中型软件公司项目管理办法
公司软件项目管理制度范文
公司软件项目管理制度范文公司软件项目管理制度范文第一章总则为加强公司软件项目的管理，全面提高项目的规范性和效益，制定本软件项目管理制度。
第二章项目立项第一条项目立项需提出项目申请书，包括以下内容：（一）项目名称和编号；（二）项目背景和目标；（三）项目的技术方案和实施计划；（四）项目预算和风险评估；（五）项目组成员和岗位职责；（六）项目时间表和进度安排；（七）项目评估和验收标准。
第二条项目立项需经公司主管领导批准，确定项目的组织结构和资源分配。
第三条项目主管应确保项目实施过程中的资源供给和组织协调，并负责项目的整体进展和有效推进。
第四条项目管理人员应做好项目开发过程的跟踪和监督工作，及时发现并解决项目中的问题。
第三章项目计划第五条项目计划应明确项目目标、范围和限制条件，确定项目的关键路径和工期。
第六条项目计划应按照可行性研究报告和项目立项申请书确定的目标和时间表制定。
第七条项目计划应包括以下内容：（一）项目的总体目标和战略规划；（二）项目的详细工作计划和进度表；（三）项目所需资源的具体要求和安排。
第八条项目计划应及时调整和优化，确保项目按时按质完成。
第四章项目组织第九条项目组织应根据项目的规模和要求进行合理的人力资源分配。
第十条项目组织应包括以下岗位和职责：（一）项目经理：负责项目的整体规划和协调工作；（二）技术负责人：负责项目的技术实施和解决技术问题；（三）测试工程师：负责项目的测试和验证工作；（四）需求分析师：负责项目需求的分析和定义工作；（五）开发工程师：负责项目的软件开发工作；（六）项目文档工程师：负责项目的文档编写和管理工作。
第十一条项目组织应建立健全的沟通机制，确保项目成员之间的信息共享和协作。
第五章项目开发第十二条项目开发应按照项目计划和相关技术规范进行，确保项目的质量和进度。
第十三条项目开发需进行详细的需求分析和设计，明确开发的内容和要求。
第十四条项目开发应采用合理的开发方法和工具，提高开发效率和质量。
中小型软件项目开发的管理方法
2012年第12期／目前，有些企业只考虑如何降低成本，认为中小型软件项目开发不需要严格的管理。
事实恰恰相反，中小型软件项目不仅需要进行项目管理，而且还应结合项目的特点，采取适合项目要求的管理方法。
中小型软件项目开发中存在的问题与大型软件项目相比，中小型软件项目具有灵活性高、项目功能和开发人员较少、开发周期较短的特点。
这些特点使得软件项目看起来较简单，容易成功实现，因而企业往往忽视了对项目进行科学管理，在项目开发中出现一些问题。
１．项目管理中的问题（１）项目进度难以估计。
因将要开发的项目较小，企业对其没有足够的认识，无法确定项目的规模及开发各阶段需要的时间，更无法制定出能切实起到指导和控制项目进度作用的日程表，结果实际完成时间与估计完成时间有较大差别，致使项目开发陷入困境。
（２）项目组成员职责划分不明确。
因参与开发的项目组成员较少，各成员职责划分不明确，所有成员都把主要精力放在编码上，由此造成两个问题：一是在项目开发中许多其他工作没有专人负责，包括开发环境的选择、相关工具的选择和有效应用、版本控制、变更管理和缺陷管理等。
二是在项目开发过程中，许多工作产生“扯皮”现象，如对测试中发现的缺陷相互推诿。
２．项目开发过程中的问题（１）项目需求分析不充分。
对软件开发的需求分析不重视，不能详尽描述其具体功能，不了解用户的重要需求和新需求。
在未充分进行需求分析的情况下，就开始项目设计和编码，导致在项目开发过程中不断有新的用户需求出现，致使项目开发没有明确的方向，甚至用户不认可开发出的产品。
（２）设计过程不规范。
开发人员少，意味着不同人员在程序之间交互、接口相对少；开发周期短，意味着同样几个人员从头到尾负责一个项目。
这两者虽然是小项目的优势，但是却让人容易犯错误。
比如，在开发过程中，往往是几个人粗略讨论基本的数据结构、函数接口，未建立正式的文档。
缺少文档资料或文档资料不规范，是中小型软件项目管理普遍存在的问题。
这种问题会造成危险：一是有的人员可能会对软件的接口、结构在理解上有偏差，而这种偏差可能会造成以后返工。
中小型软件公司的项目管理和软件过程控制
中小型软件公司的项目管理和软件过程控制中小型软件公司如果立足长远发展，必须重视软件过程改进与项目管理，当前软件行业已经不再是个人英雄主义的时代，必须是团队合作，需通过软件过程改进和推行项目管理来保证开发交付的产品符合客户要求。
一、企业商业目标决定产品开发之道1．目前存在的软件危机绝大多数软件企业长期面临“产品质量低下、进度延误、成本高昂”的共性问题，就像患了恶劣的慢性病，无法根除。
大学教育以填鸭的方式给学生灌输技能，却忽视了传授思想和方法；学生们埋头学习，不知学以致用，离开学校后对企业、产品、人生一片茫然；企业以混乱甚至错误的方式开发产品，重复着前人的失败而不是成功。
这就是产生“软件危机”的真正根源。
中小型软件公司的技术开发体系多处于筹建形成时期。
人员的组成结构还不是非常合理，具有一定开发管理经验的骨干人员相对缺乏，还没有完全形成很好的管理梯队，无法很好成功并行完成多个在建软件项目。
建立良好软件开发管理，对于技术队伍良性成长，应对人员变动形成的风险非常有益。
国内众多中小软件企业都面临软件开发管理随意性强，其原因是当企业没有发展到必须通过项目管理维持公司运转的程度时，大家（尤其是开发技术人员）对项目管理、软件工程视而不见，只有亲身尝到因此造成的失败后才给予足够的重视。
因此，作为公司管理层应该对软件过程、项目管理给予充分认识，着手建立管理制度才能防患于未然。
2．企业根本目标决定产品开发之道、用人之道“企业－产品－人”这三个主体构成了复杂的系统：就如同企业的“宪法”，是企业生存和发展之本。
实现企业的根本目标要由企业中的人通过符合市场的产品来实现，正确的产品开发之道和用人之道决定了企业的根本目标能否实现。
中小规模的软件公司往往重视维持公司目前发展阶段的产品市场，但是在技术队伍建设方面明显滞后，公司在吸引高水平人才、项目管理、软件工程方面还存在不足。
