建筑工程项目管理PPT
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建设工程项目管理讲义(ppt 572页)
1Z201000
建设工程项目管理概论
工程项目建设阶段
项目评估 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
保修期结束
动用开始 竣工验收
施工 施工图设计 初步设计 方案设计 编制设计任务书 编制可行性研究报告 编制项目建议书
决策 阶段
实施阶段
运营阶段
• 项目立项(立项批准)是项目决策的标志。 • 决策阶段管理工作的主要任务是确定项
1Z201011掌握施工方项目管理 的目标和任务
目的：合同约定下追求最大的工程利润
控制
施工成本 ≤ 合同额 施工工期 ≤ 合同工期
施工质量：符合标准 及合同中要求 安全目标
施工方项目管理的任务包括： • 施工安全管理； • 施工成本控制； • 施工进度控制； • 施工质量控制； • 施工合同管理； • 施工信息管理；
线性组织结构的特点及其应用
• 线性组织结构就是来自于这种十分严谨的 军事组织系统。
• 在线性组织结构中，每一个工作部门的指 令源是唯一的，有利于协调、组织和指挥， 有利于目标控制。
• 在一个特大的组织系统中，由于线性组织 结构模式的指令路径过长，有可能会造成 组织系统在一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构的特点及其应用
• 如果两个单位之间有合同关系，在合同结 构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组 织结构图中，如果两个单位之间有管理指 令关系，则用单向箭杆联系。
1Z201030 建设工程项目策划
• 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集 资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的 决策、实施和生产运营，或决策、实施和生产 运营的某个问题，进行组织、管理、经济和技 术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设 的决策和实施增值。
项目管理建筑工程质量安全和文明施工管理.ppt
〔五〕当建筑工程质量不符合要求时， 应按以下规定进行处理：
1、经返工重做或更换器具、设备的检验批，应重新 进行验收。
2、经有资质的检测单位检测鉴定能够到达设计要求 的检验批，应予以验收。
3、经有资质的检测单位检测鉴定达不到设计要求、 但经原设计单位核算认可能够满足结构平安和使 用功能的检验批，可予以验收。
3、参加工程施工质量验收的各方人员应具备规定的资 格
4、工程质量的验收均应在施工单位自行检查评定的根 底上进行
5、隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行 验收，并应形成验收文件
6、涉及结构平安的试块、试件以及有关材料， 应按规定进行见证取样检测。
7、检验批的质量应按主控工程和一般工程验收。
8、对涉及结构平安和使用功能的重要分部工程 应进行抽样检测。
平安教育与培训
1) 平安生产思想教育 2) 平安知识教育 3) 平安技能教育
建设工程施工现场平安管理
① 高处坠落 ② 物体打击 ③ 触电事故 ④ 机械伤害 ⑤ 坍塌事故 ⑥ 火灾爆炸
三、施工现场的不平安因素
1、“四口〞 “三宝〞： 平安帽、平安网 、平安带 “四口〞防护： 楼梯口、电梯井口防护 、预留洞口、坑井防护
建筑工程质量验收应划分为单位〔子单 位〕工程、分部〔子分部〕工程、分项工程 和检验批。
〔三〕建筑工程质量验收的标准
1、检验批合格质量应符合以下规定： (1)主控工程和一般工程的质量经抽样检
验合格。 (2)具有完整的施工操作依据、质量检查
记录。 2、分项工程质量验收合格应符合以下规定：
(1)分部工程所含的检验批均应符合合格 质量的规定。
六、施工平安事故的处理
1、事故的处理 〔1〕重大事故的报告和现场保护 〔2〕重大事故的调查 A、一、二级重大事故由省、自治区、直辖市建
《建筑工程项目管理》课件
复杂项目的资源平衡案例研究
总结词
通过案例研究，学习如何在资源有限的情况下，实现项目的顺利实施。
详细描述
介绍一个资源需求复杂、种类繁多的建筑工程项目。分析项目过程中资源调配的难点和挑战，探讨如 何平衡资源需求，确保项目各阶段工作的顺利进行。总结资源平衡的经验和教训，提出改进建议。
高科技产品的开发的项目管理案例研究
变更管理
对项目过程中出现的变更需求 进行评估、批准和实施，确保 项目目标不受影响。
建筑工程项目的监控阶段
总结词
定期评估项目绩效、监控风险、调整 计划
02
项目绩效评估
定期评估项目的进度、成本和质量等 方面的绩效，与项目计划进行对比分 析。
01
03
风险监控
实时监控项目的潜在风险，评估风险 的影响程度，采取相应的应对措施。
解决方案
建立有效的沟通机制 ，促进团队成员之间 的信息交流。
制定明确的职责分工 ，避免工作重叠和冲 突。
