绩效管理的四个典型误区
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业通过对员工的绩效进行测评和激励，从而提高企业整体绩效的一种管理手段。
在实际的操作过程中，很多企业对绩效管理存在着一些误区，这些误区制约了企业绩效管理的效果。
本文将就企业绩效管理中的误区及对策进行探讨。
一、误区一：以绩效管理为目的而非手段很多企业在进行绩效管理时，往往将绩效管理本身作为终极目标，而忽视了绩效管理应该是提高企业整体绩效的手段。
这种情况下，绩效管理往往会成为一项繁琐的、没有实际意义的工作，员工对绩效管理也会产生抵触情绪，导致绩效管理失去了原本的意义。
应对策：正确理解绩效管理的目的，将其作为提高企业整体绩效的手段。
企业应该站在整体利益的角度出发，将绩效管理与企业的发展战略相结合，确立绩效管理的实际意义，从而能够更好地推动员工的工作和提高整体绩效。
二、误区二：过分强调量化指标在实际操作中，很多企业过分强调绩效管理的量化指标，而忽视了员工的软性能力和潜在能力。
这样一来，员工的最终评价往往只取决于数字上的绩效表现，而忽视了员工在团队协作、创新能力、领导潜力等方面的表现。
应对策：在进行绩效管理时，企业应该兼顾量化和非量化指标，综合考虑员工在工作过程中的表现和工作态度。
企业应该鼓励员工的创新和团队合作，为员工提供发挥个人潜力的空间，不仅仅是关注数字上的绩效表现。
三、误区三：将绩效管理过度与薪酬挂钩很多企业将绩效管理与薪酬挂钩，导致员工对绩效管理抱有功利性的心态，而忽视了绩效管理应该是对员工工作质量的认可和帮助。
这样一来，员工工作的动力可能会被片面的薪酬激励所取代，导致员工对绩效管理失去了信任和热情。
应对策：企业在进行绩效管理时，应该将薪酬激励与绩效管理相分离，将绩效管理看作是对员工工作的肯定和提高，而不是一种奖赏和惩罚。
企业应该加强对员工的职业发展规划和培训，为员工提供更多的成长空间，从而可以更好地激发员工的工作动力。
四、误区四：缺乏员工参与和反馈机制应对策：企业在进行绩效管理时，应该注重员工的参与和反馈机制，建立起一个开放、公平和透明的绩效管理系统。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业为了实现目标，通过合理制定和有效实施绩效目标、绩效评估、绩效激励等手段对组织和个人进行管理的一种管理方法。
在实施绩效管理过程中，很容易出现一些误区，影响绩效管理的效果。
本文将就企业绩效管理中常见的误区进行分析，并提出相应的对策。
1. 误区一：只关注结果，忽视过程有些企业过于关注绩效目标的达成，并忽视了过程的管理。
这样做的后果是，员工为了追求结果，可能会采取不正当的手段，造成损失，同时也会损害员工的积极性和创造性。
对策一：强调过程管理企业应该重视过程管理，注重规范员工的行为和操作流程，通过完善的流程管理机制，确保员工在实现绩效目标的过程中既能够保证结果的准确性和稳定性，又能够避免违规行为的发生。
2. 误区二：单一指标评价绩效很多企业在评价绩效时只关注单一的绩效指标，忽视了多方面因素的影响。
这样做的后果是，容易造成指标失真，不能全面和准确地反映员工、团队和组织的实际绩效水平。
对策二：建立多维度评价指标体系企业应该建立多维度的评价指标体系，包括业绩指标、行为指标和发展指标等，从多方面综合评价员工、团队和组织的绩效水平。
要根据企业的具体情况制定相应的权重和考评标准，使评价结果更加准确和有针对性。
3. 误区三：缺乏员工参与和沟通在一些企业中，绩效管理往往是由领导层主导，员工缺乏参与和沟通的机会。
这样做的后果是，员工对绩效管理缺乏认同和动力，容易产生抵触情绪，影响绩效管理的效果。
对策三：建立员工参与的机制企业应该建立员工参与的机制，包括员工对绩效目标的设定和评价标准的确定等。
要加强领导层与员工的沟通和交流，及时反馈员工的表现和工作情况，增加员工对绩效管理的认同和积极性。
4. 误区四：绩效奖励过于单一有些企业在进行绩效管理时，只给予员工经济奖励，忽视了其他形式的激励手段。
这样做的后果是，员工对经济奖励麻木不仁，影响绩效管理的效果。
对策四：多样化激励手段企业应该多样化激励手段，除了经济奖励外，还应该注重其他形式的激励，如培训机会、晋升机会、荣誉表彰等。
绩效管理的常见认识误区
绩效管理的常见认识误区一、介绍绩效管理A. 定义绩效管理B. 绩效管理的作用和意义二、误区一：以结果为导向，忽视过程A. 理解以结果为导向的误区B. 导致结果为导向的原因分析C. 解决方法: 通过关注过程来提高绩效三、误区二：强调个人，忽视团队A. 理解个人主义导致的误区B. 团队合作的重要性C. 解决方法: 通过加强团队合作来提高绩效四、误区三：依赖评估，忽视反馈A. 理解依赖评估的误区B. 反馈的重要性C. 解决方法: 建立有效的反馈机制来提高绩效五、误区四：重视量化指标，忽略非量化指标A. 理解重视量化指标的误区B. 非量化指标的意义和作用C. 解决方法: 综合考虑量化指标和非量化指标来提高绩效六、误区五：把绩效管理作为一次性活动A. 理解把绩效管理作为一次性活动的误区B. 持续关注和支持的必要性C. 解决方法: 把绩效管理作为持续的过程和文化来提高绩效七、结论A. 总结绩效管理的常见认识误区B. 强调绩效管理的实践中值得关注的问题C. 积极探讨绩效管理新思路和新方法第一章节：介绍绩效管理绩效管理（Performance Management）是一种用于评估员工工作表现以及组织目标完成情况的方法。
绩效管理涉及到制定目标、制定标准、实施评估和进行反馈，旨在通过提高员工工作效率和组织运营效率来提高整个组织的绩效。
绩效管理可以使领导者和管理人员获得员工的意见和观点，同时员工也可以了解自己的工作表现情况，提高自我意识和工作动力。
绩效管理的作用和意义主要体现在以下几个方面：一、目标一致性：绩效管理可以帮助员工和组织确立目标，明确期望和工作重点，确保员工的目标和组织的目标一致性。
二、工作梳理清晰：绩效管理可以帮助员工梳理工作，确定优先级，减少无关紧要的事务，提高工作效率。
三、反馈与改进：绩效管理可以帮助组织了解员工的工作表现，及时为员工提供反馈和指导，通过识别和弥合员工的能力缺陷，提高员工的性能。
四、激励与奖励：绩效管理可以帮助组织评估员工的工作表现，为员工提供激励和奖励，激发员工的主动性和创造性，提高员工对组织的忠诚度和满意度。
绩效管理的四大误区-五大障碍