企业的产品开发之道包含两个方面的内容：开发正确的产品，即开发能为企业赚取利润的产品；正确地开发产品，即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润。
公司软件项目管理制度
公司软件项目管理制度一、序言为了规范和提高公司软件项目管理水平，更好地组织和管理软件开发项目，确保项目按照计划顺利完成，特制定本软件项目管理制度。
本制度适用于公司所有软件项目的管理工作，旨在提高项目管理效率，降低项目风险，提高项目成功率。
二、项目管理组织结构1. 项目管理部门公司设立项目管理部门，负责统一管理和协调公司的软件项目。
项目管理部门应具备充足的项目管理经验和技能，指导项目管理工作的实施，并监督项目进度和质量。
2. 项目经理项目经理是软件项目的负责人，负责项目的计划、组织、协调和控制。
项目经理应具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地领导和管理项目团队，确保项目按时按质完成。
3. 项目团队项目团队由项目经理和相关人员组成，包括开发人员、测试人员、设计人员等。
项目团队应具备专业知识和技能，团队成员之间应具有良好的沟通和协作能力。
三、软件项目管理流程1. 项目立项阶段（1）确定项目需求和范围：项目经理根据公司需求确定项目的需求和范围，明确项目目标和计划。
（2）编制项目计划：项目经理编制项目计划，包括项目进度、资源分配、风险评估等内容。
（3）确定项目团队：项目经理确定项目团队成员，明确各成员的职责和任务。
2. 项目实施阶段（1）项目启动：项目经理启动项目，组织团队成员开展工作，确保项目按计划进行。
（2）项目监控：项目经理监控项目进度和质量，及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
（3）风险管理：项目经理评估项目风险，制定相应的应对措施，降低项目风险。
3. 项目收尾阶段（1）项目验收：项目经理与项目相关方进行验收，确认项目达到预期效果。
（2）总结经验：项目经理总结项目经验，反思项目过程，提出改进意见。
四、软件项目管理制度执行1. 项目管理责任项目经理负责项目的整体管理和协调工作，负责项目计划的落实和执行。
2. 项目进度控制项目经理要及时掌握项目进度情况，发现问题及时解决，确保项目按计划进行。
3. 资源管理项目经理要合理分配和利用项目资源，确保项目的高效开展。
软件公司项目部管理方案
软件公司项目部管理方案（中英文实用版）英文文档内容：Software Company Project Management SchemeIntroduction:In order to ensure the smooth operation and successful completion of software projects, it is crucial for software companies to establish an effective project management scheme.This document outlines a comprehensive project management plan that covers various aspects of project execution, including planning, organizing, controlling, and monitoring.1.Project Planning:- Define project objectives, scope, and deliverables.- Conduct feasibility studies to assess project viability.- Develop a detailed project plan, including timelines, milestones, and resource allocation.- Identify potential risks and develop risk management strategies.2.Project Organization:- Assemble a skilled and motivated project team with clear roles and responsibilities.- Establish effective communication channels among team members and stakeholders.- Define project governance structure, including decision-making processes and escalation paths.3.Project Control and Monitoring:- Implement project control mechanisms to track progress and ensure adherence to the project plan.- Regularly conduct project status meetings to update team members and stakeholders on progress, issues, and risks.- Use project management tools and techniques, such as Earned Value Management (EVM), to assess project performance and make data-driven decisions.4.Quality Management:- Adopt industry-standard software development methodologies, such as Agile or Waterfall, based on project requirements.