某砂锅餐饮公司业务流程优化说明
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
╳
32
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
三、如何减少流程中的返工 －提高流程中决策点的透明度 －定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 －建立经验教训共享知识库 －规范对流程执行人员的培训
√√ ？√ ◇
33
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
四、如何优化流程中的客户接触点 －尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 －简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 －整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在 一起
业务环节一 选址/营建
开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程 开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制 开发营建人员招聘、培训、考核 开发营建信息收集、整理、分析 开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收
39
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
ATM
概念
计划
（IBM）网络硬件部平均
开发 验证
发布
总体
业界最佳
0
50
100
150
200
250
27
四、评估流程现状、差距分析
关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）
时间
开始此活动的信号 如何得到输入信息
输入 活 动 n -1
总时间、过程 时间
监控 干扰 其它
活动n
时间
结束此活动的信号 如何发送输出信息
评估不增值活动的时间所占的比例 －列出流程中的所有活动的清单 －对每个活动计时 －确定每个活动是增值还是非增值 －计算通流效率 －设计改进机会点
25
基于活动的成本分析（ABC法）
四、评估流程现状、差距分析
对流程的活动进行成本分析，并根据活 动的增值性和成本所占比例确定改进点
－从流程中特定成本发生的地方追踪 活动成本 －关注产生流程主要成本的原因
34
评估和选择改进方案
五、设计未来流程
基本判断原则：
•是否对流程的目标有较大的影响？ •是否是“速赢”? •新流程中每个活动是否都是增值的？ •信息流是否是通畅的？ •批准步骤是否被压至最少？ •客户界面和内部界面是否方便？ •等待时间是否被压至最少？ •流程中涉及的人手是尽可能的少？ •流程中单个活动是否是“充实的”？
4
详细业务流程时序线（举例）
序、基本概念
获取客户
人力资源管理 雇员招聘
呼叫中心管理 选择呼叫中心产品
市场营销 广告设计
客户体验
财务报告
终止客户 关系
雇员福利
雇员培训 雇员评估
雇员绩效
雇佣终止
付款
呼叫中心设备管理 呼叫中心评估
呼叫中心终止
活动建议书
广告分发 活动培训 广告效果评估
客户查询 订单完成
产品发运
四、评估流程现状、差距分析
•废弃 •保持现状 •外包 •改进 •重建
23
四、评估流程现状、差距分析
关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点
•应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤 •流程时间分析 •基于活动的成本分析 •帕雷图分析 •最佳实践标杆分析
24
通流效率分析法（流程时间分析）
四、评估流程现状、差距分析
20
关键步骤之一：确认流程的目标
四、评估流程现状、差距分析
•确定流程的主要测评指标 •对流程的愿景和目标达成一致
21
四、评估流程现状、差距分析
关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象
•运用头脑风暴法建立第一印象 －问题点 －优势保留点 －改进机会点 •运用纸贴记录结果
22
关键步骤之三：制订流程的初步决策
9
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流程，建立团队 二、编制收集信息计划 三、面谈和流程现状建模 四、评估流程现状、差距分析
五、设计未来流程 六、持续改进
10
选择流程要考虑的原则
一、选择流程，建立团队
判断原则一：绩效低下－是否是问题流程 判断原则二：重要性－是否是重要的核心流程 判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难
流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验
2
企业必须建立业务流程管理机制
序、基本概念
建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制
客户需求
部门一
流程A
部门二
部门三
流程B
部门四
部门五
产品或服务
把流程从职能组织的背后移到前面来
3
业务流程体系的层次化
序、基本概念
流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范
业务环节二 市场策划
40
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节三 菜品研发
41
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节四 采购/加工/配送
42
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
三、面谈和流程现状建模
面谈时五个关键的问题
•什么驱动的这个活动 •是否还有其他岗位的介入 •对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果 •是否已经将全部的活动都列出了 •是否有表单出现在活动中，是什么表单