企业管理之你真正懂得绩效管理吗？绩效管理四大误区：误区一：绩效管理=绩效考核误区二：认认真真走形式误区三：绩效管理是人力资源部门的事情误区四：绩效管理就是为了发奖金绩效管理五大障碍：障碍一：目标模糊绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现障碍二：措施缺位目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划，不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成障碍三：检查追踪不到位不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成障碍四：奖惩不清没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现障碍五：执行力差没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成制定KPI的四大原则：1.成果导向2.数字化3.系统化4.奖罚挂钩财务总监：（关键岗位职责）1.公司预算控制与管理2.资金管理3.成本管理4.税务筹划5.财务报告分析6.内部控制管理会计：1.公司账目管理2.编制会计凭证3.应收/应付账款管理4.各类费用支出审核出纳：1.公司现金管理2.银行对账3.公司费用复核与报销4.客户信用度管理成本会计：成本审核供应商信誉考核制定成本与费用控制管理措施并监督实施销售总监：（关键岗位职责）1.带领部门员工完成公司年度绩效目标2.建立销售制度与流程3.负责团队绩效辅导与绩效评估沟通4.负责公司年度销售计划的制定并执行5.负责客户信息管理以及大客户直接公关6.负责部门员工培训KPI绩效目标：1.部门销售计划完成率90%2.客户满意度10%人力资源总监：（关键岗位职责）1.人力资源战略规划和开发2.人力资源相关的制定与执行3.负责公司人才招聘、培训、人事管理4.薪酬体系设计KPI绩效目标：1.核心人才保有率50%2.员工培训提升满意度50%招聘专员：（关键岗位职责）1.分析各部门人才需求，满足人才需求2.建立人才招聘流程以及有效的招聘渠道3.负责新员工招聘4.员工竞职调查KPI绩效指标：1.新员工到岗率50%2.员工存活率50%培训专员：（关键岗位职责）1.分析各部门培训需求，组织员工培训2.建设内部讲师团队，整合外部专业课程3.培训反馈评估，改进措施4.培训资料库建设KPI绩效指标：1.培训课程满意度50%2.培训目标完成率50%行政专员：（关键岗位职责）1.维护良好的办公环境，保障正常的办公秩序2.上传下达，各项规章制度的落实检查3.管理公司固定资产使用情况4.代表企业对外行政练练和公关5.企业营业执照年审，企业资质评选KPI绩效指标：1.费用目标：90%2.员工满意度：10%研发部：（关键岗位职责）1.新产品立项2.制定开发预算和研发计划3.收集和分析产品市场信息4.管理协调产品技术5.新产品跟踪并改进KPI关键绩效指标：产品出新率50%新品销售计划完成率50%厂长（生产总监）（关键岗位职责）1.组织实施生产计划，保证完成生产任务2.优化生产流程，提高品质降低成本3.建立健全质量管理体系4.负责组织培训，提高员工技能5.确保厂区无安全事故发生KPI关键指标：生产计划完成率30%成本控制率30%产品一次合格率40%建立绩效达标的标准：1.是基于工作不是基于人2.是被评估人通过努力可以达成的3.是考评双方可以达成共识的4.要具体要量化目标量化层层细化责任到人双方认可。
绩效管理的误区与改进
绩效管理的误区与改进绩效管理是企业管理中至关重要的一项管理，然而，在实际操作中，很多企业却存在着对绩效管理的误解和误用，导致绩效管理未能发挥其应有的作用。
本文将分析绩效管理的误区，并提出相应的改进措施。
一、绩效管理的误区1.绩效指标设置不合理：许多企业在设定绩效指标时，往往过于简单或者过于复杂，没有考虑到员工的实际情况和工作特点，导致绩效指标无法真正反映员工的实际工作表现。
2.绩效考核不公平、不公正：一些企业在绩效考核过程中，存在着考核标准不明确、考核过程不透明、考核结果不公正等问题，导致员工对绩效考核结果产生质疑和不信任。
3.缺乏有效的反馈机制：一些企业在进行绩效考核后，没有及时向员工反馈考核结果和存在的问题，也没有提供相应的改进建议和支持，导致员工无法真正提高自己的工作水平。
4.绩效管理与企业文化不匹配：一些企业在绩效管理中，过分强调业绩和奖励，而忽视了企业文化和价值观的培育，导致绩效管理与企业文化相脱节，无法真正发挥绩效管理的激励作用。
二、改进措施1.科学设置绩效指标：企业在设定绩效指标时，应该充分考虑员工的实际情况和工作特点，制定出科学、合理、可操作的绩效指标体系。
同时，应该注重指标的量化和管理性，确保指标能够真实反映员工的实际工作表现。
2.建立公平、公正的考核机制：企业应该建立健全的考核机制，确保考核标准明确、考核过程透明、考核结果公正。
同时，应该加强对考核人员的培训和管理，确保考核人员具备专业素质和职业道德。
3.建立有效的反馈机制：企业应该建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果和存在的问题，并提供相应的改进建议和支持。
通过与员工的沟通和交流，帮助员工提高自己的工作水平，促进员工的成长和发展。
4.注重企业文化与绩效管理的融合：企业应该注重企业文化与绩效管理的融合，将企业文化和价值观贯穿于绩效管理的全过程。
通过绩效管理激励员工发扬企业文化和价值观，同时，通过企业文化和价值观的培育，促进绩效管理的有效实施。
绩效管理的5大误区
绩效管理的5大误区
1. 将绩效管理单纯地看作为员工评估和奖励的手段，忽略了其更广泛的目的和作用。
绩效管理应该是一种持续的过程，用来提高员工的绩效水平，促进组织的发展和创新。
2. 将绩效评价仅仅依赖于定量指标和数值化评分，忽视了员工的全面表现和各种贡献。
绩效评价应该综合考虑员工的工作成果、态度和行为等方面的表现。
3. 将绩效管理过度依赖于管理层的主观判断和决策，忽略了员工自身对绩效管理的认同和参与。
绩效管理应该是一种双向的交流和合作，员工和管理层都应该参与其中，共同制定目标和评价标准。
4. 将绩效管理仅仅作为一种后顾之忧，只关注低绩效员工的问题和调整。
绩效管理应该是一种预防和促进的措施，注重对员工的培训、发展和激励，以提高整体绩效水平。
5. 将绩效管理的目标仅仅局限于个体员工和团队的层面，忽略了组织绩效和战略目标的关联。
绩效管理应该与组织战略和目标密切相关，以支持组织的长期发展和竞争优势。
绩效管理的误区分析
绩效管理的误区分析绩效管理作为现代企业管理中的重要手段之一，已经被越来越多的企业所重视。
然而，在实践中，很多企业往往在绩效管理的实施过程中陷入了一些误区，导致绩效管理的效果不尽如人意。
本文将对绩效管理的误区进行分析，并提出相应的建议。
一、误区分析1.过于强调数字指标：很多企业在绩效管理中过于强调数字指标，如销售额、利润等，而忽视了员工的成长和发展。
这种做法容易导致员工只关注数字指标，而忽略了其他重要方面，如客户满意度、团队合作等。
2.缺乏沟通与反馈：很多企业在绩效管理中缺乏与员工的沟通与反馈机制，导致员工对绩效管理的认识不足，无法及时发现问题并加以改进。
3.绩效管理与战略目标脱节：很多企业在绩效管理中只关注短期目标，而忽略了长期战略目标的实现。
这种做法容易导致企业战略目标的实现受到阻碍，同时也会影响员工的职业发展。
4.过度依赖绩效考核结果：很多企业过度依赖绩效考核结果来决定员工的晋升、薪酬等，而忽略了其他方面的评价。
这种做法容易导致员工只关注考核结果，而忽略了其他方面的发展和成长。
