供应链的构建及其优化模版(PPT52张)
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供应链模型的建立与优化PPT课件
一般来说，服务根本没有保存期限，它们不能被提前制造出保存起来 在以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。相 反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留价值。 成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。作为 公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多少库 存成本等时担任重要的角色。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
供应链的整合与优化 (共51张PPT)
施供应链的集成运作。
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
500
400
300
200
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0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
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时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
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8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
供应链的构建与优化简要说明64页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
供应链的构建与优化简要说 明
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 பைடு நூலகம்7、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
2024供应链优化与改进案例PPT模板
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
供应链管理与优化报告PPT
Part Five
● 定义：供应链风险是指供应链中潜在的不确定性和不利因素，可能导致供应链中断或绩效下降。
● 类型： a. 供应风险：供应商破产、供应中断等； b. 需求风险：市场需求波动、消费者偏好变化 等； c. 物流风险：运输延迟、仓储损坏等； d. 信息风险：信息传递错误、数据泄露等； e. 财 务风险：资金流断裂、汇率波动等。
实现成本、质量和交货期的最优化
实现信息共享和协同工作
添加标题
添加标题
添加标题
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建立长期、紧密的供应商合作关系
不断改进和优化供应链流程
供应链管理的基本 流程包括计划、采 购、生产、分销和 退货等环节。
供应链管理的基本 要素包括供应商、 制造商、分销商、 零售商和最终用户 等参与者。
有效的供应链管理 需要实现各环节的 协同与优化，提高 整个供应链的效率 和竞争力。
目标：提高客户满意度，降低库存 成本，优化生产计划。
重要性：需求管理是供应链管理中 的关键环节，能够降低库存成本， 提高运营效率。
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定义：库存管理是指对企业的库存进行计划、组织、协调和控制的一系列 活动，目的是在满足客户需求的前提下，降低库存成本并保持库存水平。
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目标：库存管理的目标是实现库存、成本和客户服务之间的平衡，提高企 业的竞争力和盈利能力。
汇报人：XX
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关键要素：库存管理包括库存计划、库存控制、库存补充和库存清查等方 面。
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优化方法：库存管理可以通过采用先进的库存管理技术和方法，如实时库 存跟踪、需求预测、安全库存等，实现库存优化和降低库存成本。
供应商评估：对供应商进行 全面评估，确保其符合公司 要求
企业供应链PPT模板
选择环保、可持续的原材料和供应商， 降低对环境的影响。
绿色生产
采用环保的生产工艺和技术，减少能 源消耗和废弃物排放。
绿色物流
优化物流配送路线和方式，降低运输 过程中的碳排放和能源消耗。
绿色回收
建立回收再利用机制，对废旧产品和 包装进行回收处理，促进资源循环利 用。
04
供应链的挑战与解决 方案
供应链风险识别与应对
1 2
全渠道布局
整合线上、线下多个销售渠道，实现全渠道的销 售和服务覆盖，满足消费者多样化需求。
库存共享与调拨 建立库存共享机制，实现不同渠道间的库存调拨 和互补，提高库存利用率和满足率。
3
数据分析与精准营销 运用数据分析工具，对消费者行为进行深入挖掘 和分析，实现精准营销和个性化服务。
THANKS
供应链背景
随着全球化的发展，企业间的竞争已经逐渐演变为供应链之间的竞争。一个高效、稳定的供应链能够为企业带来 竞争优势，降低成本，提高客户满意度。
供应链的重要性
01
02
03
提升企业竞争力
通过优化供应链，企业可 以降低运营成本、提高产 品质量和客户满意度，从 而提升市场竞争力。
实现资源优化配置
供应链涉及多个环节和参 与者，通过协调和优化各 环节的资源配置，可以实 现整体效益最大化。
决策支持
通过可视化手段提供决策支持，帮 助管理者做出更科学、合理的决策。
供应链智能化
智能化技术
应用人工智能、大数据等先进技 术，提高供应链的智能化水平。
预测分析
