第三章 职位薪资体系(薪酬管理-中国人民大学,刘昕)

报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织
愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因 素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地
完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要
职位描述
职位评价
职位等级
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这
种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要 是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？ 为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适 的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job
清洁工
价值低
交替排序法举例Biblioteka 价值高总裁最高 次高
首席建筑师
……
……
……
秘书/接待员
清洁工
价值低
次低 最低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位A 职位B 职位C 职位D － － － － 6 5 3 1
4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的
不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
定义
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界
定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来
将职位进行从高到低的排列。
类型
1、直接排序法（从最高到最低排列）
2、交替排序法（最高－最低－最低……）
3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
直接排序法举例
价值高
总裁
首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员
报酬子要素等级定义：自主性
5 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目
标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题
4
级
解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。
– 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较
职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 要素比较法 计点法 考虑整体职位 排序法 分类法
排序法的定义及其类型
臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括
对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的
频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员
工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监
控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要
求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重
复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸
description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
2.职位概要 3.主要应负责任 4.业绩衡量标准
构成要素的具体内容
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，
一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型 等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提
10 9 8 7 6 5
3 2 1 3 / 2 2 1 1
递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这 方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行 为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较 多）。
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
–排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后
作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织 价值观的重要信息。
报酬要素举例

技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分
析能力；创造力；灵活性等。

努力程度
——体力和脑力的发挥程度。

承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资
源以及物力资源的控制情况。

职位条件
——完成工作时的环境状况。
职位名称 总 裁
副总裁/首席建筑师
高级技师 技师
职位E
职位F 职位G








－


－

－
0
1 4
秘书/接待员
评估师 设计师
排序法的评价 优点
1、快速、简单；
2、费用低；
3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证；
3、职位之间的差距大小无法得到解释；
根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描
述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种
职位高多少。 – 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
供综合性支持服务：操纵办公室中的一些
常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同
4 3 2 1
3
时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备
基本的办事设备知识，并且了解一般性的
9.其他有关信息
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第二节 职位评价技术
职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一
个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织 的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传
就花去了70多万元。但是负责这
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。
周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故
而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但
未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构分析