海尔“一流三网”现代物流体系资料
从海尔看物流一体化
发展趋势
国内电子商务飞速发展，对电商后端仓储配送的要求也不断提高， 物流供应链被重新提到一个新的高度。未来，电商绝对不是某个点优秀， 就能成功，而是整个供应链条的衔接和配合出色才能在众多电商中脱颖
而出。
在这种认知下，物流一体化正逐渐成为电商物流和第三方物流的新 方向。
发展现状
当前很多企业已经开始进行物流仓配一体化的尝试，一类如亚马逊和 京东等大的平台，拥有自建仓储和配送团队保证客户体验；一类如发网、 五洲在线、网仓科技类是专于仓储，整合配送；一类如圆通、申通等速
系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。
消除利益冲突
产生 原因
成本的交替损益 提高运作效率 提高物流绩效 提高竞争力 扩大竞争优势
物流系统的构成要素既相互联系 传统地，物流活动被分散在不 就物流成本来说，运输成本和 物流活动各项成本间存在交替 物流子公司作为代行企业专门 物流一体化通过与外部组织共 同部门，各部门有各自追求的目标， 库存保管成本在物流成本中占据绝 损益关系。如：减少商品储存的数 又相互制约。如运输越集成，包装 从事物流业务管理的组织部门，通 这些目标往往相互冲突，难以形成 大部分比例。要真正作到减少甚至 享信息、共担风险、共享收益将技 量可以降低储存成本，但由于储存 越简单，反之，杂货运输对包装要 过独立核算、自负盈亏，有利于物 统一的目标，为了克服部门间的利 消除原材料和产成品库存，降低交 术、制造、营销、组织、管理五种 数量减少，为了满足同样的需求， 求就很严格。再者，商品储存数量 流成本的控制和破除来自生产部门 益冲突，发达国家的企业将各种物 付成本，就必须与上游供应商和下 核心能力加以整合集成，从而以供 势必要频繁进货，从而导致运输成 和仓库地点的改变，会影响到运输 和销售部门的限制；与此同时，企 流活动集成在一个部门诸如物流部， 游分销商合作，进行统一管理，统 应链的核心竞争力赢得并扩大竞争 本的上升。只有通过采用一体化物 次数、运输距离甚至运输方式的改 业多余的物流能力可参与社会经营， 优势。 对物流进行统一运作与管理，消除 一行动，降低整个供应链的成本， 流管理，才能实现整个系统的最优 变等，因此，只有物流一体化才能 实现了资源共享，从而实现价值增 部门间利益冲突。 提高企业的竞争力。 化、实现最低总成本物流。 更有效地提高整个系统的运作效率。 值和提高物流绩效。
海尔“一流三网”
专题研究——浅析海尔的“一流三网”概念一，“一流三网”的定义1．“一流”——订单信息流“一流”就是订单信息流。
是以订单信息流为中心。
没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。
2．“三网”(1)计算机信息网。
物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。
(2)全球供应资源网。
海尔的供应是全球化的。
海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售。
在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。
其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。
(3)全球配送资源网。
企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。
既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”的理念基础是在为人民服务、为顾客服务的企业理念。
二，“一流三网”实现的目标通过SAP成功实施的ERP和BBP项目，海尔物流“一流三网”的同步模式可以实现以下四个目标：1，为订单而采购，消灭库存在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。
2，双赢，赢得全球供应链网络海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
海尔“一流三网”物流产业链模式
一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B 网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。
海尔物流
SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采 购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔 创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一 流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是 全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机 信息网络。 “ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的 增值提供支持。
2 、双赢，赢得全球供应链网络 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％， 建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和 交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新 技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供 应商比例已高达 32 .5
海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源 和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时， 积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群， 打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的 采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工 厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平 台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了 采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增 强了海尔采购的成本优势。
案例一
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个 产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并 率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购;JIT原材料 配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流 形成了直接面对市 场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体 系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低 的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 在供应链管理阶 段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。 海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造 ，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔 物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信 息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网 络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供 支持。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流系统
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物流是海尔的竞争力
