春兰集团成功案例分析
春兰公司案例分析
春兰公司案例分析春兰公司是一家创立于1990年的中小型制造企业，主要从事塑料制品的生产和销售。
在过去的几年中，公司一直面临着营销和管理方面的挑战。
本文将结合实际情况对春兰公司的案例进行分析，并提出相应的解决方案。
首先，春兰公司在产品市场营销方面存在一些问题。
由于缺乏市场调研和竞争对手分析，公司经常推出一些不符合市场需求的产品，导致销售不佳。
此外，公司在品牌建设和宣传方面也相对薄弱，很少参加行业展览和会议，导致知名度较低。
为了解决这些问题，公司应加强市场调研和竞争对手分析，深入了解目标市场的需求和趋势，并根据市场需求调整产品线。
同时，公司应加大品牌建设和宣传力度，参加相关展览和会议，提高品牌知名度和市场影响力。
其次，春兰公司在供应链管理方面存在一些问题。
公司过去依赖少数供应商，这使得公司在供应链管理上面临着极大的风险。
一旦供应商出现问题，公司的供应链就会严重受阻，直接影响生产和销售进程。
为了解决这些问题，公司应积极寻找更多的供应商，形成合理的供应链网络，降低与单一供应商的依赖。
此外，公司还应加强与供应商的合作和沟通，建立稳定的合作关系，提高供应链的稳定性和可靠性。
第三，春兰公司在人力资源管理方面存在一些问题。
公司员工的流动率较高，这导致公司难以保持稳定的团队和获取稳定的核心竞争力。
此外，公司在员工培训和激励方面也相对不足，导致员工的工作积极性和创造力不高。
为了解决这些问题，公司应加强员工的招聘和留任工作，注重人才的管理和发展。
同时，公司还应加大对员工的培训投入，提高员工的能力和技能，增加员工的发展机会。
此外，公司还应建立完善的激励机制，激励员工为公司创造更多的价值。
总之，从以上分析可以看出，春兰公司在营销、供应链管理和人力资源管理方面存在一些问题。
为了解决这些问题，公司应加强市场调研和竞争对手分析，完善供应链管理，加强员工招聘和留任工作，提高员工培训和激励力度。
只有通过不断改进和创新，春兰公司才能在市场竞争中获得更好的发展。
高级营销师案例分析
高级营销师（一级）模拟试题案例分析部分案例一：春兰集团从两个层面构建“零缺陷服务”体系：一方面是客户需要时随时提供必要的服务，因此，他们抓服务网点受控率，加强800服务热线的人员培训和管理，为消费者提供全过程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服务”；另一方面，春兰空调的开销合格率已达99.95%，春兰集团的售后服务把重点放在客户的“增值服务”上。
2000年5月，春兰推出“免费咨询规划、免费过滤网清洗、免费检查空调、免费移机、免费热线”的“五免”服务，给春兰集团的全程质量服务划上了一个圆满的句号，同时也为提高顾客对服务质量的满意度打下了良好基础。
通过这种“增值服务”，春兰服务更是培养出了一批认同和依赖春兰产品和服务的忠实客户群。
一、单项选择1从案例中可以看出企业的竞争已逐渐从产品质量、价格竞争转变为（）的竞争A速度 B数 C服务D公共关系2客户对产品品牌的关心程度越高，其忠诚度越（A高B中C低D不变3春兰空调为客户提供的“五免服务”中的免费移机属于（）A售前服 B售中服 C售后服务D全程服务4（）是指顾客对某一企业、某一品牌的产品或服务认同和依赖A顾客满意B顾客信任C顾客忠诚D顾客理解5当企业的员工满意度提高时，其客户满意度会（）A降低 B提高 C不变 D不一定二、多项选择1、下列（）是售后服务的内容A保证设备的正常运行B建立维修网络并提供巡回检修服务C建立顾客指导制度D实行“三包”服务制2顾客服务可以分为（）A售前服 B售中服 C售后服 D全程服务3顾客忠诚的三个层次是（）A认知忠诚 B情感忠 C行为忠诚 D持久忠诚4下面是（）衡量顾客忠诚度的标准A客户重复购买率B客户需求满足率C客户对产品质量事故得承受力D客户对商品的认同度案例二：国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合于东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品，并在多个国家获得了专利保护。
营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况，首选日本作为主攻市场。
企业战略管理例子调查分析
企业战略管理例子调查分析2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。
主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。
2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。
” 与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。
多元化历程2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。