定期组织团队建设活 动，增强团队凝聚力 。
项目风险管理的挑战与解决方案
01
02
项目风险管理的挑战： 建筑工程项目在执行过 程中会面临各种风险， 如自然灾害、供应链问 题等。
解决方案
03
04
05
制定风险管理计划，识 别项目中可能出现的风 险。
建立变更管理流程，对范围变更 进行评估和控制。
项目范围变更的挑战：建筑工程 项目在执行过程中经常面临范围 变更的问题，这可能影响到项目 的进度和成本。
与相关方充分沟通，确保各方对 变更的理解和接受。
项目团队成员冲突的挑战与解决方案
项目团队成员冲突的 挑战：建筑工程项目 团队成员之间的冲突 可能会影响到项目的 顺利进行。
建筑工程项目管理ppt
人力资源管理
人员计划
根据项目需求和资源计划， 制定人员计划和组织结构。
人员招聘与培训
负责人员招聘和培训工作， 确保项目团队具备所需技 能和经验。
人员绩效管理
对项目团队成员进行绩效 评估和管理，激励团队成 员发挥潜力。
沟通管理
信息发布计划
制定详细的信息发布计划，明确信息传递方式和 时间节点。
信息沟通
发展趋势
未来建筑工程项目管理将更加注 重信息化、智能化和绿色化，以 适应社会和市场的需求。
02 建筑工程项目管理的核心 要素
范围管理
01
02
03
范围定义
明确项目的目标、任务和 范围，制定详细的项目计 划和任务分解结构。
范围核实
确保项目范围符合合同和 客户需求，及时调整和修 正项目范围。
范围变更控制
确保项目团队内部、客户和其他利益相关者之间 的信息传递及时、准确和完整。
沟通效果评估
对项目沟通效果进行评估和改进，提高沟通效率 和质量。
风险管理
风险识别
识别项目潜在的风险和不确定性因素，包括技术风险、 市场风险、财务风险等。
风险评估
对识别出的风险进行评估和分析，确定风险等级和影 响程度。
风险应对与监控
项目风险管理是项目管理中的重要环节，通过识别、评估和应对潜在风险，降低风险对 项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。为做好项目风险 管理，需建立完善的风险管理体系，提高风险意识，制定应对措施，并定期进行风险评
估和调整。同时，应注重风险预防，加强风险预警和快速响应能力。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术，它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动，从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时，关键路径法还可以用于优化项目计划，缩短项目工期和提高项目执行效 率。
建设工程项目管理教材(PPT 48页)
咨询的科学性和知识性 咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定 职业的规范性 服务的有偿性
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
建筑工程项目管理课件PPT
3 质量改进
不断改进施工过程和质 量管理体系。
风险管理和风险缓解
1
风险识别
分析和识别项目可能面临的潜在风险。
2
风险评估
评估风险的概率和影响程度，确定其优先级。
3
风险缓解
制定应对计划，减轻风险的影响。
项目采购和合同管理
了解建筑工程项目采购过程和合同管理的要点。
建筑工地安全管理
工地安全包商
负责实施工程施工和协调资源。
项目规划与进度安排
项目规划
制定项目目标、计划和工作流程。
进度安排
制定项目实施的时间表和阶段性目标。
成本估算与预算管理
了解建筑工程项目成本估算和预算管理的过程和方法。
建筑工程质量管理
1 质量标准
确保项目达到预期的质 量标准。
2 检测与控制
对施工过程进行质量检 测和控制。
建筑工程项目管理课件 PPT
本PPT将介绍建筑工程项目管理的基本概念和关键要素，以及有效管理项目 所需的最佳实践。
建筑工程项目管理概述
了解建筑工程项目管理的基本概念和原则，以及项目管理在建筑工程中的重 要性。
项目管理的关键干系人及其角色
业主
扮演着项目决策者和项目目标设定者的角 色。
设计师
负责制定项目设计方案并提供技术支持。
安全设备和培训
提供适当的安全设备和培训。
建筑工程项目质量管理ppt课件
制定质量控制计划
明确质量控制的目标、范围、方法和资源等。
建立质量管理体系
完善组织结构、职责权限、工作程序等，确保质量控制工作的顺利开展。
质量控制的实施与监控
• 实施质量控制措施：按照质量控制计划的 要求，采取相应的技术措施和管理手段进 行质量控制。
质量控制的实施与监控
定期检查
定期对项目质量进行检查和评估 ，及时发现并处理质量问题。
目的
质量控制的目的是确保建筑工程项目 的质量符合设计要求和合同约定，提 高项目的整体效益和竞争力，保障人 民群众生命财产安全。
质量控制的方法与工具
事前控制
在项目开工前，制定详细的质量计划和预防措施，明确质量目标和要求。
事中控制
在施工过程中，通过现场检查、测量、试验等手段，及时发现并处理质量问题。
质量控制的方法与工具