最后一个问题：我们是否可以结束了
19
创建现状流程模型的难点
三、面谈和流程现状建模
•缺少参与 •黑箱区域 •将现状流程与未来的理想流程混淆 •不能达成一致或多种流程版本
16
访谈流程主管的基本内容
三、面谈和流程现状建模
•验证你对流程的理解 •确认流程目标 •确认业务风险 •确认关键控制点 •确认衡量成功的标准 •编制流程概况表
17
访谈单元主管的基本内容
三、面谈和流程现状建模
•发现事实（理解当前流程是如何运作的） •识别当前流程的问题 •倾听解决问题的想法
18
创建现状流程模型的技巧
描述 通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户 呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息 客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中 服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特 点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务 每月客户享有的产品和服务的独特用途 每月适当时候，系统自动开帐单给客户 客户通过邮局、电话或互联网付款到公司 如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务
输出
活 动 n+1
规工标模人 则具准板员
类型、数量（高、低、平均）
反馈（次数、时间）
28
关键步骤之六：汇总评估结果
四、评估流程现状、差距分析
•流程中需要保留的特性 •流程改进建议
－速赢策略
－其他改进机会点
29
设计未来流程的步骤
五、设计未来流程
•集成评估期的关键材料 •通过审视最佳实践来获取灵感 •应用流程重设计技巧 •应用挑战流程 •评估和选择改进方案 •建立未来的流程
36
流程主管的资格和特征
六、持续改进
•一个流程主管的特征： －有高层管理的职位 －拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多 －管理着流程工作人数最多的区域 －清楚整个流程的工作情况
－对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认 识 －有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力
7
流程有多种界定范围方式
序、基本概念
一个大流程
活动一
活动二
活动三
活动二
活动三
多重连续小流程
活动一
活动二
活动三
活动二
活动三
8
流程图的活动与岗位的匹配关系
序、基本概念
岗位必须是具体和明确的 流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者 流程中应同时标出部门和岗位 一个岗位可以在流程中执行多个活动 流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担
35
六、持续改进
在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要
•流程主管的作用 －监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需 求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题 －负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建 立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进 的机会作出反应 －帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾 －为流程持续优化指引方向
－消除流程中不增值的成本和活动， 或使之最小化
26
四、评估流程现状、差距分析
搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流 程存在的差距并进行分析。
比 如 ， 对 于 A公 司 新 产 品 开 发 流 程 ， 产 品 开 发 周 期 长 ， 研 发 费 用 浪 费 严 重 等 等 都 可 能 是现存的问题
37
连锁餐饮企业基本管理模式框架
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节一 选址/营建
主要业务管理环节
业务环节二 市场策划
业务环节三 菜品研发
业务环节四 采购/加工/配送
业务环节五 单店运营
38
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
开帐单
开始提供服务
支持服务
客户付款
收集付款和开支数据
准备财务报表 评估公司财务绩效
报送财务报表
服Baidu Nhomakorabea终止 5
流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程
序、基本概念
业务域：手机交易 驱动事件
潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告 潜在客户与公司联系 客户接受价格、下订单 要求服务 服务初始化 发运手机 客户收货 客户开始使用手机通话服务 免费期结束
13
为什么要了解现状流程
三、面谈和流程现状建模
了解现状流程的理由：
• 为了识别流程改进机会点 •关注事实而非印象 •建立绩效改进的基线 •显示利益相关者 •识别与其他流程和系统的关联性
14
面谈的基本规则
三、面谈和流程现状建模
•借力 •安排充足的时间 •安排单独的会面地点 •创造友好的氛围 •积极地聆听 •选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）
客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上 支付 指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务