对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。
从春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。
有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。
然而，春兰没有止步于这种欣慰。
1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
1995-1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。
在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
第十一部分 分销渠道策略
第十一部分分销渠道策略案例70. 春兰与中间商的密切合作江苏春兰集团的受控代理制为渠道合作提供了范例。
所谓受控代理制是指代理商要进货，必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走货物。
这一高明的市场营销战术，有效地稳固了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。
当一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的时侯，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金运转自如。
目前，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。
春兰的成功并非单纯地靠预付货款，更重要的是靠质量、价格与服务。
春兰空调的质量，不仅在全国同行首屈一指，而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。
其次，无论是代理商还是零售商，都是从销售中获得理想的效益，赔本交易谁也不会干。
而质量第一流的春兰没有忘记给中间商更多的实惠，公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30%，年末还给予奖励。
这一点，许多企业都难以做到。
有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就全部赚出来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。
这种见利忘义的做法，把许多中间商都吓跑了。
再次是服务。
空调买回去如何装？出了毛病找谁？春兰为了免除10万中间商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务的近万人的安装、调试、维修队伍。
他们实行24小时全天侯服务。
顾客在任何地方购买了春兰空调，都能就近得到一流的售后服务。
春兰正是靠这些良好的信誉与中间商密切合作的。
10万中间商也给了春兰优厚的回报：他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到40%，在同行各企业中摇摇领先。
［案例分析］渠道合作是同一渠道中各成员之间的通常行为。
渠道乃是不同企业为了相互利益而结成的联盟。
制造商、批发商和零售商互相取长补短，各取所需，相得益彰。
对每一参与者来讲，这种合作关系所带来的利益比各行其是大得多。
然而，像春兰空调这样与中间商密切合作的情形尚不多见。
勇于创新的春兰集团
勇于创新的春兰集团一、春兰简介春兰的前身是1978年到1979年泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。
1985年，企业年产值2100万元，净资产465万元，生产能力在全国空调业倒数第二，企业生产经营陷入困境。
同年，中共泰州市委任命陶建幸为厂长。
从那时起，陶建幸与全体春兰人共同奋斗，经过18年的开拓。
春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一。
下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。
春兰现有电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。
在由传统工业向新型工业转变的过程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵式管理”，建立采购、资金、营销、研发和人力管理五大平台，企业综合实力不断增强，科技水平持续攀升。
其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”入选国家“863计划”；20—200Ah高能动力镍氢电池通过国家鉴定，现已全面产业化；燃料电池研究也已取得阶段性突破。