在项目启动阶段进行质量策划 ，明确项目的质量目标、标准
和要求。
质量控制
通过监督和检查，确保项目的 实施符合质量计划和标准，及
时发现并处理质量问题。
质量保证
通过内部审核和外部评估，证 明项目满足质量要求，增强客
户和相关方的信心。
质量改进
持续收集和分析项目数据，识 别改进机会，推动质量管理的持续Βιβλιοθήκη 进。质量管理体系的评价与改进
建筑工程项目质量管理是指在建筑工程项目的全过程中，通过一系列组织、协调 、控制和监督活动，确保项目的质量符合预期要求，实现项目的质量目标。
它是一种系统性的管理方法，涉及项目的各个阶段和各个方面，包括项目策划、 设计、施工、验收等。
建筑工程项目质量管理的重要性
保障人民生命财产安全
提升企业竞争力
建筑工程的质量直接关系到人民的生 命财产安全，质量不合格的建筑工程 可能引发严重的安全事故。
明确质量控制的目标、范围、方法和资源等。
建立质量管理体系
完善组织结构、职责权限、工作程序等，确保质量控制工作的顺利开展。
质量控制的实施与监控
• 实施质量控制措施：按照质量控制计划的 要求，采取相应的技术措施和管理手段进 行质量控制。
质量控制的实施与监控
定期检查
定期对项目质量进行检查和评估 ，及时发现并处理质量问题。
目的
质量控制的目的是确保建筑工程项目 的质量符合设计要求和合同约定，提 高项目的整体效益和竞争力，保障人 民群众生命财产安全。
质量控制的方法与工具
事前控制
在项目开工前，制定详细的质量计划和预防措施，明确质量目标和要求。
事中控制
在施工过程中，通过现场检查、测量、试验等手段，及时发现并处理质量问题。
质量控制的方法与工具
在项目启动阶段进行质量策划 ，明确项目的质量目标、标准
和要求。
质量控制
通过监督和检查，确保项目的 实施符合质量计划和标准，及
时发现并处理质量问题。
质量保证
通过内部审核和外部评估，证 明项目满足质量要求，增强客
户和相关方的信心。
质量改进
持续收集和分析项目数据，识 别改进机会，推动质量管理的持续Βιβλιοθήκη 进。质量管理体系的评价与改进
建筑工程项目质量管理是指在建筑工程项目的全过程中，通过一系列组织、协调 、控制和监督活动，确保项目的质量符合预期要求，实现项目的质量目标。
它是一种系统性的管理方法，涉及项目的各个阶段和各个方面，包括项目策划、 设计、施工、验收等。
建筑工程项目质量管理的重要性
保障人民生命财产安全
提升企业竞争力
建筑工程的质量直接关系到人民的生 命财产安全，质量不合格的建筑工程 可能引发严重的安全事故。
建设工程项目管理概述(ppt 68页)
•五、施工阶段
•安全控制 •投资控制 •进度控制 •质量控制
•合同管理 •信息管理 •组织协调
• 建设工程项目具备了开工条件并取得施工许 可证后才能开工，即进入了施工安装阶段。 • 本阶段主要任务是按设计进行施工安装，建 成工程实体
•六、生产准备阶段
• 本阶段，建设单位应适时组成专门班子或机构，做好生 产准备工作。一般包括以下内容： • （1）组建管理机构，制定管理制度和有关规定； • （2）招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安 装、调试和工程验收； • （3）签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应 及运输协议； • （4）进行工具、器具、备品、备件的制造或订货； • （5）做好其他必需的生产准备。
•
合同管理、信息管理；
•
组织协调。
三大目标（五大目标）：
•
进度
•
质量
•
费用
•
健康安全
•
环境保护
•工程项目主要参与方的项目管理 • ★ 业主方的项目管理； • ★ 设计方的项目管理； • ★ 施工方的项目管理； • ★ 建设物资供货方的项目管理； • ★ 建设项目总承包方的项目管理；
•业主方的项目管理
。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以
及满足业主方相应的质量要求。
•业主方项目管理的任务是：
• 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即 在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶 段和保修期。所进行的工作：
• ★ 安全管理；
★ 信息管理；
• ★ 投资控制；
、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
•
《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
•工程项目的组成
•安全控制 •投资控制 •进度控制 •质量控制
•合同管理 •信息管理 •组织协调
• 建设工程项目具备了开工条件并取得施工许 可证后才能开工，即进入了施工安装阶段。 • 本阶段主要任务是按设计进行施工安装，建 成工程实体
•六、生产准备阶段