通过数据分析预测市场需求和趋 势，指导企业生产和采购决策。
智能优化
利用智能算法对供应链进行优化， 提高运作效率和降低成本。
供应链绿色化
绿色生产
采用环保的生产工艺和技术，减少能 源消耗和废弃物排放。
绿色物流
优化物流配送路线和方式，降低运输 过程中的碳排放和能源消耗。
绿色回收
建立回收再利用机制，对废旧产品和 包装进行回收处理，促进资源循环利 用。
04
供应链的挑战与解决 方案
供应链风险识别与应对
1 2
全渠道布局
整合线上、线下多个销售渠道，实现全渠道的销 售和服务覆盖，满足消费者多样化需求。
库存共享与调拨 建立库存共享机制，实现不同渠道间的库存调拨 和互补，提高库存利用率和满足率。
3
数据分析与精准营销 运用数据分析工具，对消费者行为进行深入挖掘 和分析，实现精准营销和个性化服务。
THANKS
供应链背景
随着全球化的发展，企业间的竞争已经逐渐演变为供应链之间的竞争。一个高效、稳定的供应链能够为企业带来 竞争优势，降低成本，提高客户满意度。
供应链的重要性
01
02
03
提升企业竞争力
通过优化供应链，企业可 以降低运营成本、提高产 品质量和客户满意度，从 而提升市场竞争力。
实现资源优化配置
供应链涉及多个环节和参 与者，通过协调和优化各 环节的资源配置，可以实 现整体效益最大化。
决策支持
通过可视化手段提供决策支持，帮 助管理者做出更科学、合理的决策。
供应链智能化
智能化技术
应用人工智能、大数据等先进技 术，提高供应链的智能化水平。
预测分析
通过数据分析预测市场需求和趋 势，指导企业生产和采购决策。
智能优化
利用智能算法对供应链进行优化， 提高运作效率和降低成本。
供应链绿色化
[管理学]供应链优化强悍ppt课件
![[管理学]供应链优化强悍ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/e1dc0204f8c75fbfc67db2ae.png)
三、供应链设计的原那么
1、自顶向下和自底向上相结合的设计 原那么
自顶向下：从全局走向部分，是系统分 解的过程
自底向上：从部分走向全局的方法，是 集成的过程
2、简约性原那么
为了能使供应链具有灵敏快速呼应市场的才 干，供应链的每个节点都应是精洁的、具有 活力的、能实现业务流程的快速组合。
供应链模型III：网状模型
C1
D1
B1
C2
B2
D2
·
·
· Bn
C3 ·
·
· Ck
· ·
Dm
入点和出点
A1 A2
B
C
D
子网
A
B
C1
D
C4
F
C2
C3
E
虚拟企业
虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为 了共同的利益和目的在一定时间内结成的相 互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在 的目的就是为了获取相互协作而产生的效益， 一 业旦即这不A个复目存的在已。完成E 或利益不H 存在，虚拟企
低〔每一目录10到20个〕
预测的平均边沿错误率(%) 10
平均缺货率(%)
1～2
季末降价率(%)
0
按订单消费的提早期
6个月～1年
革新性产品 1～3年 20～60 高〔每一目录上千〕 40～100 10～40 10～25 1天～2周
效率性供应链 呼应性供应链
功能性产品 匹配 不匹配
创新性产品 不匹配 匹配
第三章 供应链的构建与优化
那种供应链是最正确的？
第一节 供应链的体系构造模型 第二节 供应链体系的设计原那么与战略
一、供应链体系构造模型
供应链模型I、Ⅱ：链状模型 供应链模型Ⅲ：网状模型
供应链优化方案PPT
供应链优化实施方案的 协作方式：加强各部门 之间的沟通与协作，形 成合力，共同推动供应 链优化方案的实施。
供应链优化实施方案的 监督与评估：建立监督 机制，对实施方案进行 定期评估，确保实施效 果达到预期目标。
供应链优化实施方案的 持续改进：根据实施效 果和反馈，不断优化实 施方案，提高供应链的 效率和竞争力。
持续改进：不断 收集反馈，调整 优化方案
调整优化：根据 实际情况，对方 案进行微调
跨部门协作：加 强与相关部门沟 通，确保方案顺 利实施
培训与推广：对 员工进行培训， 提高实施效率
评估指标：成本、 质量、交货时间、 客户满意度等
建立方法：历史 数据分析、行业 标准对比、专家 咨询等
实施流程：明确 评估目标、收集 数据、分析数据 、制定改进措施 等
设定时间表：根据实施计划，设定具体的时间 表，包括每个步骤的开始和结束时间、关键里 程碑等。
分配责任和任务：明确每个参与人员的责任和任 务，确保实施计划的顺利执行。
监控和调整：在实施过程中，定期监控进度， 根据实际情况调整实施计划和时间表，确保实 施目标的达成。
供应链优化实施方案的 责任分工：明确各部门 的职责和协作方式，确 保实施方案的顺利推进。
运输方式选择：根据产品特性、运输距离和交货时间要求，选择合适的运输方式，如陆运、海运、 空运等。
物流网络优化：通过合理规划物流网络，减少运输成本和时间成本，提高物流效率。
运输路径优化：利用先进的路径规划算法，选择最优的运输路径，减少运输时间和成本。
物流信息管理：建立完善的物流信息管理系统，实现信息的实时共享和协同工作，提高物流运作 效率。
建立完善的评估体系：对供应链优化效果进行定期评估，确保持续改进 强化跨部门协作：加强与采购、生产、销售等部门的沟通与协作，共同推动供应链优化 引入先进技术：运用大数据、人工智能等先进技术，提高供应链优化效果评估的准确性和效率 培养专业人才：加强供应链管理人才的培养和引进，为持续改进提供有力支持
第四章-供应链的构建PPT课件
在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有 厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化 着。
2020/3/21
可编辑
7
2020/3/21
可编辑
8
1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
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可编辑
9
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可编辑
