招聘、面试与素质模型构建
招聘面试面试官技能提升技巧试题素质模型
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3）素质判断的难度
素质比工作业绩抽象,更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。
面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方,你自己知道你永远不会与这种 人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。
10 过分依赖他方推荐
这种推荐其实很多时候是不可靠的。
11 寻找超人
要求太高,不切实际。
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基于以上的一些误区,我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：
面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。
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第三章 素质模型及面试问题
• 素质模型 • 面试问题
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请试着回答以下两个问题：
① 校园招聘：候选人从来没有工作经验,您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自的水平。
不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管理中重要的参考依据。
构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、培养和评估具有重要意义。
本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。
一、确定评估维度构建素质模型的第一步是确定评估维度。
评估维度是根据组织的需求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。
一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。
通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。
二、明确维度指标确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。
维度指标是对应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。
以沟通能力为例，维度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。
通过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。
三、量化指标评分在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。
评分标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。
根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。
通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。
评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。
在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。
五、数据分析和结果解读收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。
数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。
在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。
六、反馈和应用最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。
通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。
对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。
HR招聘人才的三大素质模型
HR招聘人才的三大素质模型HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。
人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。
其中HR招聘人才有三大素质模型，在选择该职位任职人员素质的对照模型。
其一，品质包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。
通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。