• 本阶段，建设单位应适时组成专门班子或机构，做好生 产准备工作。一般包括以下内容： • （1）组建管理机构，制定管理制度和有关规定； • （2）招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安 装、调试和工程验收； • （3）签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应 及运输协议； • （4）进行工具、器具、备品、备件的制造或订货； • （5）做好其他必需的生产准备。
•
合同管理、信息管理；
•
组织协调。
三大目标（五大目标）：
•
进度
•
质量
•
费用
•
健康安全
•
环境保护
•工程项目主要参与方的项目管理 • ★ 业主方的项目管理； • ★ 设计方的项目管理； • ★ 施工方的项目管理； • ★ 建设物资供货方的项目管理； • ★ 建设项目总承包方的项目管理；
•业主方的项目管理
。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以
及满足业主方相应的质量要求。
•业主方项目管理的任务是：
• 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即 在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶 段和保修期。所进行的工作：
• ★ 安全管理；
★ 信息管理；
• ★ 投资控制；
、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
•
《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
•工程项目的组成
第三章建筑工程项目管理组织.ppt
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制 度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等 。2020/11/4
第二节 项目组织机构设置
一、组织设计的一般原则 （1）目标一致原则 （2）环境适应原则 （3）责任与权力对等原则 （4）合理分工和密切协作原则 （5）集权和分权相结合的原则 （6）有效的管理幅度和管理层次原则 （7）合理授权和分权的原则
合同结构图反映业主和项目参与方之间 ，以及项目各参与方之间的合同关系。
2020/11/4
四、常见的项目组织形式
（一）直线式组织形式 （二）职能式组织形式 （三）矩阵式组织形式 （四）事业部组织形式
2020/11/4
（一）直线式组织形式
• 1、直线制的含义：直线制组织机构，又 称为军队式制组织机构，它是指在组织机 构中只设管理层次，不设职能部门，项目 各层次的领导对本级的一切管理工作全面 负责，统一指挥的一种组织机构形式。
2020/11/4
• 管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少 。也称管理跨度。
• 管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层 次数。
• 在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反 比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小 ，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越 大；
• 管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多； • 在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量
项目经理是指受企业法定代表委托对工程项 目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工 企业法定代表人在项目上的代表人。
国发[2019]5号中规定：取消建筑施工企业 项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立 过渡期。建造师是一种专业人士的名称，项目经 理是一个工作岗位的名称。
第二节 项目组织机构设置
一、组织设计的一般原则 （1）目标一致原则 （2）环境适应原则 （3）责任与权力对等原则 （4）合理分工和密切协作原则 （5）集权和分权相结合的原则 （6）有效的管理幅度和管理层次原则 （7）合理授权和分权的原则
合同结构图反映业主和项目参与方之间 ，以及项目各参与方之间的合同关系。
2020/11/4
四、常见的项目组织形式
（一）直线式组织形式 （二）职能式组织形式 （三）矩阵式组织形式 （四）事业部组织形式
2020/11/4
（一）直线式组织形式
• 1、直线制的含义：直线制组织机构，又 称为军队式制组织机构，它是指在组织机 构中只设管理层次，不设职能部门，项目 各层次的领导对本级的一切管理工作全面 负责，统一指挥的一种组织机构形式。
2020/11/4
• 管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少 。也称管理跨度。