春兰不仅产品销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长，产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。
春兰正朝着建成世界著名多元化公司的战略目标迈进二、技术创新——打造核心竞争力1.企业要有自己的核心技术企业的国际竞争集中在企业技术创新能力上已经是不可争议的事实。
“能力”需要“积累”，包括对核心技术的把握，科技创新潜能，技术开发机制，科研队伍培养以及前瞻性技术开发。
对于一个企业这显然不是一蹴而就的，因为它不是战术问题而是企业发展的战略决策。
“春兰”人认为，缺少核心技术的工业一般只能是低级别组装工业。
“春兰”人把核心技术比做“灵魂”，没有核心技术的企业就没有灵魂，没有灵魂的企业就难以持久。
春兰集团成长案例研究
春兰集团成长案例研究课题组全体成员的名单：齐勇峰、杨春平、刘铁民、宦国渝、杨德向、孙力、何晓明。
位于江苏泰州的春兰集团，1985年还是一个年产值2100万元、净资产465万元的名不见经传的小厂，经过10年的发展，现已成为我国最大的空调厂家、世界七大空调生产基地之一，形成由24家法人企业组成，拥有家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实行科工贸结合的跨地区、跨行业经营，以公有制为主体的混合所有制大型企业集团。
截止1997年底，拥有资产总额99.4亿元，净资产39.9亿元，实现产值107.7亿元，利税13.6亿元，职工6687人，年空调器生产能力150万台，摩托车30万台。
根据1997年4月的“第三次全国工业普查最新统计结果（按1995年指标统计）”春兰在中国大型工业企业排行榜中,依营业额和销售收入分别列第29位和第61位。
在国家经贸委和国家统计局从1995年开始公布的中国工业企业综合评价500优中，连续两年跻身前5名。
“春兰”商标已成为国内知名品牌，1997年4月份，由北京名牌资产评估事务所模拟“世界最有价值品牌评价”方法做出的品牌价值排行榜中，名列第五，价值65亿元。
10多年来，“春兰”人依靠自身力量实现高速跳跃式发展，创造了当代中国工业企业惊人的发展奇迹：（1）发展速度惊人。
1985年底，工业总产值和利税总额分别只有2100万元 和394万元，到1997年底，分别达到107.7亿元和13.6亿元，年均递增分别为 76.31％和70.09％，10年左右的时间，走完了国外一些大公司需要二三十年才能完成的创业历程；（2）劳动生产率增长惊人。
1985年，全员劳动生产率仅有1.3万元/人,1996年达到161万元/人, 与松下、三菱等国际大公司不相上下；（3）无“三角债”困扰。
在我国许多企业受“三角债”困扰的情况下，春兰在每年上百亿的资金流转过程中，没有“三角债”现象发生；（4）依靠自力更生、自我积累和资本运作实现超常规跳跃式发展，而不是象大多数国有大中型企业那样靠国家的大量资金投入发展起来的。
江苏大型企业技术创新发展模式探讨——春兰集团案例剖析
２ 资金投入与国内企业相比尚算充足 ， ） 但与国
际 大型 企业 相 比不 仅 科技 投 入总 量 不足 而 且投 入 单
一
推动现有产品技术升级 ， 保持现有产品在行业 内的
技 术领 先优 势 。
ｏ
③属于提升层面的创新组织—— 各制造工厂的 技术科 、 工艺科 。 主要承担现有 各自产品工艺设计和
现今的春 兰集团资产每年 以超过 ９ ％的幅度 ０
增值 ， 总资产 已超过 １２ ７ 亿元 ， 净资产高达 ８ 亿元 ， ０ 工业总产值达 １０ 多亿元。 ０ ５年营业收入达到了 ２ ２０
１ ３ ７亿元 。 ２．
式进行探讨 ， 为企业加快技术创新 ， 增强企业核心竞
争 力提供 参考 。
华机构。 前跨 国公司在华设立的 Ｒ Ｄ机构总数已 目 ＆
达 ３０余家 ， 中国设 立 Ｒ ０ 在 ＆Ｄ机构 已成 为跨 国公 司
全球战略的一部分 。有专家预测 ， 未来 ５ ， 年 中国将 会超过英国、 德国和 日本 ， 成为仅次于美国的全球第 二大研发基地 。这一形势对江苏大型企业开展技术 创新既是机遇也是威胁 ， 江苏大型企业必须认真研 究技术创新的发展模式 。 基于此 ， 本文选择江苏大型 企业——春兰集团作为案例 ，对其技术创新发展模
上， 分析集 团技术创新的条件进 而从组织 、 技术开发 、 创新投入 的融 资等方面构建 了春兰集 团技术创新 的发展模式 。
关键词 ： 大型企业 ； 春兰集 团； 技术创新 ； 模式
中图 分 类号 ：４ ４ ３ 文 献标 识 码 ： Ｆ２ ． Ｂ ．
随着科学技术迅猛发展 ，技术创新对经济增长 的贡献 日益突出 ， 已经成为国际竞争的关键因素。 发 达国家的经济发展历程表明，企业提高技术创新能 力， 不仅可以增强企业发展的后劲 ， 而且有利于地区 经济的发展。
13春兰集团的管理及变化.