- Implement quality assurance processes, including code reviews, testing, and bug fixes.- Ensure compliance with relevant regulations and standards, such as ISO 9001 or CMMI.5.Change Management:- Establish a change management process to handle scope changes, resource adjustments, or other project modifications.- Assess the impact of changes on project timelines, budget, and deliverables.- Obtain necessary approvals from stakeholders before implementing changes.6.Stakeholder Management:- Identify project stakeholders and develop a stakeholder management plan.- Communicate project progress, issues, and risks to stakeholders in a timely and transparent manner.- Address stakeholder concerns and manage expectations to maintain their support throughout the project lifecycle.Conclusion:Implementing an effective software company project management scheme is essential for successful project execution.By following the outlined plan, software companies can ensure efficient resource utilization, timely delivery of projects, and achievement of desired outcomes.Continuous monitoring, evaluation, and improvement of the project management scheme will contribute to the long-term success of the organization.中文文档内容：软件公司项目管理方案引言：为确保软件项目的顺利进行和成功完成，软件公司建立有效的项目管理方案至关重要。
软件工程、项目研发管理办法
软件工程、项目研发管理办法
1目的
本办法规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的研发结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板、功能，研发部门的职责，说明了各阶段完成的标志和标准，是研发项目组推进项目检查项目工作的核心办法。
本办法是作为项目配置管理、质量管理、测试管理办法的基础性文件，其它相关办法按照此办法规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其它环节的管理规范。
2适用范围
本办法适用于以下情况：
●公司所承接的不同规模的软件开发类项目；
●公司所承接的集成项目中的软件开发部分；
●公司产品的外围开发工作。
3职责
4软件项目管理4.1项目整体管理
4.2项目启动阶段
4.3初步需求调研阶段
4.4软件需求规格阶段
4.5设计阶段
4.6实现阶段
4.7测试阶段
4.8实施及试运行阶段
4.9验收阶段
4.10收尾阶段
5相关文件
●配置管理办法
●品质管理办法
●软件测试管理办法●项目奖金管理办法6记录
●项目委任书
●项目经理授权书
●项目进度计划
●项目奖金核算表
●项目成本核算表
●关系人管理表
●需求调研方案
●软件需求规格说明书●需求调研确认表
●系统设计说明书
●测试环境搭建说明书●BUG生命周期管理表●项目实施计划
●系统实施记录
●培训计划
●培训签到表
●项目奖金发放申请。
软件项目运营管理制度
软件项目运营管理制度第一章总则第一条为规范和管理软件项目的运营活动，提高项目运营效率和质量，保障项目顺利实施，特制订本制度。
第二条本制度适用于公司内所有软件项目的运营管理工作，软件项目管理者应按照本制度要求执行项目运营管理工作。
第三条项目运营管理应遵循“科学、规范、高效、透明”的原则，确保项目管理工作有章可循，各项运营活动有效顺利展开。
第二章项目运营管理组织架构第四条公司软件项目运营工作由项目运营管理部门负责，具体组织架构如下：1、项目运营主管：负责指导和监督项目运营工作的实施，制定项目运营管理计划，并向公司领导通报项目运营情况；2、项目运营专员：负责项目运营工作的具体执行，协助项目运营主管开展相关工作；3、项目运营助理：在项目运营专员的指导下，协助完成项目运营工作。
第五条项目运营管理部门应建立健全的协调沟通机制，确保各项运营活动的有效顺利展开，避免信息传递不畅引发问题。
第六条项目运营管理部门应定期召开项目运营例会，总结和分析项目运营工作中存在的问题和不足，制定改进措施并落实。
第三章项目运营管理流程第七条项目运营管理应按照以下流程进行：1、项目需求分析：通过与相关部门和用户沟通、收集用户反馈等方式，明确项目运营的具体需求；2、项目方案制定：根据项目需求，制定详细的项目运营方案，包括运营目标、任务分工、时间进度等；3、运营执行阶段：按照项目运营方案，组织相关人员开展项目运营活动，确保各项工作有条不紊地展开；4、运营监控行阶段：监测和评估项目运营活动的执行情况，及时调整和改进方案，确保项目运营目标得以实现；5、项目运营总结：对项目运营活动进行总结和评估，分析活动中存在的问题和不足，制定改进措施并落实。