5.缺乏有效的激励机制：很多企业在绩效管理中缺乏有效的激励机制，导致员工对绩效管理的参与度不高，同时也缺乏动力去提高自己的绩效水平。
二、建议措施1.建立全面的绩效管理体系：企业应该建立全面的绩效管理体系，包括数字指标、行为指标、目标设定、沟通反馈等方面。
同时，还应该注重员工的成长和发展，制定符合员工职业发展的绩效指标。
2.加强沟通与反馈：企业应该加强与员工的沟通与反馈机制，及时了解员工的工作情况，发现问题并加以改进。
同时，还应该注重员工的意见和建议，不断完善绩效管理体系。
3.制定符合企业战略目标的绩效指标：企业应该将绩效管理与企业战略目标相结合，制定符合长期战略目标的绩效指标。
同时，还应该注重员工的职业发展，制定符合员工职业发展的绩效指标和目标设定。
4.建立多元化的激励机制：企业应该建立多元化的激励机制，包括晋升、薪酬、培训等方面，以提高员工的参与度和动力。
绩效管理常见四大误区及对策
念 ，实 战技 巧 能具体 分 析现 实 工作 中 的问题 并
提 出切 实可 行 的方 案。能 给 学员 解答 提 出的 各种
缺 乏充 分 的沟 通与 反馈 就 会 引起 员 工迷 惑 、怀 疑 不信 任 、不 满甚 至 抵制 ．使 得绩 效管 理 的 实
施 经 常遭遇 或 明或 暗 的 阻力 ， 绩效 管理 步履 维 使
维普资讯
金牌 培 ｛ Ｊ
年 ．而与 那些 跨 国企 业 百 年 老店 相 比 只能 算
销 培训 不 求理 论 深厚 但 求增长 实 用技 能 。营销
误 区三：缺 乏绩 效沟通与反馈 ， 导致绩效管理
执行失效
忽 视 和 缺乏 沟 通 与反 馈 是绩 效 管 理执 行
过程 中最 常见 的误 区 这是 一种 把 绩效 管 理静 止
是 小孩 。所 以 要大 胆 的 向外企 学 习 先进 的 营销
理念 ．吸 收他 们 的成 功经 验 开 拓视 野 ．提升 层
培 训 着眼 于获 得 更高 的工 作 技能 获 得 良好 的营 销 效 果 ，学 历 教 育着 眼于 获 得 更高 的 学 历文 凭 。
针 对 上述 绩 效 管理 思 维和 实 践 误 区 必 须
４ 要 把 营销培 训 与 学历 教 育区分 开 来 ， 营
做好 以 下工 作 ：
＿管理
一
、
重新把握绩效管理 的核心思想
绩效 管理 是企 业 管理 者 通 过 一 定 的方 法 、
绩效管理 常见 四大误 区及对 策
耿 元 好
活紧 密联 系 ， 用 生活 现 有 的一 切方 式 ．怎么 方 利
便 实用 又不 造 成 别人 的烦 气 ．就 大 胆 实施 培 训 。
绩效管理的四大误区
绩效管理的四大误区绩效管理是企业管理中非常重要的环节之一，它可以帮助企业提升员工的工作效率和质量，实现组织目标的达成。
然而，在实际的绩效管理过程中，很容易出现一些误区，这些误区如果不及时纠正，可能会导致绩效管理的失败。
本文将介绍绩效管理中的四大误区，以帮助读者更好地了解并避免这些问题的发生。
第一大误区是“只注重结果，忽略过程”。
在绩效管理中，很多企业只关注员工的绩效结果，而忽略了员工在实现这些结果的过程中所付出的努力。
这种做法容易造成员工的不满和不公平感，进而影响员工的积极性和工作动力。
因此，企业在进行绩效管理时，应该兼顾结果和过程，对员工的工作过程进行评估和奖励，以激发员工的工作热情和创造力。
第二大误区是“不明确目标，不量化指标”。
在进行绩效管理时，企业应该明确员工的工作目标，并将其转化为可量化的指标。
然而，很多企业在设定目标和指标时存在模糊和主观的问题，导致员工对自己的工作目标和要求不清楚，无法准确评估和衡量自己的绩效。
因此，企业在进行绩效管理时，应该确立明确的目标和指标，并与员工进行充分沟通和协商，以确保员工对自己的工作要求有清晰的认识，并能够根据指标进行自我评估和提升。
第三大误区是“只关注个体，忽视团队”。
在绩效管理中，很多企业只注重个体员工的绩效评估和奖惩，而忽视了团队的协作和整体绩效。
这种做法容易导致员工之间的竞争和矛盾，阻碍团队的协作和发展。
因此，企业在进行绩效管理时，应该既关注个体员工的绩效，又重视团队的整体表现，鼓励员工之间的合作和共同进步，以实现团队和企业的共同目标。
第四大误区是“只注重量化指标，忽略非量化因素”。
在绩效管理中，很多企业只注重量化指标的评估和奖励，而忽略了员工的非量化因素，如态度、沟通能力和团队合作等。
这种做法容易导致员工对非量化因素的忽视和轻视，影响员工的综合素质和能力的提升。
因此，企业在进行绩效管理时，应该兼顾量化和非量化指标，对员工的全面表现进行评估和奖励，以激发员工的全面发展和个人成长。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业为了实现组织目标而采取的一系列管理活动，通过对员工绩效的评估和激励，以实现企业绩效目标的提高。
在企业绩效管理中存在着一些常见的误区，这些误区可能会影响到企业的绩效管理效果。
本文将从误区产生的原因和对策方面进行探讨，希望能对企业绩效管理的实施和优化有所帮助。
误区一：只注重短期绩效目标，忽视了长期发展规划企业绩效管理往往会面临短期目标与长期规划之间的平衡。
有些企业会过分追求短期的绩效目标，而忽视了长期的发展规划。
这种做法可能会导致企业在短期内取得一定的成绩，但长期发展却可能因为缺乏长期规划而受影响。
对策一：建立长期绩效目标体系和考核机制企业需要建立长期绩效目标体系和考核机制，确保短期绩效目标和长期规划之间的协调。
在设定绩效目标时，不仅要考虑短期利益，还要考虑长期发展规划，从而确保企业的可持续发展。
误区二：过度依赖KPI，忽视员工创新和发展KPI（Key Performance Indicator）是企业绩效管理中常用的指标，用于衡量员工的工作绩效。
一些企业过分依赖KPI指标，忽视了员工的创新和个人发展，这可能会限制员工的发展空间，影响企业的长期竞争力。
企业在建立绩效考核体系时，应从多个角度对员工进行评估，包括工作绩效、创新能力、学习能力等方面。
还可以引入360度反馈评价机制，让员工得到全面的评价和指导，从而激发员工的创新潜力和发展动力。
误区三：只注重结果，忽视了过程管理在企业绩效管理中，一些企业只注重结果，忽视了过程管理。
他们追求高效率高产出的忽视了企业内部流程和制度的建设，这可能导致企业在短期内取得成绩，但在长期发展中可能会遇到质量问题、管理问题等隐患。
对策三：注重过程管理企业在实施绩效管理时，不仅要注重结果的评估，还要注重过程的管理。
建立科学的管理制度和规范的操作流程，加强内部流程管理和风险控制，确保企业持续稳定地发展。
误区四：忽视员工的参与和沟通一些企业在绩效管理中忽视了员工的参与和沟通，通常是由上层领导单方面确定绩效目标和考核标准，这容易引起员工对绩效管理的不满和抵触情绪，从而影响企业的绩效管理效果。
绩效管理的误区
绩效管理的误区绩效管理的误区由于企业对绩效管理认识上存在不足，导致他们在操作绩效管理实务的时候走入了一些误区。
下面和店铺一起来看看吧!误区一、重结果轻过程这是比较普遍的一种误区，企业在操作绩效管理的时候，往往只是注重结果，对员工的绩效考核结果表示出了极大的热情，只要经理把员工的绩效考核结果按时呈送上来，至于考核结果是怎么来的，这些考核结果是否是员工的真实表现，能否帮助员工在以后的工作中改进绩效，他们基本上不大关心。