市场推广
子流程名称
客户查询 订单完成 服务初始化
手机发运 通话支持服务 开帐单 客户付款流程
服务终止
6
子流程描述概要
序、基本概念
业务域： 子流程名称 市场推广 客户查询 订单完成 服务初始化
电话支持服务 开帐单 客户付款流程 服务终止
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节五 单店运营
43
济公沙锅核心业务流程－－营运信息汇总/营运计划编制
单店
编制日营运统计 表格
经营办
店管部 调度员
店管部 库管员
编制日库存统计 表格
采购部
编制日采购统计 表格
中心厨房
编制日加工统计 表格
11
组建流程优化团队
一、选择流程，建立团队
•思考：谁来当流程优化项目经理？ •项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：
•功能区域 •地理位置 •产品线 •客户群或市场 •项目参与者有时还包括客户和供应商
12
收集信息计划
二、编制收集信息计划
•对流程进行框架性的理解 •识别流程的主管或单元主管 •访谈流程主管 •访谈单元主管 •工作流调查和数据收集
某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明
0
流程是企业创造价值的机制
序、基本概念
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程
客户需求输入
活动一
活动二
活动三
产品、服务输出
1
流程的作用
序、基本概念
优质的流程能够提升企业的核心竞争力 －－快速、正确、低耗、方便
╳
2 . 51 . 0 3 . 0
31
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
二、如何优化流程中的检查、评审点 －根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性 －取消重复无效的审批点 －将不同环节的串行审批改为并行审批 －根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 －选择合适的审批人，让最明白的人权限最大 －采用窗口式服务或集中式评审
15
面谈的步骤
三、面谈和流程现状建模
•面谈计划(Plan to interview,P) •面谈预演(Rehearse interview,R) •面谈开始(Open interview,O) •收集数据(Collect data,C)—开放式提问、事实型提问 •面谈结束(End interview,E) •面谈总结(Summarise interview,S) •面谈综合(Synthesize interview,S)
30
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 －将串行活动变为并行活动 －去除不需要的活动，减少流程步骤 －合并内部的界面和环节 －调整各环节的地理位置，或者导入IT应用 －压缩每个环节的时间，规定时间界限
举例
3 . 02 . 0 3 . 0
32
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
三、如何减少流程中的返工 －提高流程中决策点的透明度 －定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 －建立经验教训共享知识库 －规范对流程执行人员的培训
√√ ？√ ◇
33
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
四、如何优化流程中的客户接触点 －尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 －简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 －整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在 一起
业务环节一 选址/营建
开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程 开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制 开发营建人员招聘、培训、考核 开发营建信息收集、整理、分析 开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收
39
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
ATM
概念
计划
（IBM）网络硬件部平均
开发 验证
发布
总体
业界最佳
0
50
100
150
200
250
27
四、评估流程现状、差距分析
关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）
时间
开始此活动的信号 如何得到输入信息
输入 活 动 n -1
总时间、过程 时间
监控 干扰 其它
活动n
时间
结束此活动的信号 如何发送输出信息
评估不增值活动的时间所占的比例 －列出流程中的所有活动的清单 －对每个活动计时 －确定每个活动是增值还是非增值 －计算通流效率 －设计改进机会点
25
基于活动的成本分析（ABC法）
四、评估流程现状、差距分析
对流程的活动进行成本分析，并根据活 动的增值性和成本所占比例确定改进点
－从流程中特定成本发生的地方追踪 活动成本 －关注产生流程主要成本的原因
34
评估和选择改进方案
五、设计未来流程
基本判断原则：
•是否对流程的目标有较大的影响？ •是否是“速赢”? •新流程中每个活动是否都是增值的？ •信息流是否是通畅的？ •批准步骤是否被压至最少？ •客户界面和内部界面是否方便？ •等待时间是否被压至最少？ •流程中涉及的人手是尽可能的少？ •流程中单个活动是否是“充实的”？
4
详细业务流程时序线（举例）
序、基本概念
获取客户
人力资源管理 雇员招聘
呼叫中心管理 选择呼叫中心产品
市场营销 广告设计
客户体验
财务报告
终止客户 关系
雇员福利
雇员培训 雇员评估
雇员绩效
雇佣终止
付款
呼叫中心设备管理 呼叫中心评估
呼叫中心终止
