德鲁克谈 《经理人与组织》

彼得•德鲁克谈"经理人与组织"作为现代治理之父，彼得•德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的情境治理教学片。

该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。

他在该片中的角色为美国通用铅管公司的治理咨询顾问，该公司经理人每当碰到治理挑战，免不了向大师请教。

从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。

辅佐上司经理人(以下简称经)：有关如何辅佐上司似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情经常会被忽略。

此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。

另外的理由，可能是大多数的经理人，都被经理人是透过部属完成工作的人这句话所局限着。

其实，它原意非仅如此，真正意思是经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作。

事实上，应该这么定义：经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。

点评（下同）：经理人不是在一个点（职位及专业工作）或一条线（上下关系）上完成工作，而必须在一个面（网状结构）上完成工作。

经理人对自己的定位切莫自我设限。

为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。

也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的--个人绩效的表现也仰赖于上司。

只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。

而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依靠着部属。

在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。

问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。

经：辅佐上司是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？德：我不认为那是秘诀。

我认为，找出辅佐上司之道并不困难。

然而，有极少数的经理人讨厌此道。

我不相信，会有许多的经理人知道如何辅佐上司；至少我所见并非如此。

大多数经理人会抱怨其上司，认为：假如每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！但据我所知，只有极少数的经理人，在这方面确实下了工夫。

而主要的秘诀，就是要去做些动作。

基本上，这个领域，一如其他的治理领域，需要经理人担起责任，主动开创。

究竟，经理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本身的职责；而上司也是个凡人，会有凡人般的表现。

不要过分关注上司的不足。

作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现？团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。

经：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？德：是的，这正是我要表达的。

这不是一般通称的人际关系；那是指比尊敬、鼓励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。

也就是要熟悉上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。

这代表着认知胜于尊敬，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语，把他们都留在童军营吧！经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。

别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。

经：不知您对辅佐上司的看法，是否也类似于有建设性的部属（Constructive Subordinacy）的观念，也就是说，承担必要的风险、挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、而且当他偏离目标时敢于谏诤。

德：是的，我想这是要做的最重要事情之一。

事实上，年轻人常犯的最大错误在于低估上司，他们常说噢！那有什么用？那老古板什么也不懂！而当他们低估上司时，他们也等于毁掉上司对他们的信任。

当然，个人必须想清楚什么是对的，并为此辩护。

但也必须留意其他的凡人，并自问他如何接收这些信息？从逻辑上来说，首先，思考所谓的对是什么？然后，应注重语意的表达，即有效沟通的艺术。

所以，假如你的上司是个聆听者，那么你就用听、说的方式；而后再留给他一份备忘录。

不要以冗长的报告把他搞迷糊了。

假如上司对某些字眼很敏感，千万别用。

永远不要低估上司，否则，你将会迅速失去上司的尊重和支持。

对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。

所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。

切记：与上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。

经：万一，有个实在不能与之共处的上司，该如何呢？德：你只好离开，并尽快离开。

不要指望去教育上司，也不要认为再过五年，他就会退休。

因为五年后，你自己已经变得老朽腐化了。

即使面对一个不错的上司，你也别老想着去教育他。

对待你的下属同样如此。

是否愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手里。

经理人的平行关系经：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。

但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对治理的效能有多重要？德：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。

组织结构图只显示组织的骨架。

在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。

同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。

举例来说：业务经理对生产治理人员和会计人员的依靠，要大于对业务副总的依靠。

因此，经理人应妥善维护其平行关系。

一个有能力的经理人，假如不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。

不要用性格、喜好之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！经：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？德：典型的答案是避免冲突。

但是，那是错误的。

冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？但是，互相了解仍是需要的。

这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。

经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。

经理人最好应思考谁依靠他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。

其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。

尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。

产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是读心者（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。

对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。

经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。

不过，跨部门协作中的难题，经常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清楚的交叉地带。

此时不要急于作判定和下结论。

首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会碰到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。

在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。

假如至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。

不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强下属去解决你解决不了的难题。

处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。

激励篇经：经理人不断地被告诫，要好好地治理其部属，以及多作沟通、激励、培训等等。

但是，这些诉求似乎不太行得通。

到底要给经理人什么指导，才能使得他们能协助其部属去尽情发挥？德：经理人的职责乃是使部属的绩效能充分展现，然而却极少有经理能认真去做。

他们奢言一些连人类都还不甚了解的沟通和激励。

我们知道且很轻易浇熄工作热忱的方法，却没有人知道如何点燃热忱。

你可以写沟通和激励的书，但仅此而已。

经理人要做的第一件事是，询问其部属：公司和我需要做什么非凡的事以协助你？以及公司和我做哪些事，会妨碍你的工作？别忘了经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。

治理部属的要害不是理论、教条和时髦的名词，而是工作绩效。

上司的着眼点必须永远放在部属的投入与产出关系上，而且尤其是产出上。

然后，多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事。

同时，减少不断增加的文案工作。

例如，销售人员和护士的文案工作。

也就是减少那些和他们受雇来销售，或照顾病人的工作无关的事。

而这些事，通常占去了70%～80%的时间；同时也浇熄了热忱，破坏了对公司和上司，对工作和自己的尊重。

效率是重要的，但效果才是有价值的。

把对的事情做对是最高境界。

所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。

第二件事是要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥优点的工作。

我认为任用配置的责任（responsibility），是所有治理职责(managerial responsibility)中最为人所忽略的。

用人问题是千古难题。

人员配置不当的后果，不仅仅由组织承担，员工本人往往也是受害者。

把员工看成人而不是工具，尊重其发言权，可能是解决这一难题的基础。

另一件例行性工作（至少对我而言），乃是要求员工思考在未来的十八个月中，公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么。

并依此为绩效目标进行评价。

问题是，经理人自己想清楚了未来18个月中该做什么和能做什么吗？经理人的上司想清楚了吗？每个企业中，都有一大批不知明年（甚至下一季度）该做什么和能做什么的经理人。

这可视为企业的常态之一了--正如我们可以提倡节约，但永远无法杜绝浪费。

能从常态中脱颖而出的，是真正的人才。

最后，对任何经理人的一个忠告是，注重实际的工作安排，了解每人是否派任得宜；尤其是对已经展示能力，且有所表现的人。

经理人必须先假定，在其单位中有足够想做事和能做事的人（否则他会绝望）之后，再确认，人人适得其职，并且他们皆有工具、时间、信息去完成工作；同时，他们也在思考，什么成果，是他们应负责且被别人要求其负责的。

经理人可以以多种角度和方式考察部属，但无论如何，最后一定要加上信任这种粘合剂。

绩效评估经：绩效评估，是治理上最常被讨论和尚未解决的争议。

很少公司对目前的作法满足，只有极少数的经理人会作绩效评估，大多数的经理人既不喜欢评估，也不喜欢被评估。

我们应如何使它上轨道？德：我很兴奋你用绩效评估（performance appraisal）的词语。

而我们现有的评估，大多属于潜能评估（potential appraisals）。

这类评估不问这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成了多少？而是问：如何衡量这人的才智、热忱、动机和与人相处的能力？这些都是除了上帝外没人会知道的事，而且也是在评估上犯的第一个错误，因为这些方式都没有重点。