10
2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
2020/3/21
可编辑
5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
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1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
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2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
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5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
供应链的构建与优化管理培训pptx精品模板分享(带动画)
未来发展趋势和展望
总结与展望
07
本次培训内容总结回顾
供应链构建的关键要素
供应链优化管理的策略与方法
实践案例享与启示
未来发展趋势与挑战
未来发展趋势与展望
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
供应链绿色化：推动绿色供应链的发展，实现可持续发展
供应链数字化：利用大数据、人工智能等技术提升供应链的智能化水平
应急计划：制定应急预案，确保在风险发生时能够迅速响应
监控与报告：建立监控机制，定期评估风险状况并向上级报告
风险监控与持续改进
风险识别与评估：及时发现潜在风险，并对其进行评估
风险监控机制：建立有效的监控机制，实时跟踪风险变化
风险应对策略：针对不同风险，制定相应的应对措施
持续改进：不断优化风险管理流程，提高风险管理水平
供应商选择的注意事项：避免单一供应商，确保供应商的稳定性和可靠性，考虑长期合作的可能性等
供应商评估的内容：生产能力、技术水平、管理水平、财务状况等
采购策略与流程设计
采购策略：根据产品类型、供应商特点等因素制定相应的采购策略，如集中采购、分散采购、长期合作等流程设计：明确采购流程，包括需求分析、供应商选择、合同签订、订单下达、验收入库等环节，确保采购过程高效、规范 我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容 库存管理与物流配送我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容库存管理与物流配送库存管理：采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、安全库存设定等，确保库存水平合理，降低库存成本物流配送：优化物流配送网络，提高配送效率，降低运输成本，确保产品及时送达客户手中
总结与展望
07
本次培训内容总结回顾
供应链构建的关键要素
供应链优化管理的策略与方法
实践案例享与启示
未来发展趋势与挑战
未来发展趋势与展望
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
供应链绿色化：推动绿色供应链的发展，实现可持续发展
供应链数字化：利用大数据、人工智能等技术提升供应链的智能化水平
应急计划：制定应急预案，确保在风险发生时能够迅速响应
监控与报告：建立监控机制，定期评估风险状况并向上级报告
风险监控与持续改进
风险识别与评估：及时发现潜在风险，并对其进行评估
风险监控机制：建立有效的监控机制，实时跟踪风险变化
风险应对策略：针对不同风险，制定相应的应对措施
持续改进：不断优化风险管理流程，提高风险管理水平
供应商选择的注意事项：避免单一供应商，确保供应商的稳定性和可靠性，考虑长期合作的可能性等
供应商评估的内容：生产能力、技术水平、管理水平、财务状况等
采购策略与流程设计
采购策略：根据产品类型、供应商特点等因素制定相应的采购策略，如集中采购、分散采购、长期合作等流程设计：明确采购流程，包括需求分析、供应商选择、合同签订、订单下达、验收入库等环节，确保采购过程高效、规范 我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容 库存管理与物流配送我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容库存管理与物流配送库存管理：采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、安全库存设定等，确保库存水平合理，降低库存成本物流配送：优化物流配送网络，提高配送效率，降低运输成本，确保产品及时送达客户手中
供应链构建概述PPT课件( 67页)
一、供应链网络结构的组成
1.供应链成员
核心企业与非核心企业
核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键 主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮 助链上其他企业参加到新市场中的主体企业。
核心企业分为作为制造商的核心企业、作为分销商的核心企 业和作为供应商的核心企业。
潜在企业：虽不是供应链内部的节点企业，却具备供应链所 要求的各种条件，自身也有参加供应链合作的意愿，是供应 链的后备力量，也是供应链节点企业的竞争对手。
n— — 累 计 单 位 产 量
运输成本函数
M
Tit Simisitdmt m1
T i t — — i 节 点 企 业 在 第 t 年 生 产 n t 产 品 的 总 运 输 成 本 S i m — — i 节 点 企 业 到 m 节 点 企 业 的 单 位 成 本 i s i t— — i 节 点 企 业 t 年 运 输 的 通 货 膨 胀 率 d m t— — m 节 点 企 业 在 第 t 年 的 累 计 需 求 M — — 节 点 企 业 的 总 数 量
三、供应链设计的步骤
• 分析核心企业的现状 • 分析核心企业所处的市场竞争环境 • 明确供应链设计目标 • 分析组成供应链的各类资源要素 • 提出供应链设计框架