第八条项目运营管理应注重团队协作和沟通，建立有效的工作机制，确保项目运营活动的顺利进行。
第九条项目运营管理应注重数据分析和反馈，及时评估项目运营效果，为项目的进一步发展提供数据支持。
第四章项目运营管理制度的执行第十条项目运营管理部门应加强对项目运营管理制度的宣传和培训，确保各项目管理者和运营人员了解和遵守制度。
软件公司项目管理办法
**** 有限公司项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。
、适用范围一）适用项目特点（同时具有）1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务；2．任务复杂，具有一定的风险性3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作；4．可利用资源预先有明确的范围或预算；5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期；6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
二）适用项目范畴• 技术开发• 重要合作洽谈、重大市场活动• 其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目；(三) 基于项目定义的不确切性， 将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简 易流程执行。
三、项目管理机构一一项目管理中心(共 5〜9人)1．项目管理中心为公司常设机构， 由项目管理委员组成， 直接向总经理负责。
在项目运作时履行相关职能。
2 . 项目管理委员(数量：5〜9人)(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门(市场与销 售、策划与制作、人力资源、财务等)相关人员中选拔、任命：(2) 必要时，在大多数委员同意条件下， 可以临时选择其他熟悉项目的 人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。
(3) 项目管理委员出任要求：A .了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作B •了解项目管理相关知识并有一定的经验。
C .具有较强的管理、协调、组织能力。
(4) 项目管理委员的职责：共同对项目申请进行审批、 重大问题决策、 项目经理 管理、项目终审跟踪监控、项目调整的审批。
A ．B ． 对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。
C ．在项目出现偏差时， 共同参加各种非正常运作项目的 D ． 对执行中的项目进行统筹监控， 在各个项目的监控点对所有予以立项的所有项目进行记录、排期，包括项目的起始与 终止时间、优先级别、项目组成员组成、项目进展记录 （随时更新 ）、 项目评估意见等，该项目记录排期表将做为各项目考评的依据之一。
中小型软件项目质量管理方法与应用探讨
在软 件 产 品的 生产 过程 中 ，需 要有 专 门的并 且是 专 业 的质 量人 员 从事 产 品 质量 工作 。软件 项 目的实施 随着
企 业 对 项 目认 知 ，可 能 采 取 不 同于 软 件 产 品 的 关 注 视
ｓ ｆｗａｒ ｕ ｌｙ ａ ｓ ｒ ｎ ｅ ａ ｅ ａｌ ｒ ａ ｉｅ ｍｅ ｈ ｄ ｏ ｉ ｏ ｔ ｅ ｑ ａ ｉ ｓ ｕ ａ ｃ ｒ ｔ ｎ ｔ ｔ ｏ ｓ ｔ ｍｐｒ ｖ ｈ ｕ ｉ ． ｅ ｐ ｐ ｒａｎ ｙ ｅ ｈ ｒ ｃｅ ｉｔ ｓ ａ ｄ ｔ ｅ ｔ ｅ ｖ ｏ ｅ ｔ ｅ ｑ ａｌｙ Ｔｈ ａ ｅ ａｌｚ ｓｃ ａ ａ ｔ ｒ ｉ ｎ ｈ ｔ ｓ ｃ
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通过质量保证和测试 ，提高项 目整体质量 ，从 而保证交
付给 用 户 的软件 产 品的 高质量 和 高可 用性 。
项 目：软 件专业技术服务 平台建设与完善（ ０ Ｚ ２ １ ０ ） １ Ｄ ２ ９ ８ ０。 作者简介 ： 杨琳 ， １７ 年１ Ｙ生 ， 女， ９ ９ ｏＪ 本科 ， 工程师， 主要从事及 研究
中型软件公司项目管理办法(最终版)V4.0详解
项目管理办法第一章总则第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。
第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利第三条项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。
根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。
第四条项目管理办公室项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。
第五条项目经理一、项目经理的任命项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。
担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。
一人可担任多个项目的项目经理。
二、项目经理的解职1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。
2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况；3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况；4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。