• 管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层 次数。
• 在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反 比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小 ，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越 大；
• 管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多； • 在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量
项目经理是指受企业法定代表委托对工程项 目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工 企业法定代表人在项目上的代表人。
国发[2019]5号中规定：取消建筑施工企业 项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立 过渡期。建造师是一种专业人士的名称，项目经 理是一个工作岗位的名称。
建筑工程项目理管经验交流ppt
项目管理过程中的挑战与解决方案
挑战四：成本控制
1
2
解决方案一：优化施工组织设计，合理安排工期
3
解决方案二：加强资源调配，提高资源利用效率
项目管理过程中的挑战与解决方案
解决方案三
强化安全教育培训，落实安全措施
解决方案四
制定成本控制措施，降低成本风险
项目管理的最佳实践和心得体会
实践一
采用项目管理软件，提高管理效 率
风险应对与监控
制定有效的风险应对措施，如风险规避、转 移和减轻等，并实时监控风险变化情况，确 保项目顺利进行。
04 建筑工程项目管理实践经 验分享
成功案例介绍
案例一
某大型商业综合体项目
案例二
某高层住宅楼群项目
案例三
某跨海大桥项目
案例四
某大型工业园区项目
项目管理过程中的挑战与解决方案
挑战一：工期紧张 挑战二：资源调配困难 挑战三：安全风险控制
工程进度。
提高客户满意度
良好的项目管理能够确 保工程按时交付，满足 客户需求，提高客户满
意度。
项目管理的历史与发展
01
02
03
历史回顾
从古代的建筑工程到现代 的工程项目管理，经历了 漫长的发展过程。
发展趋势
随着科技和管理的不断创 新，建筑工程项目管理将 更加科学化、精细化。
未来展望
未来项目管理将更加注重 信息化、智能化和可持续 发展，以适应不断变化的 市场需求。
01
建立有效的信息发布和传递机制，确保项目信息及时准确传递
给相关方。
沟通协调
02
加强各方之间的沟通协调，解决项目实施过程中的问题和矛盾。
沟通技巧培训
建设工程项目管理课件.ppt
7. Partnering模式 Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作
取得了成功。它除了具有效率高、官僚作风少， 以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外， 还具有以下特点。
(1)合作各方的自愿性。 (2)高层管理的参与。 (3)信息的开放性。
8.项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素 项目规模和性质、 建筑市场状况、 业主的协调管理能力 设计深度与详细程度等
2.人员配备要求
人员配备要求（Staffing Reqirements）。是根据各部门 的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作 精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。
3.制约和限制 (1)组织机构形式的特性。 (2)项目管理班子的偏好 (3)指望的工作分工
2.2.4 工程项目管理组织部门划分的基本方 法
2.1.1 工程项目组织的必要性 2.1.2 工程项目组织形式 2.1.3 组织所处环境对项目管理的影响
2.1.1 工程项目组织的必要性
①在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子与 企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面， 这就决定了要有组织的工作。
②在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然的 矛盾体，实际存在的矛盾只有通过有效的组织协 调才能加以缓和。
建设工程项目管理
模块2 建设工程项目组织管理
适用于XXXXX专业XXXX班
2.1 建设工程项目组织结构分析 2.2 建设工程项目管理组织机构类型 2.3 建设工程项目管理的工作任务 2.4 建设工程项目管理职能分工 2.5 建设工程项目管理的工作流程组织
2.1 建设工程项目组织结构分析
