积极探索管理经营模式 努力构建适合学校发展的后勤服务体系

积极探索管理经营模式努力构建适合学校发展的后勤服务体系东北师范大学伴随着国家改革开放的步伐，高校后勤社会化改革走过了10多年的风雨历程，取得了显著成绩，积累了宝贵经验，为高校改革、发展、稳定做出了重要贡献。

东北师范大学从2000年起步，根据教育部等六部委《关于进一步加快高校后勤社会化改革意见》和《吉林省高校后勤社会化改革总体方案》，确定了“整体设计，分步实施”的改革思路，开始全面推进后勤社会化改革。

通过分流重组，稳步剥离，从“小机关多实体”，到注册成立后勤服务有限公司，向着后勤服务体系“从管人到管事”的战略目标迈出了坚实的步伐；通过托管、租赁、承包等方式，引进社会企业，形成了“一校两制”、“一甲多乙”的后勤服务格局。

十年的探索与实践，走出了一条符合东北师范大学“校情”，具有东北师范大学特色的后勤改革与发展之路，逐步实现了四个转变：一是管理模式逐步实现了从“养人办后勤”到“用人管后勤”的转变。

在养人办后勤的管理模式下，计划指令和行政管理机制是学校后勤运行的主要机制，随着市场经济的发展，这种管理体制和运行机制的弊端逐步显现出来，不但运行效率低，服务质量难以提高，保障能力跟不上需要，还消耗了学校领导大量的办学精力．后勤保障问题逐渐成为制约学校教育事业的发展的“瓶颈”因素。

因此，在后勤社会化改革之初，学校按照总体设计方案，重新整合机关总务处和劳动服务公司等相关后勤机构，改建职能科室，成立了相关的多个服务中心，按“小机关多实体”的模式运行近一年后，彻底解散总务处，正式成立后勤管理处和后勤集团公司。

由后勤管理处代表学校，在本部校区行使后勤服务监管职能；后勤集团下设6个服务中心，开始自主经营，独立核算，自负盈亏。

此期间，学校在新创建净月校区过程中，大胆实践并成功地实现了后勤服务社会化。

学校领导班子解放思想，坚持“发展是硬道理”的原则，突破旧有观念，从新校区建立之初就坚持服务社会化运作，引入社会企业办后勤，实现了“由管人到管事”的转变，不但提升了后勤保障和服务水平，也从根本上解决了大学办社会所形成的管理和经济负担，为高校后勤管理体制的改革与发展探索出了宝贵的经验。

至此，学校“一校两制”、“一甲多乙”的后勤管理格局基本形成。

在这种格局下，经营实体按约定范围开展后勤服务，后勤管理处和净月校区联合办公室按职责分工履行监督管理职能，协调解决后勤服务相关事务，就具体服务项目而言，管理部门只管事不管人。

也就是说，只关注服务标的的发派和服务质量的验收，而不需要考虑用什么人，用多少人干活，只关注服务项目的资金投入核定，而不需要考虑每个服务人员得多少钱。

彻底打破了传统后勤模式所形成的体制性障碍，从管理模式上为进一步提升后勤服务水平奠定了基础。

二是经营模式逐步实现了从独家经营到多家竞争的转变。

转变经营模式，首先涉及到的是校内服务市场的开放问题。

在没有成功经验可借鉴的情况下，学校确定了选择竞争性行业，营利性行业先行开放的探索思路，在学校自主企业经营主导行业的前提下，先后引进了吉林天庭物业公司从事新校区校园保洁服务；引进吉林美晨服务有限公司经营新校区第二学生食堂；引进吉林群辉保洁公司管理新校区学生公寓；引进北京旭日集团公司经营本部校区南苑餐厅，随之又有10余家社会企业进入校园从事学生超市、保安、纯净水配送等后勤服务。