3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。
第六条项目小组项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。
软件公司项目管理办法
软件公司项目管理办法****有限公司项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。
二、适用范围（一）适用项目特点(同时具有)1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务；2．任务复杂，具有一定的风险性3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作；4．可利用资源预先有明确的范围或预算；5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期；6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
（二）适用项目范畴●技术开发●重要合作洽谈、重大市场活动●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目；(三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。
三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人）1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。
在项目运作时履行相关职能。
2．项目管理委员(数量：5～9人)(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命：(2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。
(3) 项目管理委员出任要求：A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。
C．具有较强的管理、协调、组织能力。
(4) 项目管理委员的职责：A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理管理、项目终审B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。
C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。
D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。
【项目管理知识】中、小型软件企业的项目管理
中、小型软件企业的项目管理目前软件的应用已经深入到企业、政府及我们日常生活的方方面面，其中大量的开发是由中、小弄软件企承担的。
由于中、小型软件企业在体制，人力资源投入力度和关心程度等方面存在差异，开发软件产品时与专业软件企业有很大的不同，因此对中、小型软件企业的软件项目管理进行研究，有助于提高软件项目管理水产，增强客户的满意度。
软件项目管理既具有一般项目管理的属性，又具有其特殊性，软件项目管理的重点在于标准的制定和推行。
为了加强我国软件业的国际竞争力，需要发展一大批具有遵循开发过程与注重质量的文化氛围的企业。
而制定和推行标准的目的正是要引导软件企业逐步走向成熟，使其工程和管理水平稳步提高，同时为他们提供全方位的服务，以支持软件产业的整体发展。
软件项目管理在20世纪70年代中期引起了广泛的注意。
美国国防部通过研究发现了所谓的“软件危机”，即“管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部”。
目前国内的中、小型软件企业，由于其企业规模、研发能力等限制，造成其软件开发管理的问题非常普遍。
不恰当的组织结构，工作流程不规范，缺乏项目管理概念和软件工程概念等是中、小型软件企业面临的主要问题。
国内的中、小型软件企业虽然涉足软件开发业务，但对软件的认识还停留在“程序员编代码”的水平上。
对企业内部的软件开发缺乏管理意识，具体体现在以下几个方面：首先，项目负责人项目管理经验不足，项目功能相对较少，涉及面相对狭窄；其次，项目开发人员较少，人员结构简单；再次，项目进度缺乏控制，项目成本预算较难，缺乏完整的项目文档；缺乏后续维护。
与专业软件公司的软件开发组织比较，中、小型软件企业中的软件开发工作机构小、人员少、开发人员待遇低，难以吸引高水平的人才，人才流失率达到50%以上。
由于没有高水平的开发人员和技术管理人员，软件工作状况处于初级水平，软件开发不能按照软件工程的要求执行。
软件系统建立过程中需要多方面的人员；需求方人员、懂得软件项目管理的人员、软件程序员、系统分析员。
软件公司项目管理办法 - 道客巴巴
软件公司项目管理办法编号：****有限公司项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现, 特制定本办法。
二、适用范围（一）适用项目特点（同时具有）1.项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务；2.任务复杂，具有一定的风险性3.任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作；4.可利用资源预先有明确的范围或预算；5.任务具有一个明确的寿命周期与终止日期；6.项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