• 在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要 是价格和质量
• 在目前的条件下，信息经济也好、新经济也
罢，首先是品牌，既要保证用户获得物美价
廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户
的要求在规定的时间（甚至不能早也不能晚
）内送到用户指定的地点以及后期的售后服
务（售后服务也有时间的问题），也只有满
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海尔"创立世界名牌"的国际化战略目 标，要求海尔持续批量地生产出高质量的 产品，而保持大批量生产条件下产品质量 的一致性，又要求必须从原来分散在各事 业部的局限于国内的采购活动，改变为整 个集团集中的国际化采购。
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这种迅速走向国际化的作业，提高了 物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面 临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离 、需求、多样性、单证）。这种全球化的 作业，使得海尔必须站在供应链管理的观 点上去系统管理由大量的不同国家的供应 商及经销商所组成的复杂供应链。
• 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发 到供应链系统、物流配送系统、财务结算 系统、客户服务系统等流程系统，实现对 客户需求的协同服务，大大缩短对客户需 求的响应时间。
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建立起动态企业联盟
海尔集团于2000年3月10日投资成立 海尔电子商务有限公司，通过电子商务采 购平台和定制平台与供应商和销售终端建 立紧密的互联网关系，建立起动态企业联 盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞 争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企 业和供应商、消费者实现互动沟通，使信 息增值。
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新观念
海尔在物流发展上树立了几个新的观念， 支持着海尔的物流理念： 1、场链的概念 2、仓库是“河流”而不是“水库” 3、电子商务制胜的关键是速度
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。
这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔物流
解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。
流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。
流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。
海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔“一流三网”现代物流体系(1)
海尔“一流三网”现代物流体系一、背景海尔集团，在短短16 年间成长为全球家电企业十强之一。
海尔的产品通过全球3.8 万多个营销网点销往世界上160 多个国家和地区。
在供应方面，海尔的供应商为978 家，其中不乏世界500 强企业，如GE 、爱默生和巴斯夫等。
目前，海尔平均每个月接到6000 多个销售订单，定制7000 多种产品，需要采购的物料品种达15 万余种。
如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5 ～7 天。
如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。
为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
二、打造基于协同电子商务的物流体系协同电子商务是利用Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。
在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT ）的规划以及集团项目的审批。
经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。
因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴EDS （美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM （物料管理）模块和WM （物流立体仓库）模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功率和顺畅。
运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP （原材料网上采购系统）项目。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
海尔现代物流管理方案分析报告
海尔现代物流海尔集团在CEO瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，企业从一个亏损147万的集体小厂迅速成长起来，经过三个战略发展阶段1）名牌战略阶段（1984年---1992年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
2）多元化战略阶段（1992年---1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业变强。
3）国际化战略阶段（1998年---）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网点，HAIER品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；经过短短15年时间迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
目前海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种的特大型企业集团，企业销售收入以平均每年78%的速度高速、持续、稳定增长。
2001年，集团国外营业额实现602亿元，出口4.2亿美元。
冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中的市场占有率均居全国首位。
2001年海尔品牌价值达436亿元。
海尔集团以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展，目前已在海外发展了36000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区。
企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大集团的目标迈进。
1999年初，在确定企业发展思路时,集团CEO瑞敏明确提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为实现这一目标，海尔集团制定了重建部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业部构架的指导思想方面，集团提出“三个方面”的转移。
海尔物流运作成功案例-海尔物流运作成功案例
海尔物流
------不断创新的海尔物流
案例分析：
一、海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运作模式
“一流三网同步模式”的好处/启示
1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质基础，整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系，有利于双方之间的信息交流与合作，真正实现双赢。
3 物流运作的各个环节紧密结合，三个就JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
全球用户资源网络目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料.