其二，能力与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。
这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（等方式能很容易的测评出来。
还有另一种能力，就不是那么容易显现。
比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源来保证工作的正常运转。
这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。
还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。
我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。
其三，特点三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。
所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不回往外部寻求相关资源。
素质模型在员工招聘中的应用
素质模型在员工招聘中的应用在当代社会，企业间的竞争越来越激烈，招聘优秀的员工成为了企业成功的关键因素之一。
然而，传统的面试方式往往只能通过个别的问题了解应聘者的能力和经验，而无法全面评估其素质和适应能力。
因此，越来越多的企业开始引入素质模型来辅助员工招聘，以期能够更准确地识别适合的人才。
本文将探讨素质模型在员工招聘中的应用，并介绍其中几个重要的方面。
一、素质模型的概念与特点1.1 素质模型的定义素质模型是一种以明确的素质标准来衡量应聘者能力和潜力的评估工具。
素质指标可以包括知识、技能、态度、价值观等方面的要求，通过将这些要求与具体岗位的特点相匹配，可以更加客观地评估应聘者是否符合招聘要求。
1.2 素质模型的特点（1）全面性：素质模型能够综合考察应聘者的知识、技能、态度和价值观等多个方面，以全面的角度评估其适应力。
（2）标准化：素质模型建立了一系列明确的素质标准，使评估更加客观公正，避免主观因素的介入。
（3）灵活性：素质模型可以根据不同岗位的需求进行调整和优化，以适应各种不同的招聘需求。
（4）科学性：素质模型基于大量的实践和理论研究，具备科学性和可操作性，使招聘过程更加规范和有效。
二、2.1 制定招聘需求在招聘前期，企业需要明确所需岗位的素质要求，将其转化为可量化的指标。
例如，对于销售岗位，可以将沟通能力、团队合作能力等作为评估指标，对应的素质要求可以是良好的口头表达能力和团队合作精神等。
通过制定招聘需求，企业可以更加准确地找到适合的人才。
2.2 设计评估工具基于招聘需求，企业可以设计相应的评估工具，用于测量应聘者的素质水平。
评估工具可以包括面试、测验、案例分析等多种形式，以便更全面地了解应聘者在不同方面的表现。
2.3 实施评估和筛选根据设计好的评估工具，企业可以开始对应聘者进行评估和筛选。
评估时应注重多种素质指标的考察，而非仅以某一指标为标准。
通过评估和筛选，企业可以初步筛选出符合要求的应聘者，进入下一轮的面试环节。
招聘管理与素质模型
招聘管理与素质模型招聘管理与素质模型招聘管理是组织人力资源的重要环节，也是企业发展和成功的关键因素之一。
随着市场竞争的不断加剧和企业人才需求的多样化，招聘管理面临着越来越大的挑战。
为了保证招聘的高效性和准确性，企业需要建立起一套科学的招聘管理模型，并注重选拔人才的素质。
招聘管理的过程包括需求预测、候选人筛选、面试和录用等环节。
在需求预测环节，企业需要根据组织战略及业务发展规模，对人才需求进行科学的预测。
这涉及到对组织结构、岗位要求以及市场情况的全面了解，以确定所需的人才类型和数量。
在候选人筛选环节，企业需要制定合理的招聘渠道和策略，吸引适合企业需求的人才，并进行简历筛选、笔试或面试等环节，以筛选出最合适的候选人。
而在面试环节，招聘人员需要通过面对面的交流，了解和评估候选人的专业能力、工作经验、沟通能力、团队合作精神等素质。
最终，在录用环节，企业需要根据招聘标准和人才需求，选择最合适的候选人，并为他们提供合适的培训和发展机会，以促进他们的成长和发展，并为企业创造更大的价值。
同时，招聘管理还需要注重选拔人才的素质。
素质是指一个人在工作中所需的道德品质、知识技能、个性特征等综合能力的总和。
在人才选拔中，企业需要根据企业文化、岗位要求以及团队配合等因素，建立合理的素质模型，从而选择具备适应能力强、团队精神好、学习能力强、沟通能力强等素质的人才。
这一模型应结合具体的岗位要求和人才市场情况进行制定，并注重取得的数据的科学性与准确性。
在素质模型的制定中，企业可以借鉴以下几点：首先，需要明确岗位的关键素质要求。
这包括工作经验、学历要求、专业技能要求等方面。
其次，需要明确企业的核心价值观和文化，以及岗位的特殊要求。
这将有助于企业更好地了解和评估候选人的工作价值观和团队配合能力。
再次，企业可以进行素质测试。
这种测试可以通过面试、职业能力测试以及组织行为调查等方式进行，从而全面评估候选人的素质，并确保选择到最适合的人才。
员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/c3ef394a5e0e7cd184254b35eefdc8d377ee140a.png)
员工能力素质模型[HR必备] 哎呀，你们可真是不知道我这个HR小姐姐的苦啊！每天要面试那么多人，还要评估他们的能力素质，真是让我头疼不已。