重结果轻过程的操作所导致的结果就是使绩效考核流于形式，员工绩效考核的结果要么全是优秀要么成绩趋中，员工的绩效考核基本不能公平衡量每个员工的贡献，使平均主义再一次以书面的形式体现。
误区二、角色分配上的错误一提到绩效管理，人们都普遍认为这人力资源部的事情。
他们认为绩效考核是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。
而企业老总也是只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，那些承担重任的直线经理则完全不用去管员工的绩效管理，他们也“习惯”了填写由人力资源部制定的绩效考核表，只要在某个特定的时刻完成人力资源部的任务就可以了，除此之外，他们根本不会去考虑和绩效管理有关的工作。
的确，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，人力资源部在绩效管理实施中承担了大量的工作，如绩效管理方案的制定、绩效管理的宣传、直线经理的培训，管理工具的设计，流程的管理，等等。
但这并不等于说绩效管理就只有一个责任部门，一个责任人，企业其他的管理者都和绩效管理无关，只是执行人力资源部的任务，不是。
相反，更多更重要的工作要企业老总和直线经理担当，如果他们不能很好地认识自己在绩效管理中的责任，那么绩效管理流于形式将不可避免。
所以，在实施绩效管理之前，我们有必要对企业中各个层面的角色在绩效管理中所承担的责任做一个认真的分析和规划。
通常，一个企业绩效管理中有四个层面的角色：1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。
绩效管理的十大误区
绩效管理的十大误区绩效管理的十大误区绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。
但是不要忽视了绩效管理的误区哦，下面给大家介绍绩效管理的十大误区，欢迎阅读!绩效管理的十大误区误区一：结果重要还是过程重要?很多人都会回答：同样重要。
考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。
我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。
给我结果，具体怎么做，你们决定。
误区二：与驱动力脱节经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。
一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。
然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧!”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资!对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配?这是传统绩效与现代绩效的最大差别。
考核的价值与其驱动力成正比。
误区三：为求全面错误拼盘因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的`量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标(如责任感、敬业精神、沟通能力等)与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。
误区四：人力资源管理责任专区现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。
人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。
我更倾向于认为，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。
绩效管理的四大角色分工：企业老总：绩效管理的支持者和推动者;HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家;直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业通过制定和实施相应的管理措施，达到提高盈利能力、增强核心竞争力、持续创造价值的目标。
在实施企业绩效管理过程中，常常会出现一些误区，影响绩效管理的效果。
本文将介绍企业绩效管理中的几个常见误区，并提出相应的对策措施。
第一个误区是只关注短期经济利益，忽视长期价值的创造。
在企业管理中，往往存在着急功近利的倾向，追求短期经济利益，而忽视了企业的长期价值的创造。
这样做会导致企业在短期内取得一定的效益，却无法为企业的长期发展提供支持。
为了解决这个问题，企业应该将绩效目标既包括短期经济利益，也包括长期价值的创造，并合理地权衡两者之间的关系。
企业还应该重视战略规划和长远发展，注重技术创新和产品研发，以保持企业的竞争力和持续发展。
第二个误区是过于依赖定性指标，忽视定量指标的重要性。
在企业绩效管理中，往往存在着过于依赖主观定性指标，忽视客观定量指标的情况。
这样容易造成绩效评价的不公正和主观性，在一定程度上影响绩效管理的效果。
要解决这个问题，企业应该在制定绩效指标时，既注重主观评价，又注重客观数据的支撑。
在绩效评估中，可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，以综合评价的方法来评估绩效，提高绩效管理的客观性和公正性。
第三个误区是过于追求绩效评价的精确性，导致评价过程过于复杂和繁琐。
在企业绩效管理中，往往存在着对绩效评价精确度的过度追求，导致评价过程过于复杂和繁琐，消耗了过多的时间和精力。
要解决这个问题，企业应该合理设定评价的精确度，根据实际情况来确定评价指标和评价方法，避免过度追求绩效评价的精确度，简化评价过程，提高评价效率。
第四个误区是过于强调绩效考核的差异化和分级。
在企业绩效管理中，往往存在着过于强调绩效考核的差异化和分级，造成员工之间的竞争和激烈比较，容易导致不良的员工关系和利益冲突。
为了解决这个问题，企业应该在绩效考核中注重员工的个体差异，根据员工的实际表现和岗位要求，进行差异化的评价和激励。
绩效管理误区有哪些
绩效管理误区有哪些绩效管理误区有哪些我国绩效管理理念和方法工具主要是从西方引进的,很多企业在实际运用过程中,往往没有掌握其关键和精髓,只是学到了表面内容,比如表格,员工签名等,结果只是走了形式,没有领悟实质,存在很多误区，那么绩效管理误区有哪些呢？1误区一:绩效管理就是考核很多人认为绩效管理就是每月、每季、每年的例行的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择,其实这是一个非常错误的认识,这些仅仅是绩效考核的具体流程,而非绩效管理的本质。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