海尔的现代物流
零售
配送
用户
生产
柔性线 为用户定制
再 造
B2X 配送
X2B订单
用户
目前海尔每月的销售 订单达到6000余个，产品 7000种，需采购的物料达 26万种以上，而所有的采 购基于订单，仓库成为中 转库，采购周期为3天
Company Logo
Company
Logo
再造前后的效果比较
产成品资金占销售额比例
30% 7.9% 成品库存 商业库存
国内其 他企业 海尔
沉淀
原材料
半成品
国际化分供方
JIT采购
JIT送料
JIT配送
再 造
JIT的流程速度消灭库存空间。
用 户
物流成本(占商品总成本）
14-15%
7.6%
传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流 程再造下的仓库是 为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。
Company
Logo
剥离点
零资本运营
库存数
73.8%
供 应 商 原 车 材 间 料 库 剥离点 成 品 库 经 销 商
客 户
种类
60% 10天
种类
供 应 商 原 材 料 库
库存 数
车 间 成 品 库 经 销 商 客 户
降 低 的 供 应 链 成 本
呆滞物资
周转天数(天)
50 % 仓库面积
67% 分供方数量
与客户零距离
A、内部：实施一体化供应链管理，下达定单 的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时 内；同时实现看板管理2-3小时送料到工 位。 B、外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单 响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到 10天。
海尔集团物流模式
且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米
色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球， 很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无 形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔怎么做JIT生产？
在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由 生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工
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物流信息管理
6、海尔物流流程再造前后比较
再造前后经济效益比较：
年度
1999
2000
2001
项目
库存周转时 间（天）
30
13
7
库存资金 （亿元）
15
7
3
案例二:沃尔玛物流—零售业物流典范
1、物流如何使沃尔玛腾飞 2、物流如何借助IT 3、物流使用的IT手段 4、神奇的配送中心 5、IT在物流中的应用
2、海尔为什么要进行物流流程再造
挖掘物流金矿，提高销售竞争力 通过成本最小化实现利润最大化 提高物流效率，加快市场反应速度
3、物流流程再造如何成为海尔超常 规发展的新利器
统一采购 统一配送 统一仓储
4、海尔物流的三个JIT同步流程
JIT采购 JIT生产 JIT配送
1、物流如何使沃尔玛腾飞？？
发射物流通信卫星 建立物流数据处理中心 实现物流网络化监控
2、物流如何借助IT？？
70年代建立起物流信息系统 80年代与休斯敦公司合作发射物流通信卫 星 83年使用POS机 85年建立了EDI 86年建立了QR（快速反应机制）
3、物流使用的IT手段
5、海尔物流流程再造的三大步骤
OEC管理模式（日事日毕，日清日高） 三零目标（服务零距离，质量零缺陷，运 营零资本） 三全管理（全面资金预算，全面设备预防， 全面质量管理）
5、海尔物流流程再造的三大步骤
零库存创造零缺陷 零距离服务最快满足市场需求 没有“仓库”概念，只有配送中心
射频技术/RF 物流条码技术/BC 便携式数据终端设备/PDF
海尔的“过站式物流”
对于⽣产企业来说，物质资源的节约和劳动消耗的降低都可以降低成本，这两⽅⾯都处于⽣产环节，没有多少潜⼒可挖，但是存在于流通领域的物流费⽤却很⼤，有效降低物流费⽤就成为⽣产企业关注的热点。
据有关数据统计：美国平均商品物流费⽤占销售价格的7.53％，英国为11.6％，澳⼤利亚则⾼达21.2％，可见其利润潜⼒是巨⼤的。
降低物流成本，可以提⾼企业产品的市场竞争⼒，可以提升分销渠道和产品的附加值。
“过站式物流”海尔⾃创的“⼀流三”，“⼀流”即订单信息流；“三”分别是：计算机信息络、全球供应链络和全球⽤户资源络。
“三”同步运动，为订单信息流的增值提供⽀持。
海尔物流通过它的“⼀流三”实现了零库存、零距离、零运营资本的⽬标。
传统管理下的企业根据⽣产计划进⾏采购，是为库存采购，企业⾥有许许多多“⽔库”。
海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成⼀个只为下⼀站配送⽽暂停的站，所以也把它称作是“过站式物流”。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT（JIT采购、JIT 原材料配送、JIT成品分拨物流），打通这些“⽔库”，把它变成⼀条不断流动的河。
海尔认为，按照订单⽣产，是解决库存问题的根本，同时利⽤完备的络资源实现“三个零”的⽬标。
没有订单的⽣产，其结果只能是⽣产库存，库存积压直接导致企业资⾦周转不灵。
为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费掉企业宝贵的资源。
现在的海尔，经销商下完订货单后，海尔的⼯作⼈员就将信息从商流⼯贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。
订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应，并在推进本部的电脑终端上⽴即转化为⽣产订单。
海尔物流⽴体仓库的中央控制中⼼随即将产品分解成配件需求，⾃动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中⼼配件⽴体仓库已有和待采购的配件分类进⾏操作。
对库存紧缺的配件，系统⾃动⽣成采购订单，并显⽰在采购JIT⼯作⼈员的电脑终端上，根据采购订单实施上JIT采购。
这个信息同时将出现在原材料分供⽅的电脑终端上，分供⽅依托海尔的BBP系统（原材料上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流⽴体仓库。
海尔物流信息系统建设的内容
海尔物流信息系统的建设ERP是当前的热点话题之一。
在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热度已高过以往任何时候。
但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效并不让人十分乐观，于是，ERP就成了一块烫手的山芋。
怎样才能使ERP在企业成功实施？人们总结出了很多有益的经验，如ERP 是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”等。
但是，在众多的经验和措施当中，很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。
为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔自2000年开始就着手ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统）的实施，对企业进行流程改造。
经过近几年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
在对海尔物流体系进行较为仔细的考察之后，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。
其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应用ERP中的巨大作用。
一、需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。
（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
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海尔“一流三网”现代物流体系
一、背景
海尔集团，在短短16 年间成长为全球家电企业十强之一。
