企业文化案例分析

东粤电集团沙角C电厂企业文化案例分析早就听说沙角C电厂是中外合作企业,总投资亿美元,引进外资大约12亿美元；是中国纳税企业五百强排名353位（2005年）,是东莞企业的纳税状元。是中国第一家BOT模式建设的特大型火力发电厂；全套国外进口设备；自动化程度高；总装机容量为198万千瓦；生产过程中凸现了清洁主题；管理过程极具创新意识；高层倡导精细化管理,注重实际操作。

广东粤电集团沙角C电厂企业文化案例分析

早就听说沙角C电厂是中外合作企业,总投资亿美元,引进外资大约12亿美元；是中国纳税企业五百强排名353位（2005年）,是东莞企业的纳税状元。是中国第一家BOT模式建设的特大型火力发电厂；全套国外进口设备；自动化程度高；总装机容量为198万千瓦；生产过程中凸现了清洁主题；管理过程极具创新意识；高层倡导精细化管理,注重实际操作。

公司开始,认为也不过就是一个特大型的火力发电公司而已，和大大小小的发电企业没有什么不同吧。然而，随着我们驻场深入调研，发现沙C不仅仅是一个发电厂,简直就是中国电力的一面镜子，一面旗帜，一部教材。为了认识一下沙C,感受一下沙C，我们采撷几个小故事：

一个短信

温馨提示：为了您的安全,为了厂区内车辆的管理,自明天起（2004年5月18日）请您在停放您可爱的小汽车时,将车头朝向外面。谢谢您的支持与理解,祝晚安！生产经营部安健环分部。2004年5月17日。

就是这么一个短信,晚上发出来,第二天早上,所有车辆无一例外的车头全部停放在停车位,整体朝外。

这么高的执行力,背后是什么支撑着……

一个馨吧

有一个漂亮温馨的咖啡吧－馨吧走进我们的视野,她优雅的格调,轻松的音乐,香醇的咖啡……。千万不要认为这是在哪个城市的哪个商业街上,这是沙C集控室一角！

馨吧,这个听起来像是咖啡吧的名字怎么会跟一个电厂联系起来

一个宾馆

穿过长长的栈桥,来到一个看似宾馆的地方,这瑞安静舒适方便,安静如天籁,舒适如宾馆,方便如自家,这是为值班员工准备的休息室。千万不要忘记这是沙C的输煤码头一隅！

宾馆,休息室,倾注了对于员工的关爱。

一个鸟巢

来到一个小树林,周围怒放着各色鲜花和生长着叫不上名字的绿草,树梢上一个别致的小木屋,有窗有门,引起了我们的关注。旁边有一段话：这是小鸟的家，请您爱护她！哦,这是小鸟的家,我怀疑走进了原始森林。

鸟巢,家,我们共同的家园。

一个号码

三号集散地,运行部,树立在绿色草皮上很扎眼的一块大牌子。这是当发生重大事故,员工聚集的地方。

一个号码,一块牌子,折射出精细务实,以人为本的管理思想。

一个项目

沙C脱硫投资6个亿人民币,此举曾引起香港特首曾荫权的高度赞扬,并亲自到厂视察和调研。

让天更蓝,让水更绿,让人们更健康,让社会更和谐是沙C人的责任。

……

这只是沙C的小小几朵浪花而已。读者会问,这么一个优秀和谐的企业,她的文化到底怎样那就让我们一起领略一下她的深厚的文化以及文化形成的过程吧：

【文化调研】

2007年3月26日,沙角C企业文化管理项目正式启动,我们咨询团队进驻沙角C电厂,开始了调研活动。我们采用国际、国内成熟应用的文化定位模型和同心动力专有的文化测量工具和方法,通过资料研读、个人访谈、公司内部研讨、反复探究式访谈、定性性访谈与定量性问卷相互印证等系统分析模式,深度研究沙角C电厂的文化积淀、文化现状及未来组织文化变革需求。

本次调研活动在沙角C电厂范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等大普查,掌握了企业管理实践和企业文化的基本情况。调研形成了近200页的调研报告,咨询团队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素,还着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度,并系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求,给出了沙角C电厂的企业文化定位和期望文化方向,指出了阻碍企业发展的诸多管理问题,提出了相关建议。

【文化需求】

沙角C电厂的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中,而企业文化管理也要求针对并能够解决沙角C电厂目前存在的管理问题,以达到提升核心竞争能力,增强企业适应内外环境变化的能力,提高企业经营业绩的目的。从文化管理的角度来看待沙角C电厂目前存在的管理问题,旨在分析管理问题产生的根源,以及如何通过企业文化对这些问题加以改善和解决。项目组认为只有清晰界定企业管理问题及根源,才能明确什么样的文化能够有利于这些管理问题的解决。

基于前期的资料研读、定性访谈及定量地问卷调查结果分析,沙角C电厂的管理问题主要表现在以下几个方面：

（一）员工职业发展通道受限

由于体制、行业原因,沙角C电厂员工在职业发展规划方面面临很大的难题。沙角C要想在电力行业继续保持领先,此一问题的解决就显得尤为重要。

主要体现在：

1、有些年龄段的优秀人才较多,竞争过于激烈,员工的升迁受到限制；

2、一些员工官本位思想较重,认为只有当官才能提高待遇；

3、有些技术好的人管理能力并不强,但是由于技术方面的发展通道有限,也去争取管理职位；

4、有的员工没有机会升迁,被迫选择离开。

（二）主业与多经发展不协调

与其他部门相比，多经较少地感受到团队支持,部门内团结、和谐的氛围相比主业要逊色不少。多经的员工大都在主业工作过,一直以来受到的都是主业方面工作技能的培训。转到多经以后,带着主业的思维去搞市场、创市场,遇到了很多的困难,心理压力也较大,渴望能够有更多的培训支持和更加宽松的工作环境。

主要体现在：

1、主、多分离悬而未决,多经员工普遍感觉有压力；

2、多经员工感觉受重视程度不够,地位不平等,士气不高；

3、大多数多经员工感觉学习机会少,培训不足,针对性不强；

4、多经和主业的沟通、交流不够顺畅。

（三）市场意识不强