1.3春兰集团的管理及变化在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。
1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。
这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。
他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。
春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。
就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。
第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。
从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。
在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。
陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。
为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。
2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。
其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。
春兰公司案例分析讲课稿
春兰公司：大胆决策，周密部署一、案例概述（一）企业简介江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。
走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
（二）案例背景改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。
原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。
改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。
国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。
泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。
技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观……市场风云变幻。
1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。
北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。
（三）“春兰战略”春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。
他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。
这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。
为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的：第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。
这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。
公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
王苏舒南京理工大学MBA课程论文 “春兰与格力的差距为何越来越大”之案例分析
南京理工大学经济管理学院MBA课程论文课程名称：财务管理题目：“春兰与格力的差距为何越来越大”之案例分析姓名：学号：成绩：任课老师评语：任课教师签字：摘要通过对《春兰与格力的差距为何越来越大》这一案例进行研究，在对比分析两家企业不同的成长轨迹以及经营战略、财务报告等相关资料的基础上总结导致两家企业现在所处不同境遇的原因。
其次，通过对两家企业的企业价值变化和比较的基础上，分析战略选择以及渠道模式对企业价值的影响。
最后，根据两家企业的2014年度报告，重点分析了两家企业在经营性资产管理、投资性资产管理、财务风险和经营风险、财务战略上的不同之处。
关键词：企业价值评估；战略选择；渠道模式；资产管理；企业风险目录摘要 (I)1 绪论 (2)2 春兰和格力的企业价值的变化与比较 (2)2.1 盈利基本数值 (2)2.2 综合盈利能力 (3)3 春兰与格力的战略选择与渠道模式比较 (3)3.1 春兰 (3)3.1.1 战略选择 (3)3.1.2 渠道模式 (4)3.2 格力 (4)3.2.1 战略选择 (4)3.2.2 渠道模式 (5)4 春兰、格力2014年度企业报告分析 (5)4.1 经营性资产管理 (5)4.2 投资性资产管理 (6)4.3 经营风险与财务风险 (6)4.4 财务战略 (7)1 绪论春兰与格力同是行业内的明星企业，都是或曾以空调的生产和销售作为其主营业务，但是在上市后的十余年间，两者的盈利状况和发展轨迹却相距甚远。
春兰逐渐沦为空调行业的第二阵容，格力则一直稳居国内空调行业的龙头地位，并已经开始迈向国际化。