• 评价供应链设计方案的可行性 • 调整新的供应链 • 检验已产生的供应链 • 比较新旧供应链 • 完成供应链的运行
第三章 供应链构建
l i— — i 节 点 企 业 的 单 位 时 间 劳 动 成 本 i l i t — — i 节 点 企 业 t 年 的 单 位 小 时 的 通 货 膨 胀 率 n t— — 第 t年 内 的 累 计 产 量
g ilg (G i/2 ) G i— — 物 料 成 本 经 验 曲 线 指 数 ， 0G i 1
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
基于供应链的信息支持系统
供应链成员及合作伙伴选择
网络结构设计
2018/8/7
供应链运行基本规则
供应链管理体系构建总体模型
供应链订单响应周期
1
2
3
N
组织结构
供应商
制造商
分销商
零售商
供应链管理组织模型
主客体分析 组织设计、绩效评价与激 励机制
运行机制 Push 计划控制 增值流程
客户合同管理
供应链环境下的物流管 理
主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应
链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产 生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地 位，或者是拥有决定性资源的结点企业 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被 动响应角色的企业
内围企业 外围企业
2018/8/7
卫星式企业群体——只有一个主体企业
决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部 门实施决策过程。
2.简洁性原则
灵活快速响应能力
需要供应链每个节点都精简、具有活力，能实现业务流程的
快速组合。
例1：供应商的选择
少而精
例2：生产系统的设计
精益思想——精益制造到精益供应链
3.集优原则(互补性原则) 供应链的各个节点的选择应遵循强—强联合的原则，达到
供应链的结构模型I：静态链状模型 A B C D E
自然界 供应商
制造商
分销商
用户
供应链的结构模型II：动态链状模型
A
B
C
D
E
供应链的结构模型II：动态链状模型
供应链的方向
供应链上物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。依照物流的方 向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
2024版供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
采用先进的清洁生产技术和 设备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗和 排放。
合理规划运输路线和方式， 减少运输过程中的能源消耗 和排放，提高物流效率。
推广绿色产品和服务，引导 消费者进行绿色消费，提供 绿色售后服务。
可持续发展在供应链管理中的应用
01
02Biblioteka 030405可持续发展理念 供应商选择与评估 可持续采购
根据企业战略目标和供应链现状分析，制定针对性的供应链战略规划， 包括网络优化、物流提升、库存降低等方面的具体措施。
实施效果评估
对实施后的供应链运作情况进行评估，包括成本降低、响应速度提升、 客户满意度提高等方面的成果展示。
03
采购与库存管理策略
采购策略制定及执行过程
供应商选择
评估供应商的能力、信誉、价 格等因素，选择合适的供应商。
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产和 流通过程中涉及的原材料供应商、生产 厂商、储运商、零售商以及最终消费者 组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构 成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
信息共享
搭建供应链信息平台，实现各环节信 息实时共享，提高信息透明度和协同 效率。
协同决策
建立协同决策机制，对供应链重大事 项进行共同决策，确保决策科学、合 理、有效。
资源整合
优化资源配置，发挥各环节资源优势， 提高供应链整体竞争力和效益。
合作伙伴关系评估及选择标准
评估指标
制定合作伙伴评估指标，包括质 量、价格、交货期、服务等方面， 确保评估结果客观、公正、全面。
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库存管理
信息技术
B1 B2 B3
组织
C1 运作能力 A1、客户化大量延迟驱动
A2、有效物流
A3、需求驱动的生产计划 /ERP
A4、JIT/精益制造
A5、供应基管理 A6、集成绩效评价
信息技术 B1、集成信息系统
B2、先进技术 B3、产品设计系统
组织能力 C1、集成供应链管理
跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程
供应链管理设计的三个层次
• 供应链管理的战略计划
1. 合作伙伴的选择 2. 供应链/物流网络的设计 3. 每一个节点企业的工作设计
• 供应链管理的战术计划
1. 库存策略 2. 配送渠道 3. 运输和转运方案的选择
• 供应链管理运作优化
1. 订单及作业计划 2. 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) 3. 车辆送货路线
生产物流
物流;
信息流
图9 物流系统
分销物流
（五）供应链的物理模型——物流网络 结构问题
图10 物流网络结构问题
（六）供应链系统设计的整体目标
简化后的 供应链模型
物流提供商 物流提供商 物流提供商 物流提供商
信息流 最
物流
终
1
2
3
N用
二级供应商 一级供应商 制造商 分销商
户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
（二）核心竞争力与非核心竞争力
• 企业借以在市场竞争中取得并扩大优势 的决定性的力量。