活动建议书
广告分发 活动培训 广告效果评估
客户查询 订单完成
产品发运
四、评估流程现状、差距分析
•废弃 •保持现状 •外包 •改进 •重建
23
四、评估流程现状、差距分析
关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点
•应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤 •流程时间分析 •基于活动的成本分析 •帕雷图分析 •最佳实践标杆分析
24
通流效率分析法（流程时间分析）
四、评估流程现状、差距分析
20
关键步骤之一：确认流程的目标
四、评估流程现状、差距分析
•确定流程的主要测评指标 •对流程的愿景和目标达成一致
21
四、评估流程现状、差距分析
关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象
•运用头脑风暴法建立第一印象 －问题点 －优势保留点 －改进机会点 •运用纸贴记录结果
22
关键步骤之三：制订流程的初步决策
9
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流程，建立团队 二、编制收集信息计划 三、面谈和流程现状建模 四、评估流程现状、差距分析
五、设计未来流程 六、持续改进
10
选择流程要考虑的原则
一、选择流程，建立团队
判断原则一：绩效低下－是否是问题流程 判断原则二：重要性－是否是重要的核心流程 判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难
流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验
2
企业必须建立业务流程管理机制
序、基本概念
建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制
客户需求
部门一
流程A
部门二
部门三
流程B
部门四
部门五
产品或服务
把流程从职能组织的背后移到前面来
3
业务流程体系的层次化
序、基本概念
流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范
业务环节二 市场策划
40
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节三 菜品研发
41
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节四 采购/加工/配送
42
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
三、面谈和流程现状建模
面谈时五个关键的问题
•什么驱动的这个活动 •是否还有其他岗位的介入 •对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果 •是否已经将全部的活动都列出了 •是否有表单出现在活动中，是什么表单
最后一个问题：我们是否可以结束了
19
创建现状流程模型的难点
三、面谈和流程现状建模
•缺少参与 •黑箱区域 •将现状流程与未来的理想流程混淆 •不能达成一致或多种流程版本
16
访谈流程主管的基本内容
三、面谈和流程现状建模
•验证你对流程的理解 •确认流程目标 •确认业务风险 •确认关键控制点 •确认衡量成功的标准 •编制流程概况表
17
访谈单元主管的基本内容
三、面谈和流程现状建模
•发现事实（理解当前流程是如何运作的） •识别当前流程的问题 •倾听解决问题的想法
18
创建现状流程模型的技巧
描述 通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户 呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息 客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中 服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特 点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务 每月客户享有的产品和服务的独特用途 每月适当时候，系统自动开帐单给客户 客户通过邮局、电话或互联网付款到公司 如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务
输出
活 动 n+1
规工标模人 则具准板员
类型、数量（高、低、平均）
反馈（次数、时间）
28
关键步骤之六：汇总评估结果
四、评估流程现状、差距分析
•流程中需要保留的特性 •流程改进建议
－速赢策略
－其他改进机会点
29
设计未来流程的步骤
五、设计未来流程
•集成评估期的关键材料 •通过审视最佳实践来获取灵感 •应用流程重设计技巧 •应用挑战流程 •评估和选择改进方案 •建立未来的流程
36
流程主管的资格和特征
六、持续改进
•一个流程主管的特征： －有高层管理的职位 －拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多 －管理着流程工作人数最多的区域 －清楚整个流程的工作情况
－对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认 识 －有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力
7
流程有多种界定范围方式
序、基本概念
一个大流程
活动一
活动二
活动三
活动二
活动三
多重连续小流程
活动一
活动二
活动三
活动二
活动三
8
流程图的活动与岗位的匹配关系
序、基本概念
岗位必须是具体和明确的 流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者 流程中应同时标出部门和岗位 一个岗位可以在流程中执行多个活动 流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担
35
六、持续改进
在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要