（二）适用项目范畴•技术开发•重要合作洽谈、重大市场活动•其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目；（三）基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。
三、项目管理机构一一项目管理中心(共5〜9人)1.项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。
在项目运作时履行相关职能。
2.项目管理委员(数量：5〜9人)共18页编号：(1)项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门(市场与销售、策划与制作、人力资源、财务等)相关人员中选拔、任命：(2)必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。
(3)项目管理委员出任要求：A.了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作B.了解项目管理相关知识并有一定的经验。
C.具有较强的管理、协调、组织能力。
(4)项目管理委员的职责：A.共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理管理、项目终审B.B.对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。
在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。
C.对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。
公司软件项目管理制度
公司软件项目管理制度1. 引言软件项目管理是现代企业中非常重要的一项工作，尤其对于科技公司而言，软件项目的成功与否直接关系到公司的发展和竞争力。
因此，建立一套完善的软件项目管理制度对于公司的长期发展至关重要。
2. 目的和范围本制度的目的是规范公司的软件项目管理工作，确保项目按时、按质量完成。
本制度适用于公司内所有软件项目，包括新产品开发、软件改进和维护等。
3. 角色和责任3.1 项目经理：负责项目的规划、执行和管理，并对项目的进度、质量和成本负责。
3.2 开发团队：负责根据项目计划进行软件开发、测试和维护工作。
3.3 需求方代表：负责提供项目需求和变更，并参与评审和验收工作。
3.4 软件质量保证团队：负责项目的质量保证和测试工作。
4. 项目管理流程4.1 项目启动4.1.1 确定项目目标和范围4.1.2 制定详细的项目计划和进度安排4.1.3 确定项目资源和预算4.2 项目执行4.2.1 按照计划进行软件开发和测试4.2.2 定期进行项目进展评审和风险分析4.2.3 与需求方代表保持沟通，及时反馈项目进展和变更 4.3 项目验收4.3.1 进行系统测试和用户验收4.3.2 整理项目文档和培训材料4.3.3 完成项目交付和收尾工作4.4 项目评估4.4.1 对项目的进度、质量和成本进行评估4.4.2 总结项目成功和不足之处4.4.3 提出项目改进计划，并调整制度和流程5. 软件开发规范5.1 代码管理：使用版本控制工具管理软件代码，确保团队成员能够协作、追踪和回滚代码。
5.2 编码规范：制定统一的编码规范，保证代码的可读性和可维护性。
5.3 测试规范：定义软件测试的流程和方法，包括单元测试、集成测试和系统测试等。
6. 变更管理6.1 变更需求：所有变更需求必须经过需求方代表的审批后才能进行。
6.2 变更控制：变更后的需求必须经过项目经理和开发团队的评估，并进行成本、进度和风险的分析。
6.3 变更记录：所有变更需求和结果必须记录在变更管理系统中，以便进行追溯和分析。
软件项目实施管理方法
软件项目实施管理方法一、项目启动与规划1.项目启动会议：明确项目目标、范围、关键里程碑和预期成果。
2.制定项目章程：包含项目背景、目标、关键干系人、主要风险、预算和关键时间节点。
3.项目计划制定：涵盖需求分析、设计、开发、测试、部署、运维等阶段的具体任务和时间表。
二、需求分析与确认1.需求收集：通过访谈、研讨会、问卷等方式收集用户的需求。
2.需求分析：对收集的需求进行整理、分类和分析，明确系统功能和性能要求。
3.需求确认：与用户沟通，对需求文档进行评审和确认，确保双方对需求有共同的理解。
三、资源分配与调度1.人力资源分配：根据团队成员的技能和经验，为其分配合适的任务。
2.物资和设施准备：确保项目所需的硬件、软件、测试环境等资源准备就绪。
3.资源调度：根据项目进展和需求变化，及时调整资源分配。
四、进度监控与控制1.制定进度计划：明确各阶段的任务和时间节点。
2.进度跟踪：定期收集项目进度数据，进行实际进度与计划进度的对比。
3.进度调整：对偏离计划的任务进行分析，采取相应措施确保项目按时完成。
五、风险管理与应对1.风险识别：分析项目过程中可能出现的风险。
2.风险评估：对识别出的风险进行量化评估，确定其发生的可能性和影响程度。
3.风险应对：制定风险应对策略和计划，包括风险规避、减轻、转移和接受。
六、质量控制与保证1.制定质量标准：明确项目的质量要求和评价标准。
2.质量控制：通过代码审查、测试、验收等方式确保项目质量符合标准。
3.质量保证：定期进行质量审计和评估，确保项目质量管理的有效性。
七、沟通管理与协调1.沟通计划制定：明确沟通频率、方式、内容和对象。
2.信息传递：确保项目信息在团队内部和干系人之间及时、准确传递。
3.问题协调：对项目中出现的问题进行协调和处理，确保项目顺利进行。
八、变更管理与控制1.变更申请：对项目实施过程中出现的变更需求进行记录和申请。
2.变更评估：对变更需求进行评估，分析其对项目的影响。
中小软件公司管理制度
中小软件公司管理制度一、总则第一条为了规范XXX中小软件公司的运营管理，提高公司治理水平，促进公司持续、稳定、健康发展，依据《中华人民共和国公司法》及有关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括董事会、监事会、高级管理人员及普通员工。