• 企业核心竞争力的表现形式多种多样
第二节 几种常见的供应链体系 结构模型
（一）供应链的模型1：链状模型
AB
C
DE
自供 然应 界商
制
分用
造
销户
商
商
图 3-1 链状模型 I
A
B
C
D
E
图3-2 链状模型II
（二）供应链的模型2：网状模型
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
造纸、纸品 厂商
木材 工业
图8 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
企业供应链与物流系统
供应链关系管理
ERP及电子商务平台
供应网络
制造网络
分销网络
供 应
采购 分销
最 终
商
用
户
制造
供应物流 图例：
图11 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存 地区仓储
价
原材料储存
运输
值
增
生产
加
时
间
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
图12 减少不增加价值的活动
（七）企业经营战略与设施布局决策
客户均匀分布在0—1的直线上，两个企业之间的竞争与客户所在 距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。
第四节 供应链体系的设计原则和策略
（一）供应链体系构建中的基本问题
供应商 制造商
仓储和配送中心 客户
原材料 运输 制造 运输 成本 成本 成本 成本
库存 成本
图5 供应链网状结构示意图
运输 成本
（二）供应链体系的空间决策问题
仓储
制造
仓储 其它供应商
仓储
拉丁美洲 供应商
仓储
图6 空间决策示意图
欧洲供应商
C2、团队工作
C3、敏捷组织结构
客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解，主动的为客 户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时顾客化大量生产对 于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，将客户要求 的服务完好的传递给客户处
生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量， 混合投放的准确性
B1
B2 · · ·
Bn
C1 D1
C2 D2
C3 · · ·
Ck
· · ·
DA m
图 3-3 模 型 III： 网 状 模 型
B
D
E
F
C
G
H
图 3-4 入点和出点
第三节 供应链运作的框架
A6
销售预测 主生产计划 A3 ERP
客 户 A1 订单处理
分装 A2 生产
物料需求 采购
供
A5
应 商
分销管理
A4
改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术 改进产品设计的思路，将涉及系统建立于整个供应链的管理范畴之中，
兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。
在两个层次上进行管理供应链：1）企业内部供应链绩效管理战略，2） 企业外部供应链的绩效管理战略
集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响，强调通过团队模式进 行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力
第三章 供应链的构建与优化
第一节 核心竞争力与关键资源分析
一、现代企业竞争特征的分析
• 竞争对象是不断开创与抵消的过程 • 竞争的焦点不断转移与改变 • 竞争主体多元化
二、企业核心竞争力理论的起源
• 18世纪中后期到19世纪末期 • 20世纪初至20世纪40年代 • 20世纪40年代末至20世纪60年代末 • 20世纪60年代末至20世纪70年代
制造资产的有效产出，同时保证较高的柔性和质量（做到设备可靠、低 库存、时间变动小）
集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化 确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标，有规律的评价和分析
供应链绩效对顾客和供应商的利益增值
在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供 应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。
a
1-b
0
1
如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2, 分别是：
1b a d1 2
d
2
1
b 2
a
显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置
在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。
如果考虑价格竞争、运输成本等影响，两个企业离得越远越好。一个企业
三、企业核心竞争力的概念
（一）竞争力（competence）与能力
（capability）
• 所谓企业竞争力，就是企业和企业家设 计、生产和销售产品和劳务的能力，其 产品和劳务的价格和非价格的质量等特 性比竞争对象具有更大的市场吸引力。
• 竞争力因素大体上包括以下5个方面：
1. 采用新技术的速度和技术改造的进度； 2. 新产品、新技术研究、开发的状况； 3. 劳动生产率的提高； 4. 产品的质量优势； 5. 综合成本的降低和各种开支的节约。
（三）供应链网链结构决策问题——核心企业
源
汇
零件供应商
制造商
分销 零售
供应商的供应商
供应商
分销商
用户
核心企业
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
图7 供应链核心企业示意图
示例：洗涤剂的供应链
P&G 制造商
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商