海尔的产品通过全球 3.8 万多个营销网点销往世界上160 多个国家和地区。
在供应方面，海尔的供应商为978 家，其中不乏世界500 强企业，如GE 、爱默生和巴斯夫等。
目前，海尔平均每个月接到6000 多个销售订单，定制7000 多种产品，需要采购的物料品种达15 万余种。
如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要 5 ～7 天。
如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。
为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
二、打造基于协同电子商务的物流体系
协同电子商务是利用Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。
在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞
大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT ）的规划以及集团项目的审批。
经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。
因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴EDS （美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM （物料管理）模块和WM （物流立体仓库）模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功率和顺畅。
运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP （原材料网上采购系统）项目。
经过双方7 个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于2000 年10 月使R/3 系统下的MM 、PP （生产计划模块）、FI （财务会计模块）和BBP 正式上线运营。
至此海尔的后台ERP 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。
海尔通过BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于Internet 的业务和信息协同平台。
该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不
仅可以通过Internet 进行招投标，而且可以通过Inter —net 将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。
对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。
信息中心利用浏览器和Internet 作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
三、“一流三网”与“三个零”
2001 年3 月31 日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心高22 米、拥有18056 个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。
它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。
至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。
那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？
海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、
全球用户资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
这里提到的“三个零”就是零库存，零距离、零营运资本，它们分别指的是：
零库存即三个JIT （Just In Time ，即时）——JIT 采购、JIT 配送和JIT 分拨物流。
现在海尔—的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物疏通过 3 个JIT 实现同步流程。
目前通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 采购。
货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP 信息系统进行配料，同肘根据看板管理4 小时送料到工位，实现JIT 配送。
生产部门按照B2B 、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔在中心城市实现8 小时配送到位，区域内24 小时配送到位，全国平均 4.5 天到位。
零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。
现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。
海尔在全国有42 个配送中心。
这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。
零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，
赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。
零营运资本指零流动资金占用。
简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。
其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。
至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。
一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。
目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500 强的国际化企业。
”
四、优化后的海尔业务流程
海尔成功实施的ERP 和BBP 项目，使业务流程得到明显改善。
具体体现在以下几点：
●物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。
以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5 ～7 天，现在供应商第 2 天就
可以到BBP 网站上查看从ERP 系统自动传到BBP 系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。
●采购配额比例的管理更加科学。
配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。
价格排名根据BBP 平台网上招标的结果来确定。
●通过BBP 平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。
●实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。
●通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。
●为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。
●通过在立体库使用红外扫描系统与R/3 WM 模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。
●产品本部增强了生产计划的可行性。
●资金流本部通过。
财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。
●ERP 系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。
据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低，仓储面积减少一半，库存资金周转期从30 天降低到工 2 天。
五、未来展望
这一切仅仅是成功的开始。
海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。
再下一阶段，将完成财务上的整合。
最后，实施整个电子交易市场。