企业年产值仅1000万元，利税不足100万元。

惊人的故事是从这个起点上发生的。

1986年，随着我国改革开放的深化，经济发展保持了旺盛的势头，很多信息表明，以后十多年空调机将成为市场的热门。

这期间，国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。

3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。

参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业，也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。

凭春兰当时的实力，去参加这一竞争显然是下策。

经过两个多月的市场调研，陶建幸推出了颇有战略意义的经营策略："让开大道，占领两厢"。

砍掉工厂厂有三十多个作坊式生产的零散产品，集中财力、物力、技术力量，专攻7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下的家用空调。

真可谓"一招鲜、吃遍天"。

陶建幸避实就虚的经营策略一举成功。

1987年销售空调首次以万计数，如期创造了3000万元产值的目的。

首战告捷，"春兰人"看到了希望。

而对越来越多的竞争者，春兰人不忘及时"磨刀"。

1987年至1990年他们投资3000万元人民币和1000万美元，对工厂原有生产设备进行了全面的技术改造。

以适应产品上档次、上水平、上批量的需要。

技术改造使"春兰"空调很快在市场上成为"抢手货"，1988年至1990年销售额连年翻番。

1990年，产值首次突破亿元大关，一举成为国内最大的空调生产基地。

（三）
陶建幸在春兰公司成立之日就向全体员工阐明了自己的理想："我们的志向是在我们这代人手上，让春兰公司跨进世界集团公司的行列。

"
春兰人明白，要跨进世界大公司行列，必须发展规模经济。

而当今世界空调机企业的起点规模经济为年产量100万台以上，人均劳动生产率在70万元以上，要新建这样一个规模的企业，至少要投资10亿元以上。

到哪里去弄这10个亿？春
兰人眼睛向内。

除了最大限度地提高劳动生产率外，就是使流程更加合理化、有序化，尽量减少浪费。

同时，根据本企业的具体情况，有重点分期分批地把有限的资金投入到技改中去。

科技促进了生产力，形成了良好的效益，这效益主要又用于新的技改投入，以此往复，雪球愈滚愈大，形成投入、产出的良性循环。

的确，如今空调热正辐射全国，上百家企业纷纷上马生产空调。

但却没有一家象春兰这样的规模。

当其它企业还在投入时，春兰已形成最佳规模，投资宣告结束。

春兰又开始把资金投向摩托车等新的领域，形成金、工、贸一体化的大格局。

1990年，陶建幸制定的第二个四年规划是1991年至1994年分别达到3个亿、5个亿、10个亿。

有效的规模经济使春兰公司两年就达到了指标。

1992年，春兰公司产值突破10个亿，提前22个月完成了向江总书记许诺1994年完成10个亿的诺言。

（四）
长与短，发达与落后是通过比较才鉴别出来的。

春兰公司效益增长的速度正是在比较和鉴别中显示神奇魅力的。

来自江苏经济研究中心专家们的观点认为，国内众多的大中型企业发展缓慢、经济效益欠佳的主要原因是这些企业的体制和经营机制转换远远滞后于社会主义市场经济的发展，基本上是老的体制和机制在起作用；缺乏一个在市场能持久打响的产品；其次设备落后，改造无资金，内部管理不善也是不容忽视的因素。

春兰公司对外绝对市场化、对内绝对军事化的生产经营管理模式却有效地克服了上述企业存在的弊端。

我们从开始就没有享受过计划经济的好处，就象任凭风浪摔打的野孩子，自己闯荡江湖，既是命苦，也是机遇。

"总经理陶建幸这样坦言评价自己管理的企业。

8年来，春兰公司没有享受过上级部门一份包销指令性任务，也没有得到过国家一分钱的投资。

但由于决策的科学性和超前性，使他们在市场经济的竞争中如鱼得水，频频得手，使企业出现超常规发展的新局面。

进入90年代以来，面对喧嚣的空调大战，春兰公司在积极调整自己，不断完善的管理措施和强大的市场竞争能力使春兰空调的销售由5万台、10万台、20万台、44万台，直至1994年上半年60万台大跨度的发展，目前，春兰空调在国内市场的覆盖率已达到40%以上。

（五）
"春兰"成功了。

他的成功不仅仅在于创造"核裂变"式的经济效益，还在于他们在社会主义市场经济的道路上摸索出一套成功的生产管理，经营机制方面的经验。

春兰的意义已超出泰州，超出江苏。

有人评说，春兰的成功是泰州人的光荣，江苏人的骄傲，更是中华民族的自豪。

在中国的民族工业中，有几家是仅花了八年时间就赶上和超过世界一流大公司的水平？有几家在这么短短的时间内企业就达到如此的规模？
春兰集团的成功给我们很大的启示，想要在众多竞争对手中脱颖而出，需要的就是勇气、魄力、创新和坚持不懈。

在企业管理上，精打细算，节约成本，减少开支，这就增强了企业的竞争力。

春兰的效益"核裂变"，又一次有力地证明了中国人民是完全有能力把自己的企业办成世界一流水平！我们愿春兰公司永远航行在市场经济海洋的前列！
参考文献：《成功的企业管理案例》。