不过，为了帮你们减轻点负担，我这就来给你们讲讲员工能力素质模型，让你们在招聘的时候也能更加得心应手！咱们要明白什么是员工能力素质模型。
简单来说，就是用来衡量一个人在工作中能否胜任各种任务的一套标准。
这个模型里面包含了很多方面的因素，比如沟通能力、团队协作、解决问题的能力等等。
好了，废话不多说，让我们一起来详细了解一下这个模型吧！1.1 沟通能力说到沟通能力，那可是非常重要的一个环节哦！一个沟通能力强的人，不仅能够更好地与同事合作，还能够在工作中更好地与客户沟通，提高工作效率。
那么，什么样的沟通能力才能算是好的呢？要注意自己的语言表达是否清晰明了，避免使用一些生僻的词汇或者专业术语，让别人听不懂。
要注意自己的语气和态度，要让人感觉你是一个亲切友好的人，而不是一个冷漠无情的机器。
要注意倾听别人的意见和建议，这样才能更好地与别人沟通嘛！2.1 团队协作团队协作可是现代职场中非常重要的一环哦！一个善于团队协作的人，不仅能够更好地与同事相处，还能够在工作中发挥出更大的价值。
那么，怎么样才能提高自己的团队协作能力呢？要学会尊重别人的意见和观点，不要总是觉得自己的想法才是正确的。
要学会分享自己的想法和经验，这样才能让大家共同进步。
要学会承担责任和义务，不要总是把功劳推给别人。
3.1 解决问题的能力在工作中，我们难免会遇到各种各样的问题。
一个善于解决问题的人，不仅能够更好地应对各种挑战，还能够在工作中取得更好的成绩。
那么，怎么样才能提高自己的解决问题的能力呢？要学会分析问题的根源和原因，不要总是急于求成。
要学会从多个角度去思考问题，这样才能找到最佳的解决方案。
要勇于尝试和实践，只有不断地尝试和实践，才能真正地提高自己的解决问题的能力哦！员工能力素质模型是我们在招聘和评估员工时的一个重要参考依据。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
校园招聘岗位要求素质模型
校园招聘岗位要求素质模型1. 沟通能力- 良好的口头和书面沟通能力，能够清晰表达自己的想法和观点。
- 有效倾听和理解他人的意见，并能恰当地回应和提出建议。
- 具备团队合作精神，能与他人合作解决问题并取得共同成果。
2. 技术能力- 具备所学专业知识并能够灵活运用于实际工作中。
- 熟练掌握相关软件技能和办公工具，例如MS Office、Photoshop等。
- 对新兴技术和工具保持敏锐的兴趣和研究能力，能够快速适应并应用于工作中。
3. 解决问题能力- 具备积极的解决问题的思维方式和能力，能够在遇到困难和挑战时迅速找到解决方案。
- 能够分析问题的根本原因，并提出有效措施和计划以解决问题。
- 具备批判性思维和创新能力，能够提出新颖的解决方案并付诸实践。
4. 自律和责任感- 能够自我管理和安排工作时间，高效地完成任务。
- 对工作负责，并愿意承担自己的责任和后果。
- 具备良好的时间管理能力，能够按时完成工作并具备一定的应变能力。
5. 研究能力- 对新知识和新技能保持持续的研究和追求。
- 能够主动研究和接受反馈，并将所学应用于实际工作中。
- 具备扎实的基础知识和研究方法，能够不断提升个人能力和素质。
以上是我们对校园招聘岗位要求的素质模型，在招聘过程中，我们将会综合考虑应聘者在以上素质方面的表现来进行综合评估。
希望各位应聘者能够在准备面试前认真思考并全面展示自己在该素质模型上的优势。
同时，我们也鼓励应聘者在实际工作中通过不断学习和成长，不断完善和提升自己的素质水平。
感谢您对我们公司的关注和支持，我们期待与优秀的你共同成长！。
人才招聘金字塔
人才招聘金字塔人才招聘是企业发展中至关重要的一环。
当企业面临招聘需求时，构建一个稳固的人才招聘金字塔架构非常重要。
在这个金字塔中，每一层都扮演着不可或缺的角色，从而确保招聘流程的顺利进行。
第一层：明确需求合理而精确的招聘需求明确是金字塔的基石。
在开始招聘之前，企业必须清楚地了解所需职位的具体要求，包括技能、经验和教育背景等。
同时，确定职位的工作内容和职责，以便吸引到匹配度高的候选人。
第二层：吸引人才在招聘过程中，吸引优秀人才至关重要。
这一层可以通过优秀的品牌形象、有竞争力的薪资福利以及良好的企业文化来实现。
在职位广告或招聘网站上，突出公司的核心价值和发展前景，以吸引人才主动申请。
第三层：筛选简历筛选简历是淘汰不合适人才的过程。
通过筛选简历，企业可以挑选出与职位要求最匹配且具备潜力的候选人。
在此过程中，需要细致地阅读和评估每份简历，以确保邀请到最合适的候选人进入下一轮面试。
第四层：面试选拔面试是评估候选人能力和素质的重要环节。
在这一层，企业必须制定明确的面试流程，并由专业的面试官进行筛选和评估。
通过针对性的问题和案例分析，企业可以更好地了解候选人的技能、沟通能力和适应能力等。
第五层：背景调查背景调查是确认候选人信息真实性的关键步骤。
这一层可以通过联系候选人提供的推荐人或前雇主，了解其工作表现和职业背景。
除此之外，还可以进行身份验证和教育背景核实，以确保候选人的真实性和可靠性。
第六层：录用决策在经过前面几层筛选后，企业需要进行最终的录用决策。
在这一层，需综合考虑候选人的面试表现、背景和可接受的薪资等因素。
同时，还需要与相关部门进行沟通和协调，确保录用决策符合企业整体战略和发展需求。
第七层：员工融入成功招聘到人才并不代表任务结束，员工融入是一个长期的过程。
在这一层，需要提供良好的员工入职培训和导师制度，帮助新员工快速适应工作环境，提高工作效率。
同时，与新员工保持沟通并提供发展机会，以保持其对企业的忠诚度。
素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