对比曾经一度辉煌的春兰与现在如日中天的格力，不难发现二者在其经营发展过程中所采取的一系列不同举措。
本文通过对《春兰与格力的差距为何越来越大》这一案例进行研究，在对比分析两家企业不同的成长轨迹以及经营战略、财务报告等相关资料的基础上总结导致两家企业现在所处不同境遇的原因。
2 春兰和格力的企业价值的变化与比较2.1 盈利基本数值从案例材料中所给的春兰和格力的盈利基本数值可以看出，春兰的盈利能力在不断下降的同时，波动性还较大。
企业多元化经营的风险与防控——基于春兰集团多元化案例的思考
时， 往往希望通过采取 多元化 的措施 为这些过剩 资源寻求
出路 。
１ 春 兰集团多元化 经营的动因
１ ． １加强企业竞争 能力的需要 多元化经营可 以通 过
不足 ， 加上没 有控制风 险的有效 对策 ， 春 兰不仅在 新业务 春 兰 毅 然 踏 上 了 多元 化 发 展 的道 路 。 １ ． ３消化过剩 资源的需要 资源相对过 剩是 导致春 兰 上 毫无建树 ， 而且还 削弱了企业原 本的主业所具有 的竞争
当企业 因为经营成功 而出现 了包 优势 ， 因此研 究企 业在实施多元化经营战略过程 的风 险因 选择多元化 的另一原 因。 括 资金 、 研 发 能力 、 品牌 影 响力 、 营销 渠道 等 资源 的过 剩 素， 对企业 的影响路径及程度和企业 的风险控制 方式具有
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价值工程
企业 多元化经 营的风 险与防控
— —
基于春 兰集团多元化案例 的思考
Ｂａ ｓ ｅ ｄＯ ｎｔ ｈ ｅ Ｒｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｏ ｆＣｈ ｕｎ ｌ ａ ｎ Ｇｒ ｏ ｕｐ
Ｔｈ ｅ Ｒ ｉ ｓ ｋ ａ ｎ ｄ Ｐｒ ｅ ｖ ｅ ｎ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ Ｅｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ Ｄｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｉｃ ｆ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ：
范沿计 舌Ｆ Ａ Ｎ Ｔ ｉ ａ ｎ — ｔ ｉ ａ ｎ
（ 南京 师范 大学 ， 南京 ２ １ ０ ０ ２ ３ ） （ Ｎ ａ ｎ ｊ ｉ ｎ ｇ Ｎ ｏ ｒ ｍａ ｌ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ， Ｎ ａ ｍｉ ｎ ｇ ２ １ ０ ０ ２ ３ ， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
中国家 电行业 必然是 以多元化 为发展 方 向的 ， 专 普遍较 高 ， 在 西 方多元化思维 的影 响下 ， 许 多中 国企业 纷 就 指出 ， 注于某 一领 域的结果要么是倒闭灭亡 ， 要么是苟 延残喘艰 纷投入 多元化的怀抱 ， 采取多元化经营作 为企 业发展壮大 家 电行 业是 个“ 夕 阳产业 ” ， 发展 空间有 的途径。作 为这股 多元化热潮中 的典型代表 ， １ ９ ９ ４年如 日 难度 日。换言 之 ， 春兰 耍做 大做强 成为 国际知 名公 司 ， 多 元化道 路是必 中天的春兰集团 师从 Ｇ Ｅ ，迅速地开始 了一 系列 的多元化 限 ， 为 了规避单一 进程 ， 由主营生产空调逐步 转向摩托 车、 冰 箱、 汽车、 彩 电、 然的选择。正是 由于对行业前景 的不 自信 ， 销 量减 少等经 营风 险 ， 新能源 电池等行业。 但 由于对进入新产业领域 的风 险认识 行业衰败 可能会 出现的利润下 降、
[专业文献]案例1春兰集团以电子商务谋求竞争优势
![[专业文献]案例1春兰集团以电子商务谋求竞争优势](https://img.taocdn.com/s3/m/1cfb0c2b0242a8956aece4ac.png)
案例一春兰集团以电子商务谋求竞争优势1、循序渐进的企业信息化历程始于20世纪90年代初期的春兰信息化建设．1995年已渐成规模．当时所属十几家公司（工厂）包括刚收购、组建的海外公司采用了MRPII（MAPICS）管理软件，实现了独立的办公自动化、1996年至1997年．春兰空调年产销量达到了120万台，市场覆盖了全国近600多个城市，且冰箱．彩电、摩托车、洗衣机等制造工厂相继建成投产．电器、电子、自动车、商务、海外五大产业集团迅速崛起．此时．各公司间相对独立的信息网已不能适应需要，于是集团总部决定投资千万元建立ATM光纤网和邮电DDN两条专线。
ATM专线主要是将春兰泰州总部、上海总部与设在本地以及上海、南京、无锡、苏州等地的28个制造企业联系起来，便于在生产加工、材料采购、技术共享等方面进行统一调配管理、DDN专线则将春兰设在遍布全国400多个城市的1200家春兰星威连锁总店、分店、销售代表处和1500家大型综合商场内春兰店中店的5000多台电脑联入集团总部的网络．从而确保了总部指令、计划的顺畅通达．所属各产业集团、分机构内部以及相互之间的信息流通与共享也更加广泛和迅捷、1998年．春兰开始着手进行内部管理的整合、经过半年的努力成功建立起了包含生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的ERP系统、近两年来．春兰新产品的仿真化设计，大型数据库的建立，核心技术的研制、掌握，信息资料的收集、整理、发布、共享，远程教育的开展和扩大，管理的精细、整合、升级等．均依靠ERP系统的运行而取得。