而绩效管理是一个完整的系统包括:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分,绩效考核只是这个系统中的'一部分;绩效管理始于绩效计划,历经绩效实施、绩效考核、绩效总结、终于绩效开发,而绩效开发又成为下一个循环的始点。
因而,绩效管理是一个不断提升的闭环。
此外,绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性;绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核一个手段。
2误区二:绩效管理沟通不彻底、不连续绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。
绩效管理的四大误区
绩效管理的四大误区1.企业绩效管理是什么？企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，来实现部门的目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
这种既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。
这种管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的赢利目标分解到每个部门、每个岗位和每个人的行为之中的。
两个难点：第一，如何把企业的战略目标（赢利目标）分解成为全体员工都能明白的行为意识及其行为结果。
第二，就是企业的战略目标（赢利目标）永远是高于全体成员行为能力之上的，二者之间的差距越小，绩效管理就越容易做；反之，二者之间的差距越大，绩效管理就越不容易做，甚至根本就做不成。
2.企业为什么要进行绩效管理？企业是一种以赢利为目的的经济性组织，它聚集成百上千人，或小型，或大型。
这些人不是为了相聚而相聚，每天以一张报纸、一杯茶度过。
为的是做一件事，做一件一个人无法完成的事——达成比一个人赢利能力大几十倍、上百倍、上千倍的更大的赢利目的。
从企业成立的那一天起，这种为赢利而存在的使命感就一直依附于经营者或者管理者的思维及战略规划中。
3.对于绩效管理的四大误区。
误区一：绩效管理就是绩效考核。
绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的正确认识上的。
从某种意义上讲，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么，绩效考核工作注定将会走向失败。
绩效考核是整个绩效管理过程中的第三个环节，要做好绩效管理，应该从绩效计划开始。
要想使企业的绩效管理能够正常运行，使绩效考核的结果有效，就要从第一步绩效计划开始，开展系统的、全面的绩效管理过程。
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属员工无关。
企业的绩效管理是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第一，期望原则。
期望原则就是：企业的期望是否明确？企业的期望是否与全体员工的期望统一？企业的期望是否合理？经过努力是否可以达到？第二，参与原则。
绩效管理的误区与改进
绩效管理的误区与改进绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，它不仅能够帮助企业实现战略目标，还能够提高员工的工作积极性和效率。
然而，在实际操作中，很多企业却陷入了绩效管理的误区，影响了绩效管理的效果。
本文将探讨绩效管理的误区并提出改进措施。
一、绩效管理的误区1.目标设定不合理很多企业在设定绩效目标时，没有充分考虑员工的实际情况和能力水平，导致目标过高或过低。
这不仅会影响员工的积极性和工作热情，还会导致员工在工作中出现敷衍了事的情况。
2.考核标准不明确一些企业在制定考核标准时，没有充分征求员工的意见，也没有对考核标准进行充分的说明和解释。
这会导致员工对考核结果产生质疑和不理解，从而影响员工的工作积极性和忠诚度。
3.考核结果不公正一些企业在考核过程中，存在不公正的现象，如领导主观评价、人情关系等。
这会导致员工对考核结果产生质疑和不信任，从而影响员工的工作积极性和忠诚度，甚至会导致员工流失。
4.缺乏有效的沟通与反馈一些企业在绩效管理中，缺乏与员工的沟通与反馈机制，导致员工无法及时了解自己的工作表现和不足之处，也无法得到相应的指导和帮助。
这会影响员工的工作能力和效率，同时也会影响员工的工作积极性和忠诚度。
二、改进措施1.科学设定绩效目标企业在设定绩效目标时，应该充分考虑员工的实际情况和能力水平，确保目标既不过高也不过低。
同时，应该与员工进行充分的沟通和协商，确保目标符合员工的期望和需求。
此外，还应该对目标进行定期评估和调整，以确保目标的可行性和有效性。
2.明确考核标准企业在制定考核标准时，应该充分征求员工的意见，确保考核标准公平、公正、合理。
同时，应该对考核标准进行充分的说明和解释，以确保员工能够理解并接受考核标准。
此外，还应该对考核结果进行客观、公正的评价，以确保考核结果的可靠性和有效性。
3.建立公正的考核机制企业在考核过程中，应该确保考核机制的公正性和透明度。
应该避免领导主观评价和人情关系等不公正现象的发生。
绩效管理的常见误区
绩效管理的常见误区绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和激励，可以有效提高组织的整体绩效。
然而，在实施绩效管理过程中，往往会出现一些常见的误区，这些误区可能会导致绩效管理的效果不佳。
本文将从不同角度探讨绩效管理的常见误区，并提供相应的解决方案。
一、过于依赖绩效评估工具在绩效管理中，评估工具是一种重要的辅助手段，但过于依赖评估工具会导致绩效评估过程过于机械化，忽略了员工的实际表现和潜力。
此外，评估工具往往只能提供定性或定量的评估结果，无法全面反映员工的绩效情况。
解决方案：在绩效管理中，评估工具只是辅助手段，应该与其他评估方法相结合，如360度评估、目标管理等。
同时，在评估过程中，要注重员工的实际表现和潜力，不仅仅局限于评估工具的结果。
二、只关注绩效评估结果，忽视过程管理有些企业在绩效管理中只关注评估结果，忽视了过程管理。
他们认为只要员工的绩效达到预期目标即可，忽略了员工在过程中的努力和表现。
这种做法容易导致员工的积极性和创造力下降，影响整体绩效的提升。
解决方案：在绩效管理中，要注重过程管理，关注员工在实现绩效目标的过程中的表现和努力。
通过及时的反馈和指导，帮助员工不断提升自己的能力和技能，从而提高绩效水平。
三、过于依赖绩效奖励，忽视非经济激励有些企业在绩效管理中过于依赖经济激励，忽视了非经济激励的重要性。
他们认为只要给予员工足够的奖励，就能激发员工的工作积极性和创造力。