营销人员招聘面试的选拔性素质模型研究
营销人员招聘面试的选拔性素质模型研究一、本文概述本文旨在深入研究并探讨营销人员招聘面试的选拔性素质模型。
在快速发展的商业环境中，营销人员的角色日益重要，他们是企业与消费者之间的桥梁，是企业形象和品牌价值的关键传播者。
因此，招聘并选拔具备高素质的营销人员成为企业成功的关键因素之一。
本文通过分析营销人员的基本职责和核心素质，构建了一个选拔性素质模型，以期为企业提供一套科学、实用的面试选拔工具。
文章首先明确了营销人员的基本职责和角色定位，包括市场分析、产品推广、客户关系维护等方面。
在此基础上，文章进一步分析了营销人员所需的核心素质，包括沟通能力、创新能力、团队合作能力等。
通过对这些核心素质的深入剖析，文章构建了一个选拔性素质模型，该模型包括知识、技能、态度和价值观等多个维度。
接下来，文章将详细介绍该选拔性素质模型在实际招聘面试中的应用。
文章将阐述如何根据模型设计面试题目和评分标准，以确保选拔过程的科学性和公正性。
文章将探讨如何结合其他选拔工具，如案例分析、模拟销售等，来全面评估应聘者的素质和能力。
文章将总结并讨论该选拔性素质模型在实际应用中的效果和改进方向。
本文旨在通过构建选拔性素质模型，为企业在招聘营销人员时提供一个全面、科学的评估工具。
通过应用该模型，企业可以更准确地识别出具备高素质的营销人才，从而为企业的发展提供有力支持。
二、文献综述随着市场竞争的日益激烈，营销人员的选拔和培养成为了企业持续发展的关键。
在此背景下，构建一套科学、有效的营销人员招聘面试的选拔性素质模型显得尤为重要。
通过对国内外相关文献的梳理与分析，本文旨在为构建这一模型提供理论支持和实证依据。
在国外的研究中，对于营销人员的素质模型已经有了较为成熟的理论体系。
例如，Kotler提出的营销概念模型强调了营销人员应具备市场洞察力、顾客导向、创新能力和团队协作能力等核心素质。
一些学者还从个人特质、知识和技能三个维度对营销人员的素质进行了深入研究。
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系如何构建基于胜任素质模型的招聘体系招聘是组织发展中至关重要的一环，直接关系到组织的人力资源配置和竞争力。
为了提高招聘的准确度和效果，许多企业开始探索和构建基于胜任素质模型的招聘体系。
胜任素质模型是指根据目标岗位的工作内容、职责和要求，确定应聘者所需具备的能力、知识和技能，并将其转化为评价标准和招聘指标的模型。
在构建基于胜任素质模型的招聘体系时，以下几个方面需要考虑和实践。
一、明确岗位需求，制定胜任素质模型在构建招聘体系之前，组织需要先明确目标岗位的工作内容、职责和要求，并据此制定胜任素质模型。
招聘岗位的工作内容和要求通常包括技能、知识、经验、个性特点等方面。
为了准确确定所需胜任素质，可以通过对现有岗位的职责和绩效进行分析，借鉴相关岗位的招聘经验，以及与岗位相关的市场调研等方式来确定。
二、招聘广告和岗位描述与胜任素质模型一致在招聘广告和岗位描述中，应该与胜任素质模型保持一致。
招聘广告通常是企业向外界宣传岗位空缺和吸引人才的重要工具，如果招聘广告中的信息与胜任素质模型不一致，可能会误导应聘者，导致招聘过程中的信息不对称。
因此，在编写招聘广告和岗位描述时，应该确保内容详实、准确，并能够清楚地反映出岗位的工作内容、要求和胜任素质。
三、借助胜任素质模型筛选简历和面试在招聘过程中，可以借助胜任素质模型对简历进行筛选，以便筛选出符合胜任素质要求的候选人。
筛选简历时可以将简历上的信息与胜任素质模型进行对比，有针对性地评估应聘者的能力和经验。
同时，在面试环节中，可以设计针对胜任素质的问题和场景，以评估应聘者的能力和适应性。
例如，可以通过案例分析、行为面试等方式来评估应聘者在具体情境下的能力和反应。
四、结合绩效考核和发展规划，完善招聘体系胜任素质模型只是招聘体系的一部分，招聘体系还应该与绩效考核和发展规划相结合，形成一个闭环。
通过跟踪和评估新员工的绩效，可以了解他们在岗位上的实际表现和胜任素质的匹配程度，并据此调整胜任素质模型和招聘指标。
基于素质模型的结构化行为面试
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出 了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模 型”，就是将人员个体素质的不同表现表式 划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰 山以下部分”。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能， 是外在表现，是容易了解与测量的部分，相 对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
为什么这是个问题? 解决方法/其它提问方式 Why is this a problem? Solution/alternatives
浪费时间Wastes time
“我们可以回到你刚才说 的……么？”“Could we go back to your earlier point on…ห้องสมุดไป่ตู้”
用现在时提问Ask questions in the present tense
问无关的信息 Asking for irrelevant information
“你通常怎么做？”“How do you usually approach that?”