第三条公司坚持以人为本、科学管理、公平公正、共享发展的原则，建立健全激励与约束并重的管理制度。
第四条公司积极推行现代化企业制度，加强信息化建设，提高管理水平，降低运营成本。
二、组织结构第五条公司设立董事会，董事会由三名以上董事组成，其中董事长一名，副董事长一名。
董事会负责公司重大决策，对公司运营进行监督管理。
第六条公司设立监事会，监事会由三名以上监事组成，其中监事长一名。
监事会对公司财务、运营进行监督，保障公司合法合规经营。
第七条公司设总经理一名，副总经理若干名。
总经理负责公司日常经营管理，组织实施董事会的决定。
第八条公司设立若干部门，各部门负责人对总经理负责，组织实施公司各项工作。
三、人力资源管理第九条公司招聘员工应遵循公平、公正、公开的原则，选拔具备岗位所需能力的优秀人才。
第十条公司建立完善的员工培训制度，提高员工业务水平，促进员工职业发展。
第十一条公司建立合理的薪酬制度，体现按劳分配、多劳多得的原则，激发员工积极性和创造力。
第十二条公司建立健全员工福利制度，关心员工生活，提高员工满意度。
四、项目管理第十三条公司实行项目负责制，项目经理对项目全面负责，确保项目按时、按质、按量完成。
第十四条公司建立项目评估制度，对项目可行性进行论证，确保项目投资效益。
第十五条公司建立健全项目进度管理制度，确保项目进度可控，提高项目成功率。
五、财务管理第十六条公司实行财务独立核算，建立健全财务管理制度，保证财务报表真实、完整、准确。
第十七条公司加强成本控制，提高运营效率，降低运营成本。
第十八条公司严格遵守国家税收法规，按时足额缴纳各项税费。
六、质量管理第十九条公司建立健全质量管理体系，确保产品质量符合国家标准和客户要求。
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项目管理办法第一章总则第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。
第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利第三条项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。
根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。
第四条项目管理办公室项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。
第五条项目经理一、项目经理的任命项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。
担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。
一人可担任多个项目的项目经理。
二、项目经理的解职1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。
2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况；3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况；4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。
3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。
第六条项目小组项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。
1、项目组成员根据项目实际工作需要可由不同部门人员组成，项目经理可根据项目的实际开展情况申请增减或变更，但变更方案必须报项目分管领导及项目管理委员会批准，并报项目管理办公室备案。
2、项目组及成员一经确定，项目组成员在项目实施过程中必须听从项目经理的安排，各行政隶属领导应全力支持项目经理及成员的工作。
第七条组织结构中各关系人职责及权力见附件6。
第三章项目的立项第八条项目的界定符合以下原则和条件的业务，可作为项目立项：一、技术研发类1、新产品开发；1）与公司的经营战略相一致的自主知识产权的软硬件产品研发。
2）新开发的产品应具有较好市场前景和一定的生命周期。
2、重大技术攻关；同公司产品紧密相关的，能解决公司现有产品的重大问题，或能完善和扩展现有产品，预期能为公司带来利润增长的重大新技术、新方法的研究攻关。
二、经营业务类1、公司对外承接的系统集成与软件开发业务。
2、公司安排的其他重要任务。
第九条业务的报备1、在业务需求产生之初，即由各业务部门向项目管理办公室报备。
报备须在公司管理系统中录入业务及客户相关信息，并填写业务报备信息表（见附件2）。
2、业务的报备不受前述项目界定的限制，凡在公司经营范围内的业务，均应进行报备。
3、报备后的业务，无论立项与否，均按本办法进行管控和考评。
第十条立项1、业务部门根据具体业务的开展情况，在适当的时机向项目管理办公室提出立项建议。
经项目管理办公室认定符合项目界定范围的，报项目管理委员会审批。
经项目管理委员会审批通过确定立项的业务，由项目经理填写项目立项报告（见附件3）并提交项目管理办公室报项目管理委员会评审，评审通过后正式立项。
一般项目由相关部门及领导在立项报告上签字即表示确认通过，特殊项目可由项目管理委员会召开会议进行评审。
2、立项时即须确定项目的成本及预算费用。
3、立项时即须确定项目的里程碑及进度计划，原则上应与合同约定的工期和付款时间相匹配。
4、立项时确定的预算费用、里程碑和进度均将成为项目日常和结项时考核的依据。
第四章项目的管控第十一条项目基本流程项目原则上分为筹备、实施、交付和维保四个阶段，不同阶段对应不同的流程任务及文档。
公司项目基本流程见附件1。
第十二条项目日常信息1、项目日常信息的报送是项目组日常工作之一，是项目管理委员会和项目管理办公室进行项目管理的重要信息来源。