然而，研究表明，非经济激励如工作满意度、发展机会等对于员工的激励作用更为重要。
解决方案：在绩效管理中，要注重非经济激励的重要性，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
同时，要及时给予员工肯定和赞赏，激励员工的工作积极性和创造力。
四、过度竞争导致团队合作受损有些企业在绩效管理中过度强调个人绩效，导致员工之间的竞争过于激烈，团队合作受到损害。
在这种情况下，员工往往只关注自己的个人目标，而忽视了团队的整体目标。
解决方案：在绩效管理中，要注重团队合作的重要性，建立和谐的团队氛围。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业对员工工作表现进行评价和激励的一种管理方式。
通过绩效管理，企业可以促进员工的工作积极性、提高团队协作效率，进而提升企业整体绩效。
在实际的绩效管理过程中，有些企业会存在一些误区，导致绩效管理并没有发挥应有的作用。
本文将针对企业绩效管理中的误区进行分析，并提出相应的对策，以便企业能够更好地进行绩效管理。
一、误区一：过度依赖绩效考核指标在一些企业中，绩效考核往往以指标为主导，而忽视了员工个人的实际工作情况和工作态度。
这种情况下，可能会造成员工对指标的过分追求，而忽视了对企业长期发展的贡献。
企业在进行绩效管理时，不能过度依赖绩效考核指标，而应该更多地关注员工的工作态度、团队合作能力以及对企业价值观的认同度。
对策一：建立多维度评价体系企业可以通过建立多维度的评价体系，包括员工工作成果、工作态度、团队合作能力等方面进行评价，从而全面地了解员工的工作表现。
在评价过程中，还可以结合员工的个人发展目标和企业的长期发展规划，为员工提供更加全面和有针对性的激励。
误区二：绩效管理过于功利化有些企业在进行绩效管理时，将绩效考核和奖惩措施过于功利化，忽视了员工的情感需求和职业发展。
这样很容易让员工感到压力过大，以至于影响了工作积极性和创造力。
企业在进行绩效管理时，应该更多地关注员工的情感需求和职业发展，以提升员工的工作动力和满意度。
对策二：注重员工的情感需求和职业发展企业可以通过定期的员工沟通会议、职业发展规划等方式，关注员工的情感需求和职业发展，给予员工更多的成长空间和自由度。
在绩效管理过程中，也可以适当引入员工参与评价的环节，让员工对自己的表现有更多的话语权，从而增强员工的归属感和责任感。
误区三：绩效管理与薪酬挂钩过紧在一些企业中，绩效管理与薪酬挂钩过紧，员工的薪酬水平几乎完全取决于绩效考核结果。
这样容易让员工对绩效管理过程产生怀疑，认为绩效考核的公正性存在问题。
企业在进行绩效管理时，需要合理地设置薪酬激励机制，同时也要让员工明确薪酬只是绩效管理的一部分，而不是全部。
绩效管理的五个误区.docx
绩效管理的五个误区绩效管理的五个误区误区1:把绩效考核等同于绩效管理绩效考核只是绩效管理的一个管理环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部，仅仅盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山二绩效管理是对员工的行为和产出的管理，是在现有人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。
科学的绩效管理应当把“以人为本”的企业理念、文化作为推行绩效考核的前提，结合公司总体战略发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，依据企业的总体状况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划, 客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区2：注意绩效考核，忽视绩效沟通绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、实施计划，过程的跟踪与辅导、绩效的反馈与面谈、绩效考核结果的合理运用等内容。
简而言之就是：计划、执行、考核、反馈四个部分。
这四个部分是一个有机的整体，不能把它们随便割裂开来。
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。
考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺当进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。
再完美的考核制度也必需有赖于沟通顺畅的团队，更何况在企业管理实践中原来就没有"放之四海而皆准”的绩效管理制度。
适当的沟通能够准时排解管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。
同时也能提高被考核者的参与积极性，削减考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。
在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于供应资源支持，这样不仅可以激发员工的信念和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相全都、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很 多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可 以解决企业的问题了。其实不然，因为我们发现
，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根 本的问题，那就是绩效考核到底该怎么做？绩效考核的 根本目的是什么？于是乎，他们在实施考核的时候
功用传达给直线经理，做有关的理念和技能的培训，但 往往在人力资源部满怀信心推行方案的时候却遇到了难 以想象的困难和阻力，种种原因最终导致了绩效管
理的方案迟迟推行不下去。结果，企业花费了大量的时 间和精力，却做了一堆的无用功，使得员工害怕，经理 反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。这种现状与
我国目前的企业管理现状有关，如企业管理体制不完善， 管理水平相对滞后，管理者的观念没有转变，企业经理、 员工的素质水平层次不齐等，但我认为最主要
，抛弃了企业目标，扔掉了职位说明书，一味地为考核 而考核，由人力资源部设计出同一的考核表，在规定的 时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强
制分类，这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认 识的集中表现。他们根本没有弄清楚绩效考核是什么， 绩效考核与绩哪里，等等。笔者以为，企业对绩效管理的误区 主要集中在四个方面：（1）将绩效考核等同于绩效管理； （2）认为绩效考核是人力资源部一个部门的