•流程主管的作用 －监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需 求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题 －负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建 立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进 的机会作出反应 －帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾 －为流程持续优化指引方向
－消除流程中不增值的成本和活动， 或使之最小化
26
四、评估流程现状、差距分析
搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流 程存在的差距并进行分析。
比 如 ， 对 于 A公 司 新 产 品 开 发 流 程 ， 产 品 开 发 周 期 长 ， 研 发 费 用 浪 费 严 重 等 等 都 可 能 是现存的问题
37
连锁餐饮企业基本管理模式框架
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节一 选址/营建
主要业务管理环节
业务环节二 市场策划
业务环节三 菜品研发
业务环节四 采购/加工/配送
业务环节五 单店运营
38
济公沙锅核心业务流程列表
关键职能管理
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
开帐单
开始提供服务
支持服务
客户付款
收集付款和开支数据
准备财务报表 评估公司财务绩效
报送财务报表
服Baidu Nhomakorabea终止 5
流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程
序、基本概念
业务域：手机交易 驱动事件
潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告 潜在客户与公司联系 客户接受价格、下订单 要求服务 服务初始化 发运手机 客户收货 客户开始使用手机通话服务 免费期结束
13
为什么要了解现状流程
三、面谈和流程现状建模
了解现状流程的理由：
• 为了识别流程改进机会点 •关注事实而非印象 •建立绩效改进的基线 •显示利益相关者 •识别与其他流程和系统的关联性
14
面谈的基本规则
三、面谈和流程现状建模
•借力 •安排充足的时间 •安排单独的会面地点 •创造友好的氛围 •积极地聆听 •选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）
客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上 支付 指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务
市场推广
子流程名称
客户查询 订单完成 服务初始化
手机发运 通话支持服务 开帐单 客户付款流程
服务终止
6
子流程描述概要
序、基本概念
业务域： 子流程名称 市场推广 客户查询 订单完成 服务初始化
电话支持服务 开帐单 客户付款流程 服务终止
规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理
业务环节五 单店运营
43
济公沙锅核心业务流程－－营运信息汇总/营运计划编制
单店
编制日营运统计 表格
经营办
店管部 调度员
店管部 库管员
编制日库存统计 表格
采购部
编制日采购统计 表格
中心厨房
编制日加工统计 表格
11
组建流程优化团队
一、选择流程，建立团队
•思考：谁来当流程优化项目经理？ •项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：
•功能区域 •地理位置 •产品线 •客户群或市场 •项目参与者有时还包括客户和供应商
12
收集信息计划
二、编制收集信息计划
•对流程进行框架性的理解 •识别流程的主管或单元主管 •访谈流程主管 •访谈单元主管 •工作流调查和数据收集
某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明
0
流程是企业创造价值的机制
序、基本概念
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程
客户需求输入
活动一
活动二
活动三
产品、服务输出
1
流程的作用
序、基本概念
优质的流程能够提升企业的核心竞争力 －－快速、正确、低耗、方便
╳
2 . 51 . 0 3 . 0
31
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
二、如何优化流程中的检查、评审点 －根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性 －取消重复无效的审批点 －将不同环节的串行审批改为并行审批 －根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 －选择合适的审批人，让最明白的人权限最大 －采用窗口式服务或集中式评审
15
面谈的步骤
三、面谈和流程现状建模
•面谈计划(Plan to interview,P) •面谈预演(Rehearse interview,R) •面谈开始(Open interview,O) •收集数据(Collect data,C)—开放式提问、事实型提问 •面谈结束(End interview,E) •面谈总结(Summarise interview,S) •面谈综合(Synthesize interview,S)
30
五、设计未来流程
应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素
一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 －将串行活动变为并行活动 －去除不需要的活动，减少流程步骤 －合并内部的界面和环节 －调整各环节的地理位置，或者导入IT应用 －压缩每个环节的时间，规定时间界限
举例
3 . 02 . 0 3 . 0