2、项目组每周五下午下班之前，需提交项目报表（见附件4），并将项目最近进度信息录入公司管理系统。
3、项目中产生的各种费用，均应录入公司管理系统，经项目管理办公室登记备案并在报销单据上签字方能进入报销流程。
第十三条项目过程文档1、项目各阶段结束后，项目组应及时将对应文档（见附件5）电子档报项目管理办公室备档。
2、项目结题后，项目组应将项目所有文档资料的电子档和纸质档各一份交项目管理办公室备档。
第十四条项目变更项目组应严格按照立项时确定的项目组成员、预算费用和进度计划等要素开展项目工作。
如因特殊原因确需进行变更的，项目组应以书面形式向项目管理办公室提交变更申请，详细阐述需要进行变更的要素及变更原因。
项目变更申请应由项目经理及分管总监签字同意后，经项目管理办公室提交项目管理委员会审批，通过后予以执行。
项目变更申请应作为项目资料的一部分由项目管理办公室存档备查。
第十五条项目中止项目由于各种原因中止时，项目经理须向项目管理办公室和项目管理委员会提交情况说明，将项目最终进度信息录入公司管理系统，并将当前所有资料交项目管理办公室备档。
第十六条项目结题1、原则上项目在通过终验并完成对客户的交付后，即可向项目管理办公室申请结题。
2、项目结题时，项目经理应将项目所有资料的电子档和纸质档各交一份至项目管理办公室，将项目对应情况信息录入公司管理系统，项目管理委员会和项目管理办公室将对项目进行考评。
3、项目须在满足结题条件后20个工作日内进行结题。
第十七条项目后续维保项目结题后，应由项目经理发起、项目管理办公室主持召开后续维保的移交工作会议，由项目组和后续维保责任部门相关人员参加。
会议将确定项目的后续维保责任部门、责任人、责任范围等相关事宜。
第五章项目的考评第十八条考评的种类1、项目的考评分为日常考评和结题考评。
2、日常考评即对项目日常文档的归纳、日常信息的更新、阶段性进度的完成情况和收款情况等进行考评。
此部分考评纳入到公司绩效考核中执行。
3、项目结题后，由项目管理办公室组织对项目进行结题考评。
第十九条结题考评标准结题考评由项目管理办公室和财务部根据项目完成情况对项目进行评分,并填写《项目考评表》（见附件4）的“项目评估”栏。
评分从项目进度、项目质量、成本控制和项目资料四个方面进行，依据以下标准考评（满分100分）：1、项目进度（30分）：以按原订计划期交付及回款为标准，因为客户原因导致的延期视为按期完成；因项目组的原因导致的延期，每延期一个工作日扣分；因项目组延期导致客户罚款的，核算项目利润时须将罚款作为成本从项目利润中扣除，以不超过利润总额为限。
2、项目质量（20分）；以通过客户验收、成功交付项目成果为标准。
因质量不合格而未通过验收的，发生一次扣5分。
3、成本控制（30分）：以立项时经过相关管理委员会审定的成本费用额度为标准，每节省1%的成本加1分，以10分为限；每超出1%扣1分。
4、项目资料（20分）：按本办法规定的资料报项目管理办公室归档，每缺少一份扣2分，内容不详实或残缺不全的每一份扣1分。
第六章项目的奖励第二十条项目的奖励参照公司相关管理办法的规定，原则上在每个项目结题后执行。
第二十一条如项目中途中止，则不再执行任何奖励。
第二十二条项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
第七章附则第二十三条在项目执行过程中，若发现存在有弄虚作假、营私舞弊等现象，将依绩效考核办法处理，并追究相关责任。
第二十四条本办法自颁布之日起开始执行，同时原二〇一一年三月三日颁发的《项目管理办法》废止。
第二十五条本办法解释权归属项目管理办公室。
附件1：项目基本流程表附件2：业务报备信息表附件3：项目立项报告附件4：项目报表附件5：项目考评表附件6：项目管理机构及关系人职责及权力2014年2月22日项目基本流程表业务报备信息表填表时间：年月日注：此表由业务发起部门填写，中心总监签字确认后，交项目管理办公室存档。
附件3：立项报告填表时间：年月日注：此表由项目经理填写，通过审批流程后，交项目管理办公室存档。
项目考评表项目管理机构及关系人职责及权力一、项目管理委员会主要职责：1、对项目进行可行性评估论证, 对项目立项、项目撤消、项目结题以及项目相关计划进行评审和决策；2、监督项目管理相关制度的执行；3、对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定；4、任命和解职项目经理；5、确定项目经费及项目的绩效考核原则。
二、项目管理办公室主要职责1、拟定项目管理的各项相关制度、标准和流程；2、依照项目管理相关制度，督促检查项目进程；对项目的进展及时跟踪；3、对项目的关键时间进度、费用控制情况等进行管控并在可能产生风险时及时预警。
4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；必要时可召集相关职能部门协调解决项目开展工作中的矛盾、冲突。
5、保存项目过程中的相关文件和数据；6、定期向项目管理委员会汇报项目开展情况。
三、项目经理主要职责：1、保证项目工作按计划开展和进行，并对项目的最后结果负有主要责任。
2、负责填写、起草项目相关表格和文档。
3、合理的分配和使用项目管理委员会核定的项目范围内的资源。
4、组织形成良好的项目合作团队。
5、负责对项目小组各个成员进行绩效评估。
6、定期汇报项目的进展情况，并接受项目管理办公室不定期检查和监督。
四、项目经理的权利1、对项目开展有进行组织、计划、实施的权力，对项目内部工作具有指挥的权力；2、有权挑选项目组成员；在项目进行中，对不合格的成员有建议退回其原部门或要求其所在部门调换人员的权力；3、有对项目资源进行具体的分配和使用的权利，且根据项目的需要有申请计划外资源的权利；4、对项目管理委员会审定的项目奖励的分配有建议权；5、有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会；6、有要求项目相关部门配合的权力；7、有直接对公司领导汇报工作的权利。