凭借这一整套运行模块，春兰劳动生产率提高了近10倍，产销更衔接、采购更科学、储运更合理、市场分析更及时有效、同时．产品多元化发展的势头更加迅猛．几乎每天都有新品问世，现已有20个大类400种产品目每种产品都形成了若干系列，达到了系列化与个性化的充分结合。
1999年，春兰信息化建设又步入新的发展阶段．投资3000万元正式启动了CRM系统。
春兰集团成功跨国经营的案例分析
春兰集团的跨国经营之路中国加入WTO以后，企业面临国际化的艰巨任务。
春兰在跨国经营方面走在了中国企业的前列。
它采取的海外经营本地化、人才优势国际化、核心技术扩大化等一系列具有特色的全球经营理念，造就了一个国际化的春兰。
它的成功经验，对中国企业国际化进程有着重要的启示和借鉴作用。
春兰前身是由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。
经过近20年的艰苦努力，春兰已发展成为具有一定国际知名品牌的大型跨国企业集团。
它是中国企业跨国经营的成功典范。
一、春兰跨国经营的发展历程。
春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。
它的总资产140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。
春兰主导产品有家电、自行车、机械、电子信息等。
目前，春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。
春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。
2002年春兰运用“矩阵式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。
春兰的跨国经营经历了三个阶段：(1)产品出口阶段。
20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。
在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向发展中国家扩散。
(2)建立全球营销网络阶段。
1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，发展了1200多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。
1998年春兰通过收购，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。
第十一章 组织文化案例
第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。
在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。
自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。
春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。
同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。
他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。
同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。
因此，在公司中具有极高的威望和权威。
工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。
”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。
”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。
”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。
企业集团多元化经营下的利益输送_基于春兰股份的案例分析
企业集团多元化经营下的利益输送
母颖琪
———基于春兰股份的案例分析
4) 广告费用 从 2003 年开始 ,春兰股份每年向春兰集团下有一家广告公司 支付高额的广告费用 ,在 2003 年到 2006 年期间共计支付了 1. 29 亿元的广告费用 。这种情况与中捷股份向中捷广告支付高额的广 告费用的情形十分相似 。就在 2003 年春兰股份经营情况急转直 下的情况下 ,大股东春兰集团又从其口袋中掏走了一大笔资金 ,是 春兰股份的情况更加糟糕 ,此时集团抛弃春兰股份的意图已经十 分明显了 。 四 、小结 本文选择春兰股份的案例 ,分析了企业集团下出于多元化经 营动机的利益输送问题 。企业集团通常希望进行多元化经营来分 担企业经营风险 ,寻找新的利润增长点 。然而为支持多元化经营 , 需要大量的资金运作 ,同时新涉足的行业无法产生利润和现金流 , 造成企业资金紧张 。而此时 ,企业集团这种组织形式通过关联交 易 、高派现等方式 ,方便了大股东将上市公司的利益输送到自己的 口袋里 。国家应完善公司治理结构及相关法律 ,加大市场监管及 惩处力度 ,为投资者提供一个成熟稳健的资本市场 。
[ 7 ]La Porta ,Rafaek ,Florencio Lopez - De - Silanes ,and Andrei Shleif2 er ,1999 “, Corporate Ownership around t he World”, The Journal of Finance ,54 (2) ,pp . 471 - 517 .