形成了学校自主企业与优质社会企业同台竞争、共谋发展的局面。

社会企业进入校园，打破了原有的独家垄断经营格局，增强了学校后勤集团的危机意识，也导入了社会优质企业的先进管理理念。

在引进的社会企业中，吉林天庭物业公司实力雄厚，在全省设立了多个分公司，经过ISO900一400安全管理体系认证，他们挂牌服务的做法和规范化管理的理念受到推崇；吉林美晨服务有限公司率先将学生二食堂带入了高校A级食堂行列，其他学生食堂纷纷到二食堂学习借鉴管理经验，在食堂管理上起到了很好的引领作用，大大提升了后勤服务质量。

一个以社会化为基本特征，服务内容完整，专业化程度较高并能较好地满足广大师生员工需要的高校后勤服务体系基本确定。

三是质控模式逐步实现了从“粗放型”监控到“契约量化评估”的转变。

社会企业引入校园，迫使原有的计划指令下的“粗放型”监控模式迅速退出历史舞台，进而转化为法律手段和经济手段相结合的有效监控。

学校从7个方面制定完善了14种合同契约文本，进行量化定额和标准限定，包括学校后勤集团在内的所有校内经营企业，全部按年度鉴定合同。

乙方按合同规范服务，甲方在对照合同实施日常监控的基础上，每年组织两次全校性综合检查评估，并开辟“绿色通道”，广泛收集全校师生对后勤服务的意见建议，作为综合评估的重要依据。

评估不合格的企业立即退出经营；问题较多的企业限期整改；受到师生欢迎的企业将受到奖励。

学校每年都要给提供优质服务的企业挂牌，给予优秀社会企业领导与学校内部员工同等的精神和物质奖励；为了鼓励学生食堂办好基本伙食档口，学校采取按就餐比例，下拨补贴经费的办法，让基本伙食办得好的企业得到了实惠。

为了适当照顾学校自主企业，体现学校对校办企业的扶持，专门制定了同等条件下，校内企业优先等相应的优惠政策，增加了校内企业与社会企业同台竞争的底气和在激烈竞争中谋求发展的信心。

学校新体育馆落成投入使用后，所有服务项目全部采取招标方式发派，结果，集团下属的公用楼管理中心成功地拿到了保洁、保安等服务项目，拓展了服务范围。

四是思维模式逐步实现了从“要我干”到“我要干”的转变。

应当说，高校后勤社会化改革带来的最大收益就是给人们思想观念带来的重大转变。

现在回想起来，还能清楚地记得过去那种“干好干坏一个样、干与不干一个样、干多干少一个样”的消极状态。

导致这种状态的根本原因是“大锅饭”模式下，从管理层到一线员工不思进取的消极心态。

为了取消大锅饭，打破铁饭碗，学校抓住2008年后勤集团正式注册成立吉林省信诚高校后勤服务有限公司，取得独立法人资格的时机，实行全员内退，重新竞聘上岗。

尽管学校制定了每人每年补贴1000元，鼓励老职工在校内竞聘上岗的照顾性政策，但重新上岗后的员工也同样面临着企业“自负盈亏”的现实，企业有活干，才有收益。

活干得少，收益也相应地减少。

这样一来，后勤集团的领导层需要谋求集团的发展；各个管理中心要考虑扩大经营范围，提高经济效益；企业员工要凭绩效保住“泥饭碗”。

社会企业在干得不好就得退出的压力下，也能够自觉地遵守“保障服务公益性”等一系列约定，积极采取保就餐率、保优质率、保满意率的一系列措施，谋求企业发展的有效途径。

东北师范大学在高校后勤社会化改革进程中，逐步实现的这些转变，有效地提升学校后勤服务水平，也让我们对进一步深化改革充满了信心。

但面临的困难还很多，制约因素也很多。

比如：学校的自主选择空间尚需拓展。

往上看，政府的各种指令要求必须落实，而相关的优惠政策可能到今年底就会收回；往下看，企业在经济效益与公益性原则的矛盾中高度关注经济效益，一直向学校伸手要利益，师生在争取合法权益的同时希望得到更多优惠；往左右看，市场规律这只无形的手在起着无形的作用，让人欢喜让人忧。