始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手， 因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步 都离不开最高管理者的关心支持。所以那些认为
绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马 上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部门的鼓励者、 支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行
下去。3.过于追求完美追求完美是我们许多管理的一个共 同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它 能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的
去实施，那么你可能很快就被淘汰了！（4）绩效管理是 直线管理者进行高效管理的平台，而不是可以随便挥舞 的大棒，作为管理者，你不要想着用绩效考核给
员工施加压力，帮助员工改善绩效才是你最应该做的工 作。选自《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，北京 工业大学出版社出版，赵日磊著【作者简介】赵
日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作 法推广人。研究绩效管理超过15年，著有赵氏绩效三部 曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，
有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要管理者知道 绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的 是除了人力资源部和总经理之外，没有更多人知道
绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一 个重要原因。无论什么东西，理解了才会用，完全不理 解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没
人会用，也没人愿意用。直线经理不明白，他们就没法 认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对 考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。所以，
管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的 “德勤能绩”考核评价，认为只要方法改进就好了。这 种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面
和口头，不可能有任何的改变。2.角色分配错误企业普遍 的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为 绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人
力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管 理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好 只知责怪人力资源部，这也是我们的绩效管理得不
略目标，对企业战略目标和年度计划起支撑作用，从这 一点来讲，人力资源部不可能完全独立承担这个职责， 其牵头人应该是企业老总而非人力资源经理。另外
，作为直线部门的经理，同样担负人力资源管理的职责， 而绩效管理就是人力资源管理的重要组成部分，所以各 个直线部门在绩效管理中担负重要职责。（3）
只有不断改进的绩效管理体系，而永远没有完美的绩效 管理体系。如果你认为你可以找到完美的绩效管理体系， 或者你想等到你的体系设计得完美无缺的时候再
题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方 式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努 力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一
点，其他的任何形式都不是问题。所以，请抛弃你的完 美的幻想吧，这个世界上没有绝对完美的绩效管理，员 工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩
效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除 了形式主义，其他你什么都得不到。4.认为绩效管理是经 理对员工做某事这种认识也是与观念有关，没
的原因是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存 在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使得绩效管理 在一开始运行就偏离了轨道。目前企业绩效管理存
在以下误区。1.将绩效考核等同于绩效管理这是比较普遍 的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统 的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地
认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核 就是做了绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管 理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟
到有效实施的一个非常重要的原因。没错，人力资源部 对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任， 人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程
序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至 于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了 这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业