没有对笼统回 答进行追问 Failure to probe generalities 没有追问“我 们”Failure to probe “we”
示例
Example
“你为那个会议做了什么计划 么？”“Did you do any planning for that meeting？”
为什么这是个问题?
种行为或胜任力 z 面试官通过追问了解每个事例的更多细节并对相应问题进行澄清 z 被面试者可能知道哪些行为正在被评估 z 对每个人使用相同的问题 z 由受过训练的面试者进行
z 基于明确的、对工作成功至关重要的行为 z 涉及真实而非假设的情境
结构化行为面试
优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用一、研发员工的优秀素质模型作为一名优秀的研发员工，需要具备多个素质和能力，才能在科技创新和产品研发领域中取得卓越的成就。
以下是一个较为完整的研发员工优秀素质模型：1.专业知识：对所从事领域的专业知识要有深入、广泛的了解，并能够不断更新和补充知识，以应对快速变化的科技发展。
2.创新能力：具备创造力和创新思维，并能够将创新思想转化为切实可行的解决方案。
研发员工应该能够发现问题、提出问题和解决问题，不断改进和优化产品和技术。
3.团队合作：能够与团队成员良好协作，有较强的沟通能力和合作精神，能够有效地组织和管理团队工作。
4.项目管理能力：具备良好的项目管理能力，包括项目规划、进度控制、资源调配、风险评估等，能够高效地完成项目任务。
5.问题解决能力：能够分析和解决各类技术问题和困难，提供有效的解决方案，并能在面对挫折和失败时保持冷静和乐观的态度。
6.学习能力：具备快速学习新知识和技能的能力，能够不断追求进步，提升自己的综合实力。
7.质量意识：研发员工需要具备高度的质量意识，严格遵守工作规范和标准，不断追求产品的优化和品质的提升。
8.领导能力：在团队中能够承担领导职责，具备一定的团队管理和指导能力，能够带领团队取得优秀的成果。
9.持续创新：具备持续创新的精神和习惯，能够不断追求卓越，勇于尝试新思路和新方法，推动企业和团队的创新发展。
二、在人员招聘中的应用研发员工的素质模型对于人员招聘至关重要。
以下是其在人员招聘中的应用：1.岗位描述与招聘要求：根据研发员工的素质模型，招聘方可以明确岗位描述和招聘要求，并在招聘广告中详细描述所需素质和能力，以过滤不符合要求的应聘者。
2.面试评估：在面试过程中，招聘方可以通过针对研发员工的素质模型提出相关问题，评估应聘者的专业知识、创新能力、团队合作能力等，从而确定其是否适合该岗位。
3.技能测试：通过组织技能测试，对应聘者的实际技能进行验证，以确保其在所需领域具备足够的技术能力。
【招聘面试】招聘与配置：员工素质测评体系构建
P84
六、品德测评法
1、FRC品德测评法 P84 2、问卷法 形式：卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、 明尼苏达多相问卷 3、投射技术 特点：测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、 反应的自由性。
P84-P85
七、知识测评
知识测评—— 对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测 量与评价。 美国布鲁姆提出的六个层次——从低到高排列， 分别是记忆—理解—应用—分析—综合—评价 我国提出的三个层次：记忆—理解—应用 试题正态分布
P125
二、无领导小组讨论
（一）概念：简称LGD，是评价中心方法的 主要组成部分，是指由一定数量的一组被 评人（6-9人），在规定时间内（约1小时） 就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员 处于平等的地位，并不指定小组的领导者 或主持人。 （二）类型：无情景性和情景性、不定角 色和指定角色
P126-P127（三）优缺点 Nhomakorabea
1、优点：具有生动的人际互动效应； 能在被评价者之间产生互动； 讨论过程真实，易于客观评价； 被评价者难以掩饰自己的特点； 测评效率高。 2、缺点：题目的质量影响测评的质量； 对评价者和测评标准的要求较高； 应聘者表现易受同组其他成员影响； 被评价者的行为仍然有伪装的可能性；
P99-P100
二、面试的类型与发展趋势
（一）类型
1、根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化、 非结构化和半结构化
2、根据面试实施的方式，面试可以分为单独面试 （序列化）和小组面试（同时化）。 3、根据面试的进程，面试可以分为一次性面试与 分阶段面试。 4、根据面试题目的内容，面试可以分为情景性面 P100 试和经验性面试。
招聘面试素质模型测评表