③工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知识 等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的设备、 大量的信息流，要合理有序地组织工作，必然要 求有科学的组织。
建筑工程项目管理总结汇报ppt课件(带内容)
防范措施：
对部分改迁项目进行施工方案的优化（如调整墩位及道路标 高），尽量少改迁，同时加强与管线单位的协调，在施工前进 行人工探挖，争取取得现场第一手资料，确保管线改迁及改造 提前进行，不影响施工。在做好自身工作的同时，项目部及时 发函给业主说明管线迁改影响工期的问题，取得业主的理解
04 下一步施工计划
防范措施：
项目部组织相关人员对工程量进行复核，形成工程量清单劼误 表，争取对错项、漏项进行清单劼误，将总额控制在清单的5%之 内。对几个漏项金额较大的项目前期已经会同业主与发改委、财 审进行了沟通，为后期送审做好准备工作
4、经营风险及防范措施（工期风险）
工期风险：
本项目管线改迁工作量大、难度高、周期长，且不由本项目施 工，工期受控于专业管线单位，给施工带来较大的不确定性， 有一定的工期风险
项目部设六部一室，下设五个分部
工区经理
工 程 部
xx分部
工委书记
安
合
质
约
部
部
xx分部
项目经理
安全总监
办 公 室
xx分部
项目总工
物
财
资
务
部
部
工区经理
机 械 部
xx分部
xx分部
1、项目机构设置及资源配置（资源配置）
人员
管理人员38人 外聘人员50人 施工人员约300人
机械设备
主要机械有67台（套） 钻机21台，挖机6台 汽车吊5台，沥青运输车12辆
2、项目经营措施
OPTION
01
OPTION
02
OPTION
03
OPTION
04
定期开展经济 活动分析
劳务分包管理
物资管理
对部分改迁项目进行施工方案的优化（如调整墩位及道路标 高），尽量少改迁，同时加强与管线单位的协调，在施工前进 行人工探挖，争取取得现场第一手资料，确保管线改迁及改造 提前进行，不影响施工。在做好自身工作的同时，项目部及时 发函给业主说明管线迁改影响工期的问题，取得业主的理解
04 下一步施工计划
防范措施：
项目部组织相关人员对工程量进行复核，形成工程量清单劼误 表，争取对错项、漏项进行清单劼误，将总额控制在清单的5%之 内。对几个漏项金额较大的项目前期已经会同业主与发改委、财 审进行了沟通，为后期送审做好准备工作
4、经营风险及防范措施（工期风险）
工期风险：
本项目管线改迁工作量大、难度高、周期长，且不由本项目施 工，工期受控于专业管线单位，给施工带来较大的不确定性， 有一定的工期风险
项目部设六部一室，下设五个分部
工区经理
工 程 部
xx分部
工委书记
安
合
质
约
部
部
xx分部
项目经理
安全总监
办 公 室
xx分部
项目总工
物
财
资
务
部
部
工区经理
机 械 部
xx分部
xx分部
1、项目机构设置及资源配置（资源配置）
人员
管理人员38人 外聘人员50人 施工人员约300人
机械设备
主要机械有67台（套） 钻机21台，挖机6台 汽车吊5台，沥青运输车12辆
2、项目经营措施
OPTION
01
OPTION
02
OPTION
03
OPTION
04
定期开展经济 活动分析
劳务分包管理
物资管理
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
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5
1-3工程项目的生命期
工作量曲线
项目运行 结 束
45
2
1
项目发起
规划 设计
3
施工 安装
时间 竣工 投产后运营
建筑工程项目管理PPT
6
2
工程项目管理的三大目标
LOREM IPSUM DOLOR
建筑工程项目管理PPT
2-1 工程项目管理的基本目 标
项目管理的目标有三个最主要的方面：
功能(质量)
1、专业目标(功能、质量、生产能力等)
始
启
立
施
动
项
工
投资者
项目规划
可研阶段
设计、计划
招标投标阶 段
施工阶段
建设单位
竣
交
工
付
验
使
收
用
结 束
竣工 验收
运行阶段
勘察设计单位
建设工程监理 施工单位
建筑工程项目管理PPT
3
施工项目管理过程
LOREM IPSUM DOLOR
建筑工程项目管理PPT
3-1 施工项目管理体系全貌
3 资源管理
4 质量管理
建筑工程项目管理PPT
1-1 有关概念
项目：是指按限定时间、限定费用和限定质量标准完成的一次性任务和管理对象。
建设项目：需要一定量的投资，按照一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要求， 以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
工程项目管理：是指组织、协调和控制的过程。
2、施工准备阶段的管理 这个阶段的主要工作是使项目具备开工条件，主要应做好以
下几个工作： （1）组建项目经理部， 配备相应人员； （2）编写施工项目管理实施规划及施工组织设计； （3）进行施工现场准备； （4）人员、材料、设备的准备； （5）协助建设单位办理开工手续； （6）填写开工申请报告， 待批开工。