他创造的“春兰模式”曾引领了中国空调的一个时代--陶姓掌门人和他的上市公司（1）
他创造的“春兰模式”曾引领了中国空调的一个时代--陶姓掌门人和他的上市公司（1）前言一般而言【1】，上市公司都是本行业的翘楚，也是本县、本市、本省或国家的经济支柱。
这些上市公司的陶姓掌门人理所当然是所在行业、地区的经济发展带头人！截止10月底，A股（包括沪深主板、沪科创板、深中小板、深创业板）共计上市公司约4500余家，并且，随沪深A股市场常态化扩容，这个数字还在与日俱增！据我粗略统计，陶姓掌门人，即陶姓董事长兼总经理的上市公司至少十来家；单任董事长或总经理的也有十余家。
他们和他们控制或领导的上市公司广泛分布于国民经济的各个方面，并发挥着重要作用。
本期起，陶氏传人将推出系列报道，让更多的宗亲和有缘人了解他们，学习他们，赶超他们，以光大陶氏辉煌！陶建幸，1953年12月出生，江苏丹徒人，毕业于南京大学计算数学系，春兰集团董事局主席兼CEO、南京大学董事会名誉董事。
教授级高级工程师、国家级有突出贡献专家，并享受国务院特殊津贴。
1993年荣获“全国五一劳动奖章”；1994年荣获“全国十大杰出职工”称号；1997年当选为第十五届中央候补委员，2002年当选为中共第十六届中央候补委员。
2006年荣获“中国品牌建设十大功勋人物”称号；2008年第十一届全国政协常委。
他是改革开放早期，在市场经济中打拼出来的中国著名企业家。
一．他创造了“春兰模式”的神话1985年，32岁的陶建幸接过年产值不到1000万元，在全国几十家同行里排名倒数第二，而且还连年亏损濒临破产的江苏泰州冷气设备厂的帅印，也就是春兰集团前身。
次年开展了大刀阔斧的技术改革，扭亏为盈。
陶建幸认为：企业的生路在市场，企业要建立自主创新市场模式：一是全面转型市场，钱向市场要，人到市场招，课题来自市场，成果出来还是向市场出售，最终企业IPO上市。
二是自主创新，它是支撑一个国家、一个地区、一个企业崛起的筋骨。
就是要突破国外技术壁垒，建立自有品牌。
打破“引进—落伍—再引进—再落伍”的恶性循环。
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春兰效益的“核裂变”
在社会主义市场经济的大潮中，企业为之振奋，为之困扰的几乎都是两个字--效益。
由于各企业的生产经营管理方式不同，其效益增减各有差异。
而能够达到超常规、跳跃式的发展，实现效益"核裂变"的，江苏春兰集团公司却是典范。
春兰效益的"核裂变"，它的奥秘何在呢？
（一）
党的十一届三中全会以来，中国经济发展日新月异，超常规已成为这一时期的特征。
以"春兰集团"为代表的苏中规模经济现象恰如刮起一股旋风，引起了海内外经济专家的极大关注。
"亚洲100万元，欧洲80万元，春兰70万元"，那张1992年江泽民总书记视察春兰时挂在公司大楼走廊里，反映春兰当时与世界一流大公司人均劳动生产率差距的表，已被刷新。
今日"春兰"，人均劳动生产率已突破120万元，公司有两个分厂的人均劳动生产率达200万元以上。
"春兰"在产值、效益、质量、市场占有率等综合实力指标上，已走在世界经济指标的前列。
8年中，一年一个翻身仗怎么打响的？"春兰效益"何以"核裂变"？已成为从中央到地方各级政府领导以及经济研究部门考察"春兰"的主题，成为海内外各大小新闻媒体报道的热点。
（二）
春兰集团公司位于江苏泰州，其前身是泰州的冷气设备厂。
总经理陶建幸接任时，企业年产值仅1000万元，利税不足100万元。
惊人的故事是从这个起点上发生的。
1986年，随着我国改革开放的深化，经济发展保持了旺盛的势头，很多信息表明，以后十多年空调机将成为市场的热门。
这期间，国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。
3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。
参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业，也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。
凭春兰当时的实力，去参加这一竞争显然是下策。