人员招聘素质模型面试综合测评表姓名性别应聘岗位面试内容评论因素1.仪容、穿着能否得体2.行为、举止能否沉稳、庄重、大方举止仪表3.叩门、走路、坐姿、站立等的仪态能否切合礼仪4.口语能否高雅、礼貌1．情绪的控制2．言论的拘束3．行为的控制4人品成熟程度（情绪稳固性、心理健康等）性格与情绪5.性格特点与职位的般配性年纪应聘日期发问与察看或许其余测评方式权重分数测评分数行为察看51. 你如安在重担与压力下掌握自己?2.你所经历的情绪起伏归哪一类 ?顶峰多高 ?低谷多低 ?3.描绘一种你一生最生气的情况。
4.描绘一种你的情绪控制不合适的情况。
105.你最难以忍耐的事是什么 ?你当时是怎么办理的6.你曾最难接受的责备是什么1．关于所从事的职位能否热爱2．来本单位工作是由于酬劳仍是其余因素求职动机、心态、3．换工作与求职的原由是什么职业规划4．本单位所供给的岗位或工作条件可否知足其工作要乞降愿望5．对自己的职业定位与职业规划1.教育培训状况2.培训的课程教育培训与知识 3. 有那些理论知识、能否系统构造1.你认识解我们公司吗？选择本公司的原由是什么2.你选择本公司最重视什么 ?3.你希望公司如何安排你的工作待遇4.你以为这一职位波及到哪些方面的工作？5.你为何想做这份工作？6.你为何以为你能胜任这方面的工作？7.您在选择职业的最重视因素是什么？8.近五年的职业发展有何规划1 ．你参加过那些院校或许专业的管理咨询培训机构的培训2．培训过哪些课程，你有什么收获3．你知道 PDCA 是什么意思吗10101.工作的时间、工作的职责与业绩2.可否从工作经验中总结出成功的规律工作经历与经验、1．胜任该岗位的专业知识2．胜任该岗位的专业技术岗位专业知识、技术1请你描绘一下你的工作及职能2.请你举例说明你这些年工作中成功的地方与失败的地方，原20因是什么？3.你以为做好这个职位最重要的是什么提详细岗位需要的专业知识与专业技术比方：人力资源经理以上岗位就能够问什么是KPI人力资源的六大模块是哪些等比方；营销经理以上岗位就能够问4P 是什么意思15采纳那些销售渠道等1. 请你用 5 分钟的时间介绍一下自己1.语言表述能力。
素质模型建立-及在招聘中的应用
能力素质模型
简言之,能力素质模型(competency model)就是为完成 某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合 ,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平 通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。
定义 想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自
己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。
1级 2级
表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现 为具体行动
3级 4级
3等级
4等级 描述
素质的表现形式：责任心
定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作， 能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。
能力素质模型构成
• 核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在 何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
• 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
A专业能力素质
A职位族
例如: 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力
1级 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。
2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证 工作按要求标准完成。
3级 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内 任务的理由。
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可能内部 招聘人数
可能流失 人数( 升 级、转换 和离职 )
外部招聘 人数
22
招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数
➢ 质量第一，数量第二 ➢ 没有数量就没有质量
准备签约人数 通知面试人数
那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考: 最终签约：决定录用=?
通知笔试人数 决定录用：通知面试=?