的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层 的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力 不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的
期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把 目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初 衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到提高员工绩
效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低 下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。通常， 只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别
重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望 能够找到万能的考核表，以实现他们所谓的绩效管理 （一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策）
通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标 达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理 帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果
简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通， 就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管 理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻
碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分 歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效考 核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前
事情；（3）在绩效考核工作上过于追求完美；（4）认 为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某 事。目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，
或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的 概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是 人力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管
理方案，在方案的推销上，人力资源部也很是费心思， 一边积极与企业老总沟通沟通，争取获得企业管理最高 长官的支持，一边要将最新绩效管理方案的意义和
必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的 好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做 好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处
，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施 绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法 等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万
不可省略。以上总结的是绩效管理推行的一些认识上的 误区，可能还有很多，但我想只要解决了这几个问题， 基本上就可以解决绩效管理的推行问题了。【核心
形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改， 绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是 没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神
。这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无 形中浪费了许多的人力资本，更是打击了人力资源部的 积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地
工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。其 实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都 是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问
提示】（1）绩效考核不是独立存在的，脱离绩效管理谈 绩效考核不仅是错误，甚至是可笑的，因为绩效考核从 来不会单独发挥作用，只有当做好了前期的规划
，制定了绩效目标，并做好了过程的沟通和辅导，绩效 考核结果才会公平，才会被员工认可，才能帮助员工改 善绩效，而脱离了绩效管理的过程，仅仅为考核而
考核，则只会成为员工的笑柄，使员工产生抱怨，甚至 离职而去。（2）绩效管理永远都不是人力资源部一个部 门的事情，理由很简单，因为它发源于企业的战
《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教 你做绩效：模型、方法、案例和实践》
转载请保留出处，谢谢支持！
四季娱乐注册 http://www.czbc.me/
。所以，他们在寻找绩效考核方式和方法上花费了大量 的时间和精力，却始终不得其法，始终找不到能够解决 一切问题，适合所有员工的评价形式。非常遗憾的
是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不 愿意做出任何改变。严重点说他们是有点钻了牛角尖了。 所以绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头
上就产生了解错误的认识。我想这与我们有些管理者的 观念有很大的关系，他们的绩效管理的观念上始终转变 不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效