经过两个多月的市场调研，陶建幸推出了颇有战略意义的经营策略："让开大道，占领两厢"。
砍掉工厂厂有三十多个作坊式生产的零散产品，集中财力、物力、技术力量，专攻7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下的家用空调。
真可谓"一招鲜、吃遍天"。
陶建幸避实就虚的经营策略一举成功。
1987年销售空调首次以万计数，如期创造了3000万元产值的目的。
首战告捷，"春兰人"看到了希望。
而对越来越多的竞争者，春兰人不忘及时"磨刀"。
1987年至1990年他们投资3000万元人民币和1000万美元，对工厂原有生产设备进行了全面的技术改造。
以适应产品上档次、上水平、上批量的需要。
技术改造使"春兰"空调很快在市场上成为"抢手货"，1988年至1990年销售额连年翻番。
1990年，产值首次突破亿元大关，一举成为国内最大的空调生产基地。
（三）
陶建幸在春兰公司成立之日就向全体员工阐明了自己的理想："我们的志向是在我们这代人手上，让春兰公司跨进世界集团公司的行列。
"
春兰人明白，要跨进世界大公司行列，必须发展规模经济。
而当今世界空调机企业的起点规模经济为年产量100万台以上，人均劳动生产率在70万元以上，要新建这样一个规模的企业，至少要投资10亿元以上。
到哪里去弄这10个亿？春
兰人眼睛向内。
除了最大限度地提高劳动生产率外，就是使流程更加合理化、有序化，尽量减少浪费。
同时，根据本企业的具体情况，有重点分期分批地把有限的资金投入到技改中去。
科技促进了生产力，形成了良好的效益，这效益主要又用于新的技改投入，以此往复，雪球愈滚愈大，形成投入、产出的良性循环。
的确，如今空调热正辐射全国，上百家企业纷纷上马生产空调。
但却没有一家象春兰这样的规模。
当其它企业还在投入时，春兰已形成最佳规模，投资宣告结束。
春兰又开始把资金投向摩托车等新的领域，形成金、工、贸一体化的大格局。
1990年，陶建幸制定的第二个四年规划是1991年至1994年分别达到3个亿、5个亿、10个亿。
有效的规模经济使春兰公司两年就达到了指标。
1992年，春兰公司产值突破10个亿，提前22个月完成了向江总书记许诺1994年完成10个亿的诺言。
（四）
长与短，发达与落后是通过比较才鉴别出来的。
春兰公司效益增长的速度正是在比较和鉴别中显示神奇魅力的。
来自江苏经济研究中心专家们的观点认为，国内众多的大中型企业发展缓慢、经济效益欠佳的主要原因是这些企业的体制和经营机制转换远远滞后于社会主义市场经济的发展，基本上是老的体制和机制在起作用；缺乏一个在市场能持久打响的产品；其次设备落后，改造无资金，内部管理不善也是不容忽视的因素。
春兰公司对外绝对市场化、对内绝对军事化的生产经营管理模式却有效地克服了上述企业存在的弊端。
我们从开始就没有享受过计划经济的好处，就象任凭风浪摔打的野孩子，自己闯荡江湖，既是命苦，也是机遇。
"总经理陶建幸这样坦言评价自己管理的企业。
8年来，春兰公司没有享受过上级部门一份包销指令性任务，也没有得到过国家一分钱的投资。
但由于决策的科学性和超前性，使他们在市场经济的竞争中如鱼得水，频频得手，使企业出现超常规发展的新局面。
进入90年代以来，面对喧嚣的空调大战，春兰公司在积极调整自己，不断完善的管理措施和强大的市场竞争能力使春兰空调的销售由5万台、10万台、20万台、44万台，直至1994年上半年60万台大跨度的发展，目前，春兰空调在国内市场的覆盖率已达到40%以上。
（五）
"春兰"成功了。
他的成功不仅仅在于创造"核裂变"式的经济效益，还在于他们在社会主义市场经济的道路上摸索出一套成功的生产管理，经营机制方面的经验。
春兰的意义已超出泰州，超出江苏。
有人评说，春兰的成功是泰州人的光荣，江苏人的骄傲，更是中华民族的自豪。
在中国的民族工业中，有几家是仅花了八年时间就赶上和超过世界一流大公司的水平？有几家在这么短短的时间内企业就达到如此的规模？
春兰集团的成功给我们很大的启示，想要在众多竞争对手中脱颖而出，需要的就是勇气、魄力、创新和坚持不懈。
在企业管理上，精打细算，节约成本，减少开支，这就增强了企业的竞争力。
春兰的效益"核裂变"，又一次有力地证明了中国人民是完全有能力把自己的企业办成世界一流水平！我们愿春兰公司永远航行在市场经济海洋的前列！
参考文献：《成功的企业管理案例》。