➢ 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
招聘的原则
❖效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； ❖双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、 改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质， 在竞争中取胜； ❖公平公正原则；标准不一，就业歧视； ❖确保质量的原则； 能位匹配和全体相容；
应聘者资料
一号应聘者：朱金凤
二十岁就毕业于北京 联合大学商务学院，身高 一米七零，主修商务信息 系统，是WBSA商务策划师， 工作三年，有策划营销经 验。
二号应聘者：王 彬
北京理工大学毕业， 主修机械电子，曾在大 型外企做技术员，计划 进修营销知识，喜欢玩 电脑游戏。
三号应聘者：汪潇南
北京工业大学毕业， 材料科学与工程及国际经 济与贸易双学士，能打篮 球会唱歌，自认为最大的 优点是踏实、勤奋。
人力资源部在供求 分析的基础上初步 编制招聘计划
总经理审核
调整确定 招聘计划
根据批复明确、 调整内容或确定 方案
制订招聘政策
20
招聘需求确定
招聘需求来源于： ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
招聘需求分析阶段特别注意： ❖ 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基
战略规划
财务预算
组织文化 管理风格
19
市场环境变化
产品服务变化 对劳动力需求变化
考察劳动力数量和素质构成
《劳动法》和相应法律法规
招聘计划的制作流程
招聘计划应以业务发展计划为基础，以人力资源规划 为依托。
人力资源部门 分析人员供求状况
部门/分公司 编制招聘计划
❖用人部门需求 ❖公司业务、人员发展规划 ❖上年度招聘计划执行情况 ❖可能的流失 ❖可能的内部调整
础上； ❖ 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
有人员短缺不代表一定产生招聘需求
21
根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求
168 200
我们是否能保证招 到 37 位 素 质 高 的 员 工？我们在明年的 四个季度中每个季 度应招多少人 ？
8
13
37
部门需要 人数
部门现有 人数
12
招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 招聘策略是保证；
任职资格分析是基础； 面试考核是关键；
合理的 人力规划
科学的 资格分析
灵活的 招聘策略
有效的 面谈考核
招不招 招多少
招聘什么 样的人
如何吸引 应聘者
13
怎么选择 合格的人
招聘的基本流程
人 力 资 源 规 划
人部 事门 部设 会计 同方 用案 人
招聘、面试与胜任力模型模型建立
2014年12月6日
大卫：米开朗基罗
思考一
选对人VS培养人 哪个更重要？
你可以训练一只火鸡上树，但 不如直接找一只松鼠来的更快 些！
思考二
男人找女人的标准
白
富
美
其他？
女人找男人的标准
高
富
帅
其他？
选错老公的后果？
企业选错人才的代价？
选才案例
北京大宝公司面试区域销售经理助理案例
通知面试：通知笔试=?
23
提出职位需求计划
定义职位需求：
在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前 必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不 同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。
要定义一个职位及其需求，你要决定： ▪ 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ ▪ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； ▪ 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ ▪ 组织文化的突出特征 ； ▪ 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。
结论
方法
选人
标准
1、招聘管理概述
招聘的定义
➢ 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作
分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任
职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
➢ 核心：通过选拔实现“人—事”匹配
➢ 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，
•
能够在企业相对稳定地工作的雇员。
确定选录标准
人 员 招 募
正式 上岗
任考 职核 资确 格认
试用 期评 估
录岗 用前 人培 员训
选 录 决 定
对 应 聘 者 评
估
收集 应聘 人资 料
简历 甑选
笔
选
试
择
实
施
面
方
试
案
14
招聘流程中的关键点
1
招聘需求
2
招聘计划
3
招聘实施
4
人才选拔
பைடு நூலகம்
5
人才录用
6
招聘效果评估
招聘需求是整 个招聘工作的 起点，包括人 才的质量、数 量、结构需求
招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划
招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。
录用是针对合 格人员签订劳 动合同的过程
招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导
24
撰写职位描述
一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包 括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明 的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那 些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。
过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析
15
人力资源部门职能和角色的转变
+
+
+
16
招聘规划的分工与协作
高层管理者
高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划 的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招 聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等
人力资源部门
➢规划招聘过程； ➢组织实施招聘过程； ➢资格检验及素质测评； ➢向候选人传达信息； ➢评价招聘过程；
业务部门
➢辨认招聘需求； ➢向HR提供招聘需要； ➢专业技能测评； ➢参与向候选人传达信息； ➢参与录用决策；
录用决定
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2、招聘计划的设计
招聘环境分析
外部环境
经济条件 劳动力市场
内部环境
法律法规