程变更、现场签证）； （4）做好信息管理工作； （5）做好组织协调和沟通工作。
建筑工程项目管理PPT
3-2 施工项目管理的全过程 4、竣工验收阶段的管理
这一阶段的主要任务是做好工程项目的交验及结算工作。具 体应做好以下工作：
（1）竣工验收准备（工程实体、资料）； （2）参与工程竣工验收； （3）工程及资料移交； （5）竣工结算； （6）项目总结。
工程项目管理的核心任务是控制项目目标（造价、质量、进度），最终实现项目的功能
以满足使用者的需求。
建筑工程项目管理PPT
1-2 工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有 比一般项目更独特的特征：
产品固定 生产的流动性 生产的露天性 建设周期长 耐用期限长 整体功能强、 协作性强
建筑工程项目管理PPT
项目销售、投标阶段
施工准备阶段
施工阶段 竣工验收阶段 运行服务阶段
投标承包 签订合同
建立项目 施工准备 施工过程 管理组织 与规划 中的管理
竣工验收
运行 服务管理
施工项目管理流程
建筑工程项目管理PPT
3-2 施工项目管理的全过程
1、项目销售、投标阶段的管理 施工单位在该阶段项目管理的主要任务是承揽到参与投标的
项目。主要应做好以下工作： （1）收集相关信息（企业自身、相关单位、市场、现场、项目
情况、建设单位情况）； （2）作出是否参加投标的决策； （3）组织人员编写投标书； （4）报送投标书，参与开标会议； （5）收到中标通知书后，与招标方商签施工合同。
建筑工程项目管理PPT
3-2 施工项目管理的全过程
质量功能要求
目标系统
目标
有限预算 费用
建筑工程项目管理PPT
完成期限 时间（快）
10
2-4 工程项目质量形成的全过程
质量目 标确定
设计质 量控制
实施方 案质量 控制
材料和 设备质 量控制
工艺 质量 控制
施工工 序质量 控制
施工过 程监督 隐蔽工 程验收
各分部 工程 验收
工程 验收 交付
质量 档案
运行 质量 监督
2、工期目标
3、费用(成本、投资)目标
它们共同构成项目管理的目标体系(如图 所示)。
进度(工期) 图1-2
费用(成本、投资) 项目管理目标体系
建筑工程项目管理PPT
8
2-2 成本、进度、质量三者之间的相互关 系
高
Y
成本 X
o
好
质量
Z
进度
快
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9
2-3 工程项目管理的三个基本目标（多目标属性）
建筑工程项目管理PPT
深圳云联万企科技有限公司
建筑工程项目管理PPT
基本概念 工程项目管理三大目标 施工项目管理过程 施工项目管理组织 “项目e”让项目管理变容易
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5
建筑工程项目管理PPT
CONTENTS
目 录
1
基本概念
LOREM IPSUM DOLOR
建筑工程项目管理PPT
12
2-6 工程项目中各活动及强度分布
施工阶段的活动强度最大，对进度影响最大
规划过 程 计划过 程
执行过程
控制过程
收尾过 程
开始
项目规划
可研阶段
设计、计划 招标投标阶
施工阶段
段 建筑工程项目管理PPT
结束
竣工 运行 验收 阶段
13
2-7 建设工程项目阶段划分及任务
项
批
开
目
准
建筑工程项目管理PPT
3-2 施工项目管理的全过程
5、运营服务阶段的管理 这个阶段的主要任务是做好回访、及时保修，保证质保金按
期收回。主要应做好以下工作： （1）及时做好回访（定期、季节性、保修期满前）； （2）接到维修电话后，及时组织人员进行维修； （3）保修期满后，及时结算保修款。
建筑工程项目管理PPT
3-2 施工项目管理的全过程
3、施工阶段的管理 这个阶段的主要任务是完成合同规定的全部施工任务，达
到竣工验收的条件。主要应进行以下几个工作： （1）按施工项目管理实施规划（施工组织设计）进行施工； （2）做好动态管理，保证五大目标的实现（质量、进度、成
本、安全、环保）； （3）做好合同管理工作；（索赔、反索赔、避免被索赔，工
5 成本管理
6 进度管理
7 沟通管理
2 合同管理
施工项目管理九大管理
8 信息管理
1 范围管理
销
施
施
验
运
售
工
工
收
行
过
准
过
过
过
程
备
程
程
程
9 风险管理
施工项目管理五大过程
建筑全工过程程项监目控管理PPT
3-2 施工项目管理的全过程 施工项目管理是施工单位进行的项目管理，其管理过程
从项目销售、投标开始至保修期结束，分为五个阶段。
前期规划 设计和计划
施工
验收
运行
工程项目质量形成的过程
建筑工程项目管理PPT
2-5 工程项目投资形成的全过程
重点 :建设项目的前期和工程的设计阶段
投资决定曲线 100%
80%
20% 项目规划阶段 设计阶段 施工阶段
实际投资变化曲线
各种因素影响投资变化的能力曲线
运营阶段
时间
工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响