在这种情况下，学校的可选择余地十分有限。

再比如：自主企业的身份尚需确认。

从高校后勤服务的特殊属性决定了，高校后勤永远姓教，永远属校，作为后勤集团，应当是我国特有的具有公益性、服务性和非盈利性的特殊的第三产业实体。

从我们学校看，后勤集团虽然取得了独立法人资格，但真正按现代企业模式去考量，还有很多地方需要进一步完善，甚至还很难说是一个真正意义上脱离了学校母体的现代企业，长远看，在企业利益和公益性原则的矛盾中挣扎，发展空间受到很多制约。

还比如说：后勤事业可持续发展的深层次问题尚需探讨，诸如后勤“老人”的利益保障问题，后勤新生力量的培养问题，师生日益扩大化的个性化需求与后勤保障能力之间的矛盾问题等等，所有这些问题和矛盾，不可回避，也不能回避。

这些出现在前进道路上的问题和矛盾，只能在改革前进的过程中逐步理顺和解决，只有在内外之间的平衡中确定改革的过程和力度，才是可行和稳妥的。

高校后勤社会化的实现，必须具备相应的主客观条件，既要适应市场规律和社会需求，又要适应高校改革与发展形势。

作为东北师范大学，将着眼于为国际知名、国内一流的大学建设提供一流服务保障的目标，与已有的改革实践相衔接，与学校当前的实际情况相适应，遵循市场规律，坚持“三服务、两育人”的后勤服务理念，深入推进各项改革；坚持科学管理，提高专业水平，确保学校和师生利益；不断加强制度建设，努力建立和完善以各项制度为核心，职能部门、行业协会和师生共同参与的质量监管体系；走内涵发展和特色化经营之路，全面提升后勤生产力水平。

具体工作中，要切实找准关系定位，正确处理好以下几个关系：一是要正确处理推进改革与加强管理的关系。

改革和管理有着相互影响的作用，改革的步伐稳健了，会促进管理水平的提高，而管理水平的提高也有利于改革的顺利实施。

因此，改革与管理应当协调发展，一方面应最大限度地不断强化管理，另一方面，要通过改革促进管理，尤其是要通过整合优质资源实现管理水平的跨越式提高。

在管理模式乃至经营模式的选择上，我们有自主权，但这个自主权必须受到管理规律的制约，再好的管理经营模式，都必须依靠规范的管理，才有可能实现提升服务水平的目标。

因此，我们将借助这次研讨会的东风，虚心学习借鉴先进的后勤管理经验，努力把东北师范大学的后勤事业推向前进。

二是要正确处理改革目标与实现途径的关系。

高校后勤社会化改革的目标是建立新型高校后勤保障体系，后勤改革目标一致，但各高校所处的市场环境不同，校情不同，实现途径也不可能完全相同，而什么样的管理模式才适合校情，适合发展？需要从服务和确保学校发展战略目标实现的高度加以审视和选择，只能在锁定既定目标的前提下，树立改革信心，大胆探索、尝试。

从我们学校的实际情况看，将针对不同行业特点和不同校区特点，采取不同的改革步伐和节奏，努力在新校区和学生公寓率先构建完成新型高校后勤保障体系，为其他行业和老校区提供成功借鉴。

三是要正确处理管理体制改革与运行机制改革的关系。

东北师范大学的新老校区管理经营模式不同，后勤改革的节奏也不尽相同，改革的实践，使我们得到的一个重要启示就是在后勤管理体制改革中，旧的管理体制与运行机制不能合理对接，则不利于后勤资源的优化配置。

管理体制和运行机制是高校后勤管理体系中相互影响的两个重要因素，相互促进也相互制约，在完成管理体制改革之后，必须有相应管理机制相配套；而先进的管理机制也同样不能在旧的管理体制上运行。

二者达到和谐统一，才能实现管理效益的最大化。

十年的后勤社会化改革实践中，我们为此作出了很多努力，但现在看，任重道远，还有很多工作要做。

四是要正确处理体现公益性原则与市场机制运作的关系。

高校后勤保障是在市场经济的大背景下进行的，不可能违背市场规律，企业要生存、要发展，